【正文】 3M公司的管理者同意并儲備了雇員的風險押金。雇員每年受到兩次關(guān)于其質(zhì)量、產(chǎn)量、依賴性、合作性及創(chuàng)新性的績效評價。采用該方法后，生產(chǎn)率大幅度提高，人工成本和雇員抱怨率大為下降。 ?第二，雇員與管理者委員會實施計劃，包括評價改良建議，采用獎勵規(guī)則，重新設計規(guī)則等。表 59比較了績效、收益分配以及紅利分配方法。但在真實環(huán)境下，確有個人激勵與預期相悖的負面作用記錄。 ? 第一，大部分方法需要將年度績效測評與工資增加相結(jié)合。它們適應了以資格和技能為基礎(chǔ)的工資結(jié)構(gòu)。而扁平性結(jié)構(gòu)就比較適用寬帶薪酬體制。隨著企業(yè)的發(fā)展，規(guī)模越大，崗位體系不斷完善，這時應用寬帶薪酬模式應加注意，不能死搬硬套，應該靈活的把兩種模式配合使用。寬帶薪酬就是為此量身定制的，因為其最大的特點是打破了傳統(tǒng)薪酬模式所維護和強化的那種嚴格的等級制度，不強調(diào)資歷，而注重績效和能力，提倡職業(yè)的發(fā)展。 ? 寬帶薪酬是一種基于員工績效而增加薪酬的現(xiàn)代薪酬模式。中國管理傳播網(wǎng) ? (1)寬帶薪酬的一個部分 —— 靜態(tài)寬帶薪酬，并非像人們推崇的那樣，是現(xiàn)代薪酬管理的重大創(chuàng)新，它其實是非常傳統(tǒng)的薪酬模式。最大值和最小值以此為基礎(chǔ)，它結(jié)合了其他雇主對做什么職業(yè)以及該職業(yè)對公司目標貢獻價值的相關(guān)判斷。工作形成不同層次， P是最有價值的職業(yè)。 ? （ 1）統(tǒng)一比率。實際上，能力是雇員為公司創(chuàng)造價值的最基本因素。 ? 這一結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢是勞動力的靈活性以及由此帶來的雇員配置層次的縮減。標準崗位的選擇至關(guān)重要。比較典型的做法是委員會以對某一工作重要性的判斷作為選擇報酬因素的基礎(chǔ)。將職業(yè)進行的分級標準是強制性的，分級的結(jié)果帶有主觀性，這一標準很難被解釋清楚和被稱為公正。 ? 一個等級結(jié)構(gòu)，差異是表明承認承擔更多的責任、知識更豐富的雇員工作成績的一個重要組成部分。 T ?工資線的畫法：連接所有分布狀況數(shù)據(jù)的中點；直接畫一條線，將大部分分布狀況數(shù)據(jù)的中點連接起來，即使有一些中點落在該線之外；應用回歸分析可以通過統(tǒng)計手段劃出一條更為精確的直線。 ?如惠普的“開放的和易懂的計劃”，默克的“完成簡明任務”。人工成本必須保持在一個公司所允許的最大限度水平上，如公司制定的“在領(lǐng)導者之間分配報酬”、“比 75%的競爭對手有利”?？偑劷鹣到y(tǒng)除了不包括這些因素以外，還不包括如成就感、自尊、友誼和個人成長機會等因素。 薪酬管理 楊生斌 02981945503 西北工業(yè)大學管理學院 ? 上市銀行董事長年薪排行 ? 深發(fā)展 法蘭克 ?無論何時何地，這些因素都應該和報酬聯(lián)系在一起，但是它們中的許多因素不是在公司控制之下的。 ?內(nèi)部合作：公司內(nèi)比較 —— 內(nèi)部和諧、內(nèi)部公平。 （ 5）平衡政策決定 ?平衡政策決定 ?多重目標和政策合理地解釋了工資體系的大量差異。 ?市場工資線將調(diào)查數(shù)據(jù)進行匯總，并揭示出競爭者之間相似職位所支付的工資。米爾科維奇和約翰 ? 忽略員工對企業(yè)所做的較大貢獻將最終使他們辭職，不利于企業(yè)競爭。 ?分級需要對每一職業(yè)都研究清楚，熟悉情況，在一個大型的、變化的企業(yè)這會變成一項令人恐懼的工作。例如制造業(yè)使用的 8個報酬因素是：基礎(chǔ)知識，電子技能，機械技能，繪圖能力，數(shù)學能力，溝通能力，安全和決策能力。所選擇的崗位必須對其他崗位具有參考價值。 ? 多技能基礎(chǔ)系統(tǒng)中員工可以從事多種職業(yè)，而知識基礎(chǔ)系統(tǒng)中的教師則是通過在同一基礎(chǔ)的知識的深化來加深其技能的深度。一個專家稱能力是“一個公司中的”。如果雇員的貢獻未能通過工資體現(xiàn)出來，工資的支付可采取統(tǒng)一比率的方法。該結(jié)構(gòu)可分為不同等級，一個等級是一組不同的工作，每一等級由若干職業(yè)構(gòu)成。調(diào)查通常提供有關(guān)實際最大值與最小值支付比率的數(shù)據(jù)以及設立的值域。它在過去和現(xiàn)在均在中國的國有企業(yè)和事業(yè)單位中得到廣泛應用，并因此而使國有企業(yè)或事業(yè)單位的薪酬管理具有濃烈的平均主義色彩。寬帶薪酬打破了原有薪酬結(jié)構(gòu)所維護和強調(diào)的嚴格職位觀念，它看重的不再是崗位，而是績效，與傳統(tǒng)的崗位制（即崗位與薪酬是一一對應的）相比，它更注重的是績效的概念。即如果一個員工的績效突出，在較低的薪酬級別中也可以得到較高的薪酬水平。需要注意的是，強調(diào)個人能力的寬帶薪酬模式與強調(diào)崗位的等級制薪酬模式并非相互矛盾、相互排斥，而是相互補充。從一個企業(yè)的發(fā)展史來看，在企業(yè)發(fā)展的初期，由于人員較少，崗位體系尚未形成，所以比較適用于寬帶薪酬；隨著企業(yè)的發(fā)展，等級制薪酬模式的優(yōu)勢較明顯；當企業(yè)到達穩(wěn)定期時，寬帶薪酬與傳統(tǒng)薪酬相結(jié)合，所表現(xiàn)出優(yōu)勢就非常明顯。 ?其二，該方法適用于增加新公司的交互聯(lián)系功能及其發(fā)展。對雇員而言，由于時間限制，很難將自己今天所得工資的增加與幾個月前的行為結(jié)合起來考慮。對零售業(yè)的調(diào)查表明，雇員對于諸如新貨展示之類的工作并不感到厭煩，即使這些工作并不是支付工資的基礎(chǔ)，或僅是該職業(yè)任務的一部分。每種方法遵循相似的設計原則，但決定因素變化多樣。 的獎勵委員會篩選雇員與管理者提出的改良建議。 ?第三個研究是調(diào)查收益分配方法的工資方式對結(jié)果的影響。這些指標決定每位雇員可得到多少紅利。 ? 杜邦公司的利潤分配法沒有報償時，公司也無法支付雇員的全部工資，于是被迫放棄了全部方案。 ? 雇員抱怨說未能遇見的國外競爭導致如此結(jié)果。 ? 林肯電器公司生產(chǎn)焊接設備，其 3400名美國員工均對其工作的質(zhì)量及數(shù)量負責。 ?第二個研究考察了一個鑄造廠實行收益分配方案 4年前與 6年后的生產(chǎn)產(chǎn)量數(shù)據(jù)。工廠每個單位都有一個由工頭和雇員代表組成的生產(chǎn)委員會。 