市場競爭戰(zhàn)略培訓(xùn)教材(已改無錯字)
2023-02-07 01:27:52 本頁面
【正文】 可樂長大，到維珍唱片大賣場買維珍電臺上放過的唱片，去維珍院線看電影，通過 ，和她坐維珍航空去度假，享受維珍假日無微不至的服務(wù)，然后由維珍新娘安排一場盛大的婚禮，幸福地消費大量virgin避孕套，直到最后拿著維珍養(yǎng)老保險進墳?zāi)?。當然，如果不幸福的話，維珍還提供了大量的伏特加以供選擇。 2023/2/4 41 紅白相間的維珍品牌在英國的認知度達到了96%，在“英國男人最知名品牌評選”中排名第一，在“英國女人最知名品牌評選”中位列第三。但是，維珍產(chǎn)品在所處的每一個行業(yè)里都不是名列前茅的老大或老二，而是一只“跟在大企業(yè)屁股后面搶東西吃的小狗”。這正是維珍的老板布蘭森本人所期望的。 維珍總是選擇進入那些已經(jīng)相對成熟的行業(yè)，給消費者提供創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)。可以說，在它進入的每一個行業(yè)里，維珍都成功的扮演了“市場補缺者”和“品牌領(lǐng)先者”的角色。 2023/2/4 42 補缺 ——找到利基市場 維珍集團進入每一個行業(yè)時，很多分析家認為市場已很成熟，已經(jīng)被一些大集團瓜分的差不多了。維珍集團在這個時候進入市場先天就已經(jīng)落后了，如果不想撿別人剩下的東西吃，只能找到“利基市場”，只能創(chuàng)新。這正是科特勒關(guān)于“落后進入戰(zhàn)略”（ LaggardEntry Strategy）的核心所在。 布蘭森認為，在一個成熟的市場環(huán)境里競爭，競爭的壓力翻過來加劇了企業(yè)間的相互模仿，追求標準、降低成本、回避風險成了企業(yè)的游戲規(guī)則，企業(yè)自身的創(chuàng)新潛力收到了壓制，而消費者只能在價格上進行比較。這導(dǎo)致了相當糟糕的局面：管理者思想僵化、新的創(chuàng)意越來越少。這正是維珍的機會。維珍提供給目標顧客的是那些老大們沒有想到，或者是不愿意去做，而消費者其實很歡迎、很需要、能夠從中得利的產(chǎn)品和服務(wù)。 2023/2/4 43 維珍集團的經(jīng)營雖然天馬行空，涵蓋了生活的方方面面，但是所有產(chǎn)品和服務(wù)的目標客戶群都鎖定在了“不循規(guī)蹈矩的、反叛的年輕人”身上。它把握了現(xiàn)代人注重享受生活、體驗生活、追求個性的心理，贏得了年輕客戶的認同和信任，通過長期對他們的服務(wù)和研究，掌握了關(guān)于他們職業(yè)、興趣的信息，讓他們成為了維珍集團源源不斷的財富源泉。 如維珍移動采用橫向、縱向市場并重的策略，在對市場、客戶進行細分之后，將單一的移動通信產(chǎn)品或服務(wù)有機地捆綁打包，形成具有維珍品牌特色的增值服務(wù)產(chǎn)品，再通過在線和離線兩個渠道進行銷售。從縱向市場看，維珍移動把其客戶群分成四大類：體育愛好者、文藝愛好者、旅行者、家居者。 2023/2/4 44 再針對這些細分的市場把其服務(wù)分成三大類：標準服務(wù)、特別服務(wù)、其他服務(wù)。標準服務(wù)包括：免費留言信箱、短消息、來電顯示、來電等候、傳真及數(shù)據(jù)、無線上網(wǎng)、ＭＰ３下載播放、電話熱線以及服務(wù)質(zhì)量保證，這些服務(wù)都是標準化的。特別服務(wù)則是定制化的服務(wù)，包括通過短消息給興趣群體傳送即時新聞、體育比賽、文娛項目的售票信息、無線電廣播、基于地理位置的信息、交通信息、手機購物等。