【正文】 管理者的重點(diǎn) 工作對(duì)應(yīng)工資，員工與工作匹配 員工對(duì)應(yīng)工資，員工與技能相連 員工的重點(diǎn) 追求職位晉升以獲得更高報(bào)酬 追求更多技能以獲得更高報(bào)酬 必要的步驟 評(píng)價(jià)工作內(nèi)容，估值工作 評(píng)價(jià)技能，估值技能 績(jī) 效 評(píng) 估 業(yè)績(jī)考核評(píng)定 能力測(cè)試 薪 酬 增 長(zhǎng) 以年資、業(yè)績(jī)考核結(jié)果和實(shí)際產(chǎn)出為依據(jù) 以技能測(cè)試中表現(xiàn)出來的技能提高為依據(jù) 工作變動(dòng)效果 工資隨著 工作變動(dòng) 工資保持不變 培訓(xùn)的作用 是工作需要而不是員工意愿 是增強(qiáng)工作適應(yīng)性和增加報(bào)酬的基礎(chǔ) 員 工 晉 升 需要職位空缺 不需要空缺，只要通過能力測(cè)試 優(yōu) 點(diǎn) 薪酬以完成的工作的價(jià)值為基礎(chǔ) 調(diào)配彈性，減少員工數(shù)量 局 限 性 潛在的人事官僚主義，缺乏彈性 潛在的人事官僚主義，需要成本控制 ?職業(yè)評(píng)價(jià)的主要問題是，它會(huì)變成一個(gè)沉重的官僚主義負(fù)擔(dān)； ?基于能力評(píng)價(jià)系統(tǒng)的主要困難是假如不正確管理的話，其費(fèi)用將會(huì)變得特別巨大； ?基于能力的評(píng)價(jià)系統(tǒng)仍然相當(dāng)新，在實(shí)際的工資設(shè)定中并沒有顯示出它的有用性。 ?市場(chǎng)定價(jià)從放棄內(nèi)部職業(yè)聯(lián)盟到外部市場(chǎng)的反復(fù)無(wú)常乃至競(jìng)爭(zhēng)者的決策都存在著潛在的問題，實(shí)際上市場(chǎng)定價(jià)就是讓外部競(jìng)爭(zhēng)者來決定雇主內(nèi)部的工資結(jié)構(gòu)。外部競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部一致性是工資模式中最初的兩個(gè)政策標(biāo)準(zhǔn)，以下將涉及后兩個(gè)問題：雇員貢獻(xiàn)和管理。雇主運(yùn)用多種技術(shù)方法來決定如何按照貢獻(xiàn)來支付雇員工資。例如，如果不考慮績(jī)效或經(jīng)驗(yàn)，所有資深機(jī)械師每小時(shí)的工資為 。例如，以技能為基礎(chǔ)的工資結(jié)構(gòu)會(huì)造成不同技能水平比率的不同。工資值域是管理者對(duì)從事某一特殊職業(yè)建立的工資支付的限額。圖中，水平軸表示通過職業(yè)評(píng)價(jià)確定的結(jié)構(gòu)。 ? 每一等級(jí)均有自己的工資值域。 ? 、最大值與最小值。而對(duì)于打字員，其職業(yè)變化范圍較小，工資值域應(yīng)較窄。 ?每一范圍的中間值通常與雇主的工資指導(dǎo)線相一致，工資指導(dǎo)線代表公司的工資政策水平，接近于本公司競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)類似職業(yè)的支付水平。值域從中點(diǎn)兩側(cè) 1015%變化不等，以 2030%上下為最多。因?yàn)槿绻麤]有資本額或生產(chǎn)能力的擴(kuò)大，在以資歷為基礎(chǔ)的工資體系下，每單位產(chǎn)出人工成本就會(huì)加大。 ? 根據(jù)客戶經(jīng)理的業(yè)務(wù)技能、工作表現(xiàn)、客戶管理、服務(wù)水平等各方面的能力，將客戶經(jīng)理同一崗位劃分為三級(jí)九等，三級(jí)是指初級(jí)客戶經(jīng)理、中級(jí)客戶經(jīng)理、高級(jí)客戶經(jīng)理，每一級(jí)客戶經(jīng)理內(nèi)部又劃為 A、 B、 C三個(gè)等次，共九等。 ? 公司實(shí)行“三級(jí)九等寬帶薪酬”以來，現(xiàn)有客戶經(jīng)理 15名，共服務(wù)全縣卷煙零售戶 2500多名，人均服務(wù)客戶 170名，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出行業(yè)客戶經(jīng)理人均服務(wù)客戶的水平。它是值得倡導(dǎo)的寬帶薪酬。 ? “寬帶薪酬”最早在 1980年由位于美國(guó)圣迭戈的美國(guó)海軍研究所首先采用 ，是作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造等新的管理戰(zhàn)略與理念相配的新型薪酬結(jié)構(gòu)而出現(xiàn)的。 ? 寬帶這種概念來源于廣播術(shù)語(yǔ)，指單位時(shí)間內(nèi)流經(jīng)傳輸介質(zhì)的信息量比傳統(tǒng)技術(shù)下的信息量大。 ? 寬帶薪酬的特征：寬帶薪酬最大的特點(diǎn)是壓縮級(jí)別，將原來十幾甚至二十、三十個(gè)級(jí)別壓縮成幾個(gè)級(jí)別，并將每個(gè)級(jí)別對(duì)應(yīng)的薪酬范圍拉大，從而形成一個(gè)新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，以便適應(yīng)當(dāng)時(shí)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和業(yè)務(wù)發(fā)展需要。 ? 在寬帶薪酬體制中，一切靠績(jī)效證明，年功、職級(jí)不再是薪酬的決定因素。因此，對(duì)企業(yè)來講，寬帶薪酬從本質(zhì)上看更具有激勵(lì)作用。從實(shí)質(zhì)上看，二者的不同體現(xiàn)在五個(gè)方面（見下表）： 表 寬帶薪酬與傳統(tǒng)薪酬的對(duì)比 對(duì)比的內(nèi)容 績(jī)效重視程度 崗位輪換方式 組織結(jié)構(gòu) 直接上司影響力度 企業(yè)發(fā)展階段 薪酬模式 傳統(tǒng)薪酬 低 縱向上晉升 金字塔型 大 成熟期 寬帶薪酬 高 向上、向下、 扁平型 小 成長(zhǎng)期 橫向流動(dòng) ? 適用的組織結(jié)構(gòu)：傳統(tǒng)薪酬模式主要適用于金字塔型組織。扁平型組織結(jié)構(gòu)的主要特點(diǎn)是平等、學(xué)習(xí)及上、下級(jí)之間的合作與溝通，組織中注重過程與結(jié)果的價(jià)值，并且把一些控制權(quán)下放。這樣員工個(gè)人的薪酬水平很少與企業(yè)的業(yè)績(jī)掛鉤在一起，使員工喪失工作動(dòng)力和創(chuàng)造力。崗位與薪酬是被綁定在一塊，要想提高薪酬就必須晉升。 ? 直線管理人員的影響力度：在傳統(tǒng)薪酬模式中由于等級(jí)繁多，因此在基層與高層的溝通機(jī)會(huì)就很少甚至沒有接觸的機(jī)會(huì)。 ? 企業(yè)發(fā)展階段：在企業(yè)發(fā)展的初期，企業(yè)的崗位體系還沒形成，薪酬水平很難依據(jù)崗位來界定，這時(shí)來用寬帶薪酬模式，激勵(lì)效果比較明顯。澳大利亞學(xué)者伊沙克（ ）指出，管理人員在員工薪酬管理工作中堅(jiān)持公平性原則，員工才會(huì)自愿與管理人員合作，努力提高工作效率。 ? 戰(zhàn)略匹配原則：薪酬體系的最終目標(biāo)是推動(dòng)人力資源管理效能的提高，從而服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。 ? 全面激勵(lì)原則：薪酬并不是萬(wàn)能的，必須對(duì)員工實(shí)行全面的激勵(lì)。在金字塔的組織結(jié)構(gòu)中，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的貢獻(xiàn)，因而傳統(tǒng)的薪酬體制比較適合它。