表 5 9 工效掛鉤 方法 決策 決策因素 業(yè)績 收益分配 紅利分配 目標及原理 個人實力 個人貢獻 樂于長期負責 控制成本 業(yè)績動機原理 團隊貢獻 短期行為 控制成本 業(yè)績動機原理 整個單位成員貢獻 短期行為 控制成本 適用范圍 所有雇員 團隊成員 專家與管理者 對成本的影響 增加固定成本 可變成本 可變成本 績效評估 績效鑒定等級 團隊評估水平（成本、質(zhì)量、數(shù)量） 單位財務成本（資產(chǎn)回報率，資本回報率） 下限 績效要求的最小值 要求的成本、質(zhì)量、數(shù)量最小值 要求的財務回報最小值 上限 績效預算表 支付上限 支付上限 獎勵安排 （時限和額度） 個人績效欄 依績效而定 依績效而定 工資形式 預算內(nèi)現(xiàn)金分布 現(xiàn)金總額 現(xiàn)金總額 管理方法及變化 交流 交流、參與 交流、參與 ?一般而言，很容易比較兩種基本的以團隊為基礎(chǔ)的支付方法：收益分配和紅利分配。 ? 研究表明，通過恰當運用激勵機制可使生產(chǎn)力提高 30%。 ? （ 2）考績管理不善嗎？花了錢卻無大作用 ? 考績工資應用廣泛，但為何沒有明確研究結(jié)果顯示其對績效的重要影響呢？關(guān)鍵在于考績工資的管理方法。 ?其一，可以適應于無經(jīng)理層次、邊界不確定的公司，需要重新設計范圍的公司，以及規(guī)?？s小的公司。在金字塔的組織結(jié)構(gòu)中，強調(diào)個人的貢獻，因而傳統(tǒng)的薪酬體制比較適合它。 ? 企業(yè)發(fā)展階段：在企業(yè)發(fā)展的初期，企業(yè)的崗位體系還沒形成，薪酬水平很難依據(jù)崗位來界定，這時來用寬帶薪酬模式，激勵效果比較明顯。扁平型組織結(jié)構(gòu)的主要特點是平等、學習及上、下級之間的合作與溝通，組織中注重過程與結(jié)果的價值，并且把一些控制權(quán)下放。 ? 寬帶薪酬的特征：寬帶薪酬最大的特點是壓縮級別，將原來十幾甚至二十、三十個級別壓縮成幾個級別，并將每個級別對應的薪酬范圍拉大，從而形成一個新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，以便適應當時新的競爭環(huán)境和業(yè)務發(fā)展需要。 ? 公司實行“三級九等寬帶薪酬”以來，現(xiàn)有客戶經(jīng)理 15名，共服務全縣卷煙零售戶 2500多名，人均服務客戶 170名，遠遠高出行業(yè)客戶經(jīng)理人均服務客戶的水平。 ?每一范圍的中間值通常與雇主的工資指導線相一致，工資指導線代表公司的工資政策水平，接近于本公司競爭者對類似職業(yè)的支付水平。圖中，水平軸表示通過職業(yè)評價確定的結(jié)構(gòu)。雇主運用多種技術(shù)方法來決定如何按照貢獻來支付雇員工資。同報酬因素一樣，它們來源于行政領(lǐng)導對這個公司的信念和戰(zhàn)略。 ? A類操作員可以做所有的職業(yè)，此外，還可以承擔計劃和領(lǐng)導團隊的職責。由海氏協(xié)會（ 、惠悅、合益）發(fā)明，是一種綜合評價方法，在國內(nèi)外運用廣泛；這種方法的起點雖然仍然是以崗位分析為起點，但要求按照評價因素進行規(guī)范。一般報酬因素包括：技能、努力程度、職責和工作條件。 ?然而分級法很少被推薦使用。所有這些會使企業(yè)在競爭中取得更大的優(yōu)勢。 表 工資水平與目標間的可能關(guān)系 工資目標 政策 吸引力 挽留力 人工成本承受力 減少不滿 增加產(chǎn)量 超過 + + ？ + ？ 相等 = = = = ？ 低于 ？ + ？ 來源： 喬治 ?把不同職業(yè)的工資水平分布狀況數(shù)據(jù)在一張圖表中連接起來，在主要的分布狀況數(shù)據(jù)間畫一條線就形成了一條工資線。 ?決定系統(tǒng)的費用、判斷它是否能實現(xiàn)目標、傳達雇員對其工資的感受以及在系統(tǒng)與雇員之間進行交流都像原始設計一樣重要。 ?其次，如果人工成本在一個公司的總成本中所占比重較大，就會直接影響這個公司的產(chǎn)品價格。 ?總報酬對總獎金：盡管升遷、職位選擇、訓練機會、公認的出色工作的獎勵等因素非常重要，但公司報酬總定義中不包括這些因素，甚至不包括職業(yè)保險。 紐曼 995萬元 ? 民生銀行 董文標 ? 浦發(fā)銀行 金運 ? 中國銀行 肖鋼 ? 工商銀行 姜建清 130萬元 ? 興業(yè)銀行 高建平 ? 華夏銀行 劉海燕 ? 招商銀行 秦曉不在招行領(lǐng)薪酬 ? 上市銀行行長年薪排行 ? 深發(fā)展 法蘭克 現(xiàn)金總數(shù) 基本工資 變動工資 獎金 酬金 福利 工作和個人生活 假日 假期 托兒養(yǎng)老 個人工作方案 請假 退休金和凈值累計 退休金 退休金和凈值累計 退休金 延期納稅計劃 購買股票計劃 健康保險 個人福利方案 藥品 、 牙科 、 視力計劃 災難撫恤 心理衛(wèi)生保健 處方藥品 收入財產(chǎn)保護 疾病和意外事故補貼 長期殘廢 團體人壽保險 旅行事故保險 長期護理保險 雇員服務 雇員銷售 家庭財產(chǎn)抵押 獎學金 學費 社區(qū)服務基金 配合捐款 教育和培訓 薪酬結(jié)構(gòu) ?薪酬是經(jīng)營中的一個主要成本，也是調(diào)動雇員積極性、留住雇員、吸引雇員的一個最主要的手段，所以需要精心管理。 ?合作是建立在工作內(nèi)容基礎(chǔ)上的，需要技術(shù)和能力，或是兩者的結(jié)合。 ?許多相互競爭的公司提供給雇員的報酬是依據(jù)其競爭對手的標準來確定的，這些工資可能在工資體系建議范圍之外，因此，內(nèi)部合作時可能不遵守政策。 ?一個雇主所支付的工資低于、等于，還是高于市場工資就是其工資政策的具體實施。 W 因此，企業(yè)要根據(jù)自身的實際情況決定采用平均或等級結(jié)構(gòu)。因為它的結(jié)果很難把握，而且常常要花費很大的代價來解決由于分級而產(chǎn)生的問題。要選擇報酬因素，公司要提出能增值的工作有哪些。 ?海氏工資系統(tǒng)通常使用三個支付報酬因素： ?智能水平（） :有關(guān)科學知識、新技術(shù)與實際方法；管理訣竅；人際關(guān)系技巧 ?解決問題能力 :思維環(huán)境；思維難度 ?承擔的職務責任 :行動的自由度；職務對結(jié)果形成所起的作用；職務責任 ?職位相對價值基于 ? 1）知識（）＝專門技術(shù)＋管理技巧 +人際關(guān)系技巧 ?2）解決問題能力（ ）＝思維環(huán)境 + 思維挑戰(zhàn) ?3）職責（）＝自由度 +工作的寬度 ? 1）＋ 2）＋ 3） = 影響（） 海氏點數(shù)（ ） 職業(yè) ：書店經(jīng)理 選一項： 管理 √ 技術(shù) 報酬因素 層次 比重 = 總分 工作條件： 環(huán)境 風險 1 2 3 4 5 10% 10 10% 10 √ √