其他服務(wù)則給客戶和合作伙伴提供了開發(fā)交叉銷售、升級銷售的機會，例如客戶可購買手機保險、汽車路上修理應(yīng)急服務(wù)、預(yù)付費卡月度明細賬單、長達三個星期的語音留言保存以及國際漫游等等。他的電信促銷以非常趣味的方式開展，并將“一種新的生活方式”概念銷售給年輕人。如將預(yù)設(shè)的配置裝在手機里，只要打個特定的號碼，有關(guān)的商品可以送到顧客手中。維珍移動還與其集團旗下深受年輕人歡迎的航空公司、旅游業(yè)務(wù)公司、音樂公司等相互合作，捆綁銷售，為年輕的電信用戶提供不同的優(yōu)惠與配套服務(wù)。 2023/2/4 45 不拘一格的“品牌領(lǐng)先者” 雖然在各個行業(yè)里維珍集團都不是行業(yè)老大，但是布蘭森卻提出了維珍要做年輕人心目中的“品牌領(lǐng)先者”（ Brand Leading）。 《 企業(yè)家 》 的作家保羅 ?羅杰斯認為“維珍在英國的商業(yè)領(lǐng)域中是一個獨一無二的現(xiàn)象?；旧险f，它是一個非常重要的無形資產(chǎn) – 它的品牌。從金融服務(wù)業(yè)到航空業(yè)，從鐵路運輸業(yè)到飲料業(yè)，維珍時刻時消費者心中公認的品牌。在他們腦海中，這個品牌代表了質(zhì)量高、價格廉，而且時刻緊隨時尚的消費趨勢，這是其他品牌無法與之比擬的?！边@是建立在布蘭森稱之為“品牌信譽”的基礎(chǔ)之上，完全不同于傳統(tǒng)意義上的那種產(chǎn)品與服務(wù)性品牌。 2023/2/4 46 點評： 維珍公司將目標顧客定位于“不循規(guī)蹈矩的、反叛的年輕人”，向他們提供的是那些行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者沒意識到或不屑于做的空白市場。維珍創(chuàng)出了足夠多的新產(chǎn)品準確地填補這些價值缺口，既與已有市場上競爭激烈的產(chǎn)品不同，又與目標顧客的需求非常吻合，如維珍航空，維珍移動通信，維珍可樂等。 由于不具進攻色彩，跳出了現(xiàn)實市場這個競爭圈子，而最大程度地避免了直接競爭，從而逃脫了“價格戰(zhàn)”的殺身之禍。憑借價值行銷 模式得以天馬行空，頻頻出手，不斷地給大家制造驚喜。 維珍發(fā)現(xiàn)價值缺口的能力、價值創(chuàng)新的能力、利用品牌資產(chǎn)的能力、形成核心流程的能力成為其強大的利潤推動器，這也是其作為市場補缺者成功的關(guān)鍵所在。 2023/2/4 47 [案例 ] 本田公司的競爭戰(zhàn)略 一、本田先發(fā)制人的戰(zhàn)略 20世紀 50年代初，日本摩托車企業(yè)有 50多家，市場占有率最高的是東發(fā)公司，為 22%；第二位是本田公司，為 20%，僅次于東發(fā)。 此后 5年間，本田為了加速發(fā)展，果斷籌借大量貸款 ,運用 “ 先發(fā)制人 ” 戰(zhàn)略 迅速降低成本，在市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢。 2023/2/4 48 為了提高市場占有率，建立相對優(yōu)勢，最重要的是依靠挑戰(zhàn)性的、果斷的降價和投資政策，搶先占領(lǐng)市場。致使東發(fā)的市場占有率降到 4%。 相反，本田則以 44%的市場占有率取得了摩托車行業(yè)的霸主地位。本田的利潤大增，而東發(fā)由于貸款和負債，使財務(wù)狀況惡化。 2023/2/4 49 東發(fā)因自持第一，沒有對本田采取任何防御
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