所以，引入寬帶薪酬時(shí)，要及時(shí)構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系，明確工資評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)及辦法，既鼓勵(lì)員工冒尖，同時(shí)通過拉大薪酬差距，限制平庸員工薪酬的上漲，也可以采取懲罰性措施，對(duì)工作業(yè)績(jī)較差的員工薪酬進(jìn)行扣減，從而從整體上限制薪酬的無(wú)限制上漲。企業(yè)的薪酬體系中“激才”和“留才”尤為重要，如何能夠使用最少的薪酬而讓最優(yōu)秀的人才為公司盡心盡力的工作，這已成為人力資源戰(zhàn)略共同的目標(biāo)。 ?寬頻支付僅有幾個(gè)等級(jí)，而等級(jí)內(nèi)值域變化很大的結(jié)構(gòu)中，工資等級(jí)數(shù)目將失去價(jià)值。 ?其一，可以適應(yīng)于無(wú)經(jīng)理層次、邊界不確定的公司，需要重新設(shè)計(jì)范圍的公司，以及規(guī)模縮小的公司。 ? 2 如何按雇員貢獻(xiàn)支付工資 ? 以績(jī)效為基礎(chǔ)的工資體系變化多樣，可以從兩個(gè)維度對(duì)大量的方法進(jìn)行分類： ? 確定衡量績(jī)效的水平，即是以個(gè)人績(jī)效還是團(tuán)隊(duì)績(jī)效來決定工資增長(zhǎng)； ? 確定績(jī)效支付是否基本工資上增加。 ? （ 1）績(jī)效工資制：與雇員個(gè)人相關(guān) ? 績(jī)效工資以個(gè)人績(jī)效為基礎(chǔ)，只與雇員個(gè)人相關(guān)，雇員對(duì)公司的貢獻(xiàn)有所差異，這種差別以工資增長(zhǎng)來衡量和體現(xiàn)。兩個(gè)在同一工資范圍的相同部門工作的雇員，績(jī)效好者將得到更快的工資增加，所以績(jī)效決定了增加多少工資以及何時(shí)得到。 ? （ 2）考績(jī)管理不善嗎？花了錢卻無(wú)大作用 ? 考績(jī)工資應(yīng)用廣泛，但為何沒有明確研究結(jié)果顯示其對(duì)績(jī)效的重要影響呢？關(guān)鍵在于考績(jī)工資的管理方法。 ? 第二是績(jī)效水平差別的范圍。 ? 考績(jī)制度：綜合的影響。 ? 太多的錢付給太多的人，效果卻不明顯。 ? 研究表明，通過恰當(dāng)運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制可使生產(chǎn)力提高 30%。但該制度不僅未能促進(jìn)該公司財(cái)務(wù)績(jī)效的提高，反而由于他們經(jīng)常銷售本不需要更換或修理的配件給顧客，而降低了顧客滿意度和信任感，為其工效掛鉤措施抹黑。 ? （ 4）以團(tuán)隊(duì)或集體為基礎(chǔ)的方法：合作是提高績(jī)效的關(guān)鍵。如生產(chǎn)汽車，每分鐘生產(chǎn)的一輛轎車，任何一個(gè)工人的增加的價(jià)值很難與其他雇員的貢獻(xiàn)相分離。 表 5 9 工效掛鉤 方法 決策 決策因素 業(yè)績(jī) 收益分配 紅利分配 目標(biāo)及原理 個(gè)人實(shí)力 個(gè)人貢獻(xiàn) 樂于長(zhǎng)期負(fù)責(zé) 控制成本 業(yè)績(jī)動(dòng)機(jī)原理 團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn) 短期行為 控制成本 業(yè)績(jī)動(dòng)機(jī)原理 整個(gè)單位成員貢獻(xiàn) 短期行為 控制成本 適用范圍 所有雇員 團(tuán)隊(duì)成員 專家與管理者 對(duì)成本的影響 增加固定成本 可變成本 可變成本 績(jī)效評(píng)估 績(jī)效鑒定等級(jí) 