【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 —— 交貨（準(zhǔn)時(shí)） —— 誠(chéng)信（對(duì) GE的人行賄受賄） ?節(jié)約采購(gòu)成本的方法：網(wǎng)上競(jìng)標(biāo)、電子商務(wù) 企業(yè)管理的戰(zhàn)略性地位日益受到國(guó)內(nèi)企業(yè)的關(guān)注，但現(xiàn)代采購(gòu)理念在中國(guó)的發(fā)展過(guò)程中，由于遭遇的“阻力來(lái)源”不同，企業(yè)解決問(wèn)題的方法各異等原因，就被予以了不同的詮釋。下面分別以勝利油田、海爾集團(tuán)以及上海通用汽車為代表，介紹的幾種“采購(gòu)現(xiàn)象”。 Case 3：三種“采購(gòu)現(xiàn)象”背后的觀念對(duì)碰 1．勝利油田現(xiàn)象 在采購(gòu)體制改革方面，許多國(guó)有企業(yè)和勝利石油境遇相似，雖然集團(tuán)購(gòu)買、市場(chǎng)招標(biāo)的意識(shí)慢慢培養(yǎng)起來(lái)，但企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)卻給革新的實(shí)施帶來(lái)了極大的阻礙。勝利油田每年的物資采購(gòu)總量約 85億人民幣，涉及 56個(gè)大類， 12萬(wàn)項(xiàng)物資。行業(yè)特性的客觀條件給企業(yè)采購(gòu)管理造成了一定的難度，然而最讓勝利油田決策者頭痛的卻是其他問(wèn)題。 物料采購(gòu)方面的難言之苦：勝利油田目前有 9000多人在作物資供應(yīng)管理，龐大的體系給采購(gòu)管理造成了許多困難。勝利每年采購(gòu)資金的 85個(gè)億中，有 45個(gè)億的產(chǎn)品與勝利油田有各種隸屬和姻親關(guān)系的工廠生產(chǎn)，很難將其產(chǎn)品的質(zhì)量和市場(chǎng)同類產(chǎn)品比較，而目?jī)r(jià)格一般要比市場(chǎng)價(jià)高。 面對(duì)這樣的現(xiàn)狀，目前能做到的就是逐步過(guò)渡，拿出一部分采購(gòu)商品來(lái)實(shí)行市場(chǎng)招標(biāo)，一步到位是不可能的。 勝利油田的現(xiàn)象說(shuō)明，封閉的體制是中國(guó)國(guó)有企業(yè)更新采購(gòu)理念的嚴(yán)重阻礙。中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)，尤其是國(guó)有企業(yè)采購(gòu)管理薄弱，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)、短缺經(jīng)濟(jì)下粗放的采購(gòu)管理模式依然具有強(qiáng)大的慣性。采購(gòu)環(huán)節(jié)漏洞帶來(lái)的阻力難以消除。 2． 海爾現(xiàn)象 與大型國(guó)有企業(yè)相比 ， 一些已經(jīng)克服了體制問(wèn)題 ， 全面融入國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè) ， 較容易接受全新的采購(gòu)理念 ， 這類型的企業(yè)中海爾走在最前沿 。 海爾采取的采購(gòu)策略是利用全球化網(wǎng)絡(luò) ， 集中購(gòu)買 。 以規(guī)模優(yōu)勢(shì)降低采購(gòu)成本 ， 同時(shí)精簡(jiǎn)供應(yīng)商隊(duì)伍 。 對(duì)于供應(yīng)商的管理方面 ， 海爾采用的是 SBD模式 ,即共同發(fā)展供應(yīng)業(yè)務(wù) 。 海爾有很多產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案直接交給廠商來(lái)做 ， 很多零部件是由供應(yīng)商提供今后兩個(gè)月市場(chǎng)的產(chǎn)品預(yù)測(cè) ,并將待開發(fā)產(chǎn)品形成圖紙 ， 這樣一來(lái)供應(yīng)商真正成為了海爾的設(shè)計(jì)部和工廠 ， 加快開發(fā)速度 。 這與傳統(tǒng)的企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的不同在 :它從供需雙方簡(jiǎn)單買賣關(guān)系 ， 成功轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 ， 是一種共同發(fā)展的雙贏策略 。 網(wǎng)上采購(gòu)平臺(tái)的應(yīng)用是海爾優(yōu)化供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的主要方法 ,其主要做法是： ① 網(wǎng)上訂單管理平臺(tái) 。 ② 網(wǎng)上支付平臺(tái) 。 ③ 網(wǎng)上招標(biāo)競(jìng)價(jià)平臺(tái) 。 ④ 在網(wǎng)上可與供應(yīng)商進(jìn)行信息互動(dòng)交流 ， 實(shí)現(xiàn)信息共享 ， 強(qiáng)化戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 。 可見 ， 利益的獲得是一切企業(yè)行為的原動(dòng)力 ， 成本降低 、與供應(yīng)商雙贏關(guān)系的穩(wěn)定發(fā)展帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益 ， 促使眾多企業(yè)以積極的態(tài)度引進(jìn)和探索先進(jìn) 、 合理的采購(gòu)管理方式 。 與勝利油田相似 ， 由于企業(yè)內(nèi)部尤其是大集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部采購(gòu)權(quán)的集中 ， 使海爾在進(jìn)行采購(gòu)環(huán)節(jié)的革新時(shí) ， 也遇到了涉及 “ 人 ” 的觀念轉(zhuǎn)變和既得利益調(diào)整的問(wèn)題 。 