mba戰(zhàn)略管理之超強(qiáng)競爭培訓(xùn)課件(編輯修改稿)
2025-01-30 14:34 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 娛樂工具，并成為身份地位的象征。 第三輪競爭互動(dòng)：創(chuàng)造模仿障礙 嚇阻定價(jià) 秘密信息 （ 可口可樂的秘方 ） 規(guī)模經(jīng)濟(jì) （ Size economies ） 報(bào)復(fù)威脅 專利 捆綁產(chǎn)品銷售 （ 追隨者不可能找到所有的組成部分 ） 轉(zhuǎn)換成本 限制性 （ 比如 ， 地理區(qū)域 ） 或者授權(quán) 時(shí)間 $ / Unit 時(shí)間 $ / Unit 成本 成本 價(jià)格 引入期的價(jià)格保護(hù) 追隨者進(jìn)入 價(jià)格競爭 第四輪競爭互動(dòng)：克服障礙 如果追隨者有豐富的資源或者進(jìn)行流程創(chuàng)新，嚇阻定價(jià)有可能失效； 秘方失效：反向工程；試驗(yàn) 經(jīng)濟(jì)性無效： 流程創(chuàng)新； 在一個(gè)區(qū)域建立規(guī)模之后再向外擴(kuò)張，比如日本的汽車制造商； 市場的成長擴(kuò)大超過了先動(dòng)者的供應(yīng)能力 在創(chuàng)新者也會(huì)受到損失的情況下，報(bào)復(fù)威脅不可信 專利的保護(hù)限制僅僅使模仿的成本提高了 11% 捆綁產(chǎn)品：通過合資或者垂直整合克服 轉(zhuǎn)換成本：通過廣告、促銷等手段。可能隨著跟隨者獲取收益，市場會(huì)更加有吸引力。 第五輪競爭互動(dòng)：轉(zhuǎn)換或者躍進(jìn) 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換 比如說， 康柏 從最初高價(jià)位的創(chuàng)新者向低成本的制造者的轉(zhuǎn)換 蛙跳戰(zhàn)略 Cyrix公司用 18月開發(fā)出 486芯片，而一般的行業(yè)周期是 34年，花費(fèi)只有英特爾最初投資的 4%。當(dāng)然， Cyrix也希望能以此反超英特爾。 寶潔在日本推出超薄紙尿布 麥當(dāng)勞通過將自己重新定義為一個(gè)餐廳而不僅僅是賣漢堡的地方 ， 從而實(shí)現(xiàn)競爭上的躍進(jìn) 。 第六輪競爭互動(dòng)：向下游的垂直整合 通過向下游（其實(shí)也可以考慮向上游）整合形成新的能力或?qū)Ｓ兄R(shí) 索尼通過兼并哥倫比亞電影公司進(jìn)入娛樂內(nèi)容提供領(lǐng)域，但是這一戰(zhàn)略被松下所模仿。 問題的關(guān)鍵在于能否獲得豐富的資源幫助公司建立核心業(yè)務(wù) 上游整合，電視機(jī)產(chǎn)業(yè)的競爭 公司積累起技術(shù)資源， 以此創(chuàng)造競爭優(yōu)勢 首先向新市場移動(dòng)：先驅(qū) 追隨者模仿跟進(jìn)，并克服轉(zhuǎn)換成本和品牌忠誠度障礙 先行者設(shè)置模仿障礙 追隨者克服障礙，并復(fù) 制先驅(qū)者的資源基礎(chǔ) 先驅(qū)者實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換，采取放棄進(jìn) 行產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和技術(shù)創(chuàng)新的方法 積累資源，同追隨者競爭制造技能 價(jià)格戰(zhàn) 先行者運(yùn)用蛙跳式戰(zhàn)略（ Leapfrog Strategy ）獲取新的資源基礎(chǔ) 先行者向價(jià)值鏈 下游移動(dòng)，尋找附 加值更高的產(chǎn)品 每一個(gè)循環(huán)都會(huì) 提高成本和風(fēng)險(xiǎn) 時(shí)機(jī)和專有知識(shí)的競爭循環(huán) 四、建立和摧毀堡壘的競爭 傳統(tǒng)的理論強(qiáng)調(diào)，進(jìn)入障礙是競爭優(yōu)勢的重要來源 限制競爭者的數(shù)目可以提高獲利，因?yàn)檫@樣能降低產(chǎn)業(yè)中競爭對(duì)手間的敵對(duì)程度、買方左右企業(yè)的力量、供應(yīng)商左右企業(yè)的力量，以及潛在進(jìn)入者以類似的或替代產(chǎn)品所造成的威脅。 波特告訴我們進(jìn)入障礙的構(gòu)成，構(gòu)筑障礙是一種重要的戰(zhàn)略行道，但是 超強(qiáng)競爭理論強(qiáng)調(diào)，進(jìn)入障礙不能建立永久的壁壘，只能制造暫時(shí)的延誤 —— 建立和摧毀堡壘的競爭階梯 進(jìn)攻競爭對(duì)手的堡壘 設(shè)置障礙以建立堡壘 原有廠商的短期反攻 原有廠商為時(shí)以晚的行動(dòng) 克服障礙 長期的反攻 動(dòng)蕩的均勢 原有廠商的回應(yīng)行動(dòng) 競爭互動(dòng)之一：設(shè)置障礙以建立堡壘 優(yōu)勢來源 對(duì)客戶的了解 客戶對(duì)地區(qū)品牌的忠誠度 近距離運(yùn)作的低成本 阻止國外企業(yè)進(jìn)入的政府障礙 控制當(dāng)?shù)氐匿N售系統(tǒng) 地方的風(fēng)俗、 所在國獨(dú)特因素的優(yōu)勢 控制本土市場的占有率 過程 營造堡壘 專心堡壘內(nèi)市場 主宰堡壘內(nèi) 資源剩余 追求成長和實(shí)力 尋求擴(kuò)張 —— 競爭互動(dòng)之二：進(jìn)攻競爭對(duì)手的堡壘 策略：蠶食法 成功因素 盡可能避免或拖延報(bào)復(fù)的行動(dòng) 運(yùn)用適當(dāng)?shù)馁Y源 集中全力于一點(diǎn) 先攻擊弱點(diǎn) 減低失敗的風(fēng)險(xiǎn) 保護(hù)自家基地 結(jié)果：引起對(duì)手反擊 — 競爭互動(dòng)之三：原有廠商的短期反攻 強(qiáng)勢的原有廠商 迅雷不及掩耳的價(jià)格戰(zhàn) 新產(chǎn)品 靜觀其變 弱勢的原有廠商 建立新的障礙并改變游戲的規(guī)則 象征性地抵抗一下 退步任其進(jìn)入，棄守 放任與姑息 整體來看，不論強(qiáng)勢弱勢，絕大多數(shù)原有廠商對(duì)待入侵者最平常的反應(yīng)就是沒有反應(yīng)。原因：成本過高，得不償失 結(jié)果 入侵者取得立足之地 其它潛在進(jìn)入者跟進(jìn) 入侵者站穩(wěn)腳跟，目標(biāo)升級(jí) —— 競爭互動(dòng)之四：原有廠商為時(shí)以晚的行動(dòng) 原有廠商若靜觀其變而沒有全力保護(hù)自己的地盤，最后會(huì)落到為防御自己而戰(zhàn)的地步。尤其是，原有廠商若沒有保護(hù)好自己的地盤，會(huì)讓進(jìn)入者的數(shù)目
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