團(tuán)隊(duì)評(píng)估水平（成本、質(zhì)量、數(shù)量） 單位財(cái)務(wù)成本（資產(chǎn)回報(bào)率，資本回報(bào)率） 下限 績(jī)效要求的最小值 要求的成本、質(zhì)量、數(shù)量最小值 要求的財(cái)務(wù)回報(bào)最小值 上限 績(jī)效預(yù)算表 支付上限 支付上限 獎(jiǎng)勵(lì)安排 （時(shí)限和額度） 個(gè)人績(jī)效欄 依績(jī)效而定 依績(jī)效而定 工資形式 預(yù)算內(nèi)現(xiàn)金分布 現(xiàn)金總額 現(xiàn)金總額 管理方法及變化 交流 交流、參與 交流、參與 ?一般而言，很容易比較兩種基本的以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的支付方法：收益分配和紅利分配?，F(xiàn)在的生產(chǎn)能力節(jié)約比例與過去的人工成本節(jié)約比例相比是屬于團(tuán)隊(duì)全體成員的。例如，收益分配集中于團(tuán)隊(duì)工作成果，使雇員很容易看到他們能怎樣影響它，但也會(huì)引起組與組之間的競(jìng)爭(zhēng)。主要特點(diǎn)包括小規(guī)模公司的生產(chǎn)能力與成本經(jīng)營(yíng)，管理者與雇員之間相互信任的關(guān)系以及技術(shù)較好的勞動(dòng)力。工廠每個(gè)單位都有一個(gè)由工頭和雇員代表組成的生產(chǎn)委員會(huì)。 ?第三，使用計(jì)劃的公司通常采用一定公式來計(jì)算雇員所得獎(jiǎng)金數(shù)額，一般是按工資的一定比例。質(zhì)量（廢品減少）177。所以，如果年平均工資為 3萬(wàn)元，每個(gè)雇員可得 1560元。 ?第二個(gè)研究考察了一個(gè)鑄造廠實(shí)行收益分配方案 4年前與 6年后的生產(chǎn)產(chǎn)量數(shù)據(jù)。按照基本工資的一定比例支付（如基本工資的 3%），則會(huì)對(duì)產(chǎn)量、收入及安全性產(chǎn)生積極影響。 ? 然而，在某種情況下，明星績(jī)效減少，可能會(huì)導(dǎo)致混亂局面。 ? ：當(dāng)紅利超過預(yù)計(jì)水平時(shí)，將紅利的一部分分配給雇員是必不可少的。 ? 林肯電器公司生產(chǎn)焊接設(shè)備，其 3400名美國(guó)員工均對(duì)其工作的質(zhì)量及數(shù)量負(fù)責(zé)。紅利可以是一些雇員工資的兩倍。查明紅利分配方案失敗的原因：管理者失誤的決策或外部因素（如匯率變化）以及缺乏員工參與控制。 ? 加拿大的 3M公司曾使用一種紅利分配法，要求所有雇員拿出其全年工資的 6%作為風(fēng)險(xiǎn)押金。 ? 雇員抱怨說未能遇見的國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致如此結(jié)果。雇員對(duì)可變工資方案的反應(yīng)，不僅與他們的經(jīng)濟(jì)需求相關(guān)，還與方案的細(xì)節(jié)相關(guān)聯(lián)。不同團(tuán)隊(duì)和不同部門的雇員適用不同的杠桿作用率。 ?杠桿作用率。 ? 杜邦公司的利潤(rùn)分配法沒有報(bào)償時(shí)，公司也無(wú)法支付雇員的全部工資，于是被迫放棄了全部方案。第 1年雇員回報(bào)為 ： 1，第 2年是 2： 1，第 3年沒有回報(bào)。 ? 紅利分配法存在的最大問題通常是當(dāng)預(yù)期目標(biāo)未達(dá)到時(shí)，就不能支付工資。 ? 該公司在加拿大、墨西哥和馬來西亞的公司使用該方案卻降低了公司利潤(rùn)，而且新工廠都沒有克利夫蘭的設(shè)備廠生產(chǎn)率高。這些指標(biāo)決定每位雇員可得到多少紅利。紅利分配可隨時(shí)間變化（如按季度、年度支付）以及支付方式變化（如用現(xiàn)金或延至退休或合同到期時(shí)的遞延支付）。 ? 芝加哥公牛隊(duì)的 3名隊(duì)員每人表現(xiàn)提高 10%，但很難肯定是否能抵消喬丹 30%的績(jī)效降低。為什么呢？ ? 若績(jī)效范圍變化狹窄，績(jī)效優(yōu)秀者的較低生產(chǎn)率會(huì)被全部生產(chǎn)率的提高所抵消。 ?第三個(gè)研究是調(diào)查收益分配方法的工資方式對(duì)結(jié)果的影響。 ?第一個(gè)研究是對(duì)具有復(fù)雜的、依賴性較強(qiáng)職業(yè)的 28個(gè)工廠運(yùn)用收益分配法的調(diào)查，表明，一半的工廠很快有了生產(chǎn)收益的顯著提高，并在 5年的調(diào)查期間持續(xù)增加。獎(jiǎng)金的 1/3作為儲(chǔ)備；其余的在雇員（ 65%）與公司（ 35%）之間進(jìn)行分配。 ? 該方法允許通過廢品和低值易耗品的減少來增加生產(chǎn)上的利潤(rùn)，同樣也可以通過采用雇員及團(tuán)隊(duì)提出的改良建議來增加利潤(rùn)。 的獎(jiǎng)勵(lì)委員會(huì)篩選雇員與管理者提出的改良建議。 表 5 10 收益分配法的條件 公司特點(diǎn) 適用條件 規(guī)模 歷史 財(cái)務(wù)指標(biāo) 產(chǎn)品市場(chǎng) 產(chǎn)品成本 公司環(huán)境 管理方式 工會(huì)地位 加班情況 業(yè)務(wù)的周期性 部門間的依賴性 資本投資計(jì)劃 產(chǎn)品穩(wěn)定性 財(cái)務(wù)主管 交流政策 工廠管理者 管理情況 合作者地位（如果僅是大公司的一部分） 勞動(dòng)力 工廠的后勤服務(wù) 小單位，一般 500 人以下 公司歷史較長(zhǎng)，發(fā)展比較穩(wěn)定，可按公司績(jī)效情況來衡量 簡(jiǎn)單且記錄良好 能夠較好控制其產(chǎn)品銷售 可由雇員控制 開放，高度信任 參與 無(wú)工會(huì)或一個(gè)利于合作的工會(huì) 過去很少加班 整個(gè)時(shí)間較穩(wěn)定 中度或高度依賴 無(wú)投資計(jì)劃 產(chǎn)品變化少 可信，能夠深刻解釋財(cái)務(wù)指標(biāo)變化 開放的、樂于公開財(cái)務(wù)成果 可信，對(duì)工廠負(fù)責(zé)，能明確工廠目標(biāo)和計(jì)劃 技術(shù)完善，全員參與，良好的交流技能，能采用新建議和新想法 有利于規(guī)劃 有技術(shù)知識(shí)，樂于參與管理，工資較高，具有一些財(cái)務(wù)知識(shí) 維護(hù)并且工程小組有能力滿足不斷提高的要求 ?：美國(guó) 工廠收益分配法：這個(gè)方法是對(duì)計(jì)劃（一個(gè)早期團(tuán)體收益分配方法的修訂。 —— 大鍋飯性質(zhì) ? （ 4）紅利分配 ? 對(duì)于其倡導(dǎo)者來說，收益分配法不僅是一種團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制，而且是全部管理方法或管理哲學(xué)的一部分。超額完成目標(biāo)水平的紅利分配在所有雇員之間通常以基礎(chǔ)工資為比例。每種方法遵循相似的設(shè)計(jì)原則，但決定因素變化多樣。團(tuán)隊(duì)或全廠的績(jī)效用來決定工資增加。有些職業(yè)難以明確績(jī)效成果。大多數(shù)工作很復(fù)雜，雇員之間相互依賴。對(duì)零售業(yè)的調(diào)查表明，雇員對(duì)于諸如新貨展示之類的工作并不感到厭煩，即使這些工作并不是支付工資的基礎(chǔ)，或僅是該職業(yè)任務(wù)的一部分。如果以績(jī)效激勵(lì)為目標(biāo)，而非成本控制，那么更應(yīng)注意設(shè)計(jì)績(jī)效欄來激勵(lì)雇員。另外與工資相關(guān)的養(yǎng)老金、社會(huì)保險(xiǎn)以及人壽保險(xiǎn)等成本也隨之上升。