然而與勝利油田不同的是 ， 海爾在管理中已經(jīng)建立起適應(yīng)現(xiàn)代采購(gòu)和物流需求的扁平化模式 ， 在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的自我施壓過(guò)程中 ， 海爾已經(jīng)有足夠的能力去解決有關(guān)人的兩個(gè)基本問(wèn)題： — 是企業(yè)首席執(zhí)行官對(duì)現(xiàn)代采購(gòu)觀念的接受和推行力度 ， 二是示范模式的層層貫徹與執(zhí)行 ， 徹底清除采購(gòu)過(guò)程中的 “ 暗箱 ” 。 3．通用現(xiàn)象 通用的采購(gòu)體系沒有經(jīng)歷體制、機(jī)構(gòu)改革過(guò)程中的陣痛，全球集團(tuán)采購(gòu)策略和市場(chǎng)競(jìng)標(biāo)體系自公司誕生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽車集團(tuán) —— 通用汽車的全球采購(gòu)聯(lián)盟系統(tǒng)之中。通用的采購(gòu)已經(jīng)完全上升到企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的高度，并與企業(yè)的供應(yīng)鏈管理密切結(jié)合在 — 起。 作為世界上最大的汽車集團(tuán)，通用擁有強(qiáng)大的全球化采購(gòu)系統(tǒng)。 1993年，通用汽車提出了全球化采購(gòu)的思想，并逐步將各分部的采購(gòu)權(quán)集中到總部統(tǒng) — 管理。 在資源得到合理配置的基礎(chǔ)上，通用開發(fā)了一整套供應(yīng)商關(guān)系管理程序，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估。同時(shí)，通過(guò)對(duì)全球物流路線的整合，通用將繁雜的海運(yùn)線路集成為簡(jiǎn)單的洲際物流線路。采購(gòu)和海運(yùn)路線經(jīng)過(guò)整合后，不僅是總體采購(gòu)成本大大降低，而且使各個(gè)公司與供應(yīng)商的談判能力也得到了質(zhì)的提升。 4． 評(píng)述 這是一個(gè)專門講述在我國(guó)市場(chǎng)上同時(shí)存在的三種不同采購(gòu)理念的案例 。 從一般意義上說(shuō) ， 采購(gòu)是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)或物流的起點(diǎn) ， “ 按需采購(gòu) ” 是采購(gòu)的基本前提 ， 要求以盡量小的費(fèi)用 ， 最低的價(jià)格購(gòu)進(jìn)所需的貨物 。 而基于現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理模式下的采購(gòu)管理 ， 則更突出了現(xiàn)代采購(gòu)的內(nèi)涵 ， 即：一是 ，為訂單采購(gòu) ， 而不是為庫(kù)存采購(gòu)；二是 ， 從一般買賣關(guān)系發(fā)展為戰(zhàn)略伙伴關(guān)系；三是 ， 變多源供應(yīng)為少源供應(yīng)；四是 ， 變大批量少批次采購(gòu)為小批量多批次采購(gòu) 。 本案例中所代表的三種 “ 采購(gòu)現(xiàn)象 ” ， 直接反映出在我國(guó)改革開放和體制轉(zhuǎn)型時(shí)期 ， 不同的市場(chǎng)理念和管理模式下 ，企業(yè)采購(gòu)的現(xiàn)狀 。 變革需要面對(duì)一些現(xiàn)實(shí)問(wèn)題 ， 但從另一個(gè)角度看 ， 我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)采購(gòu)在整個(gè)企業(yè)物流管理中的重要地位已經(jīng)被企業(yè)所認(rèn)識(shí) ， 這對(duì)于我們的國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)是一大進(jìn)步 。 從案例中 ， 不同 “ 采購(gòu)現(xiàn)象 ” 背后 ， 可以看到 “ 采購(gòu)理念 ” 在中國(guó)發(fā)展中遇到的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題 ， 不僅在于企業(yè)對(duì)先進(jìn)思維方式的消化能力 ， 更重要的是在不同的體制和經(jīng)濟(jì)社會(huì)背景下的執(zhí)行與操作 。 在我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展方向 ， 參與國(guó)際經(jīng)濟(jì)大循環(huán)的趨勢(shì)都已非常明確 ， 但運(yùn)行中的艱辛是所有企業(yè)決策者都深有感觸體會(huì)的 ， 究其原因：一是理念 ， 二是能力 。 （ 1） 特點(diǎn)與啟示 ① 本案例中所介紹的勝利油田 、 海爾集團(tuán)以及上海通用汽車三種不同風(fēng)格的 “ 采購(gòu)現(xiàn)象 ” 。 它們各自的操作方式和特點(diǎn)很典型地代表了我國(guó)邁向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的過(guò)程中 ， 不同性質(zhì)的企業(yè)是如何按照自我的行為方式 。 ② 勝利油田作為特大型國(guó)有企業(yè) ， 具有典型的傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)烙印 ， 改變計(jì)劃經(jīng)濟(jì)中的采購(gòu)模式 ， 不僅只是決策者理念的轉(zhuǎn)變 ， 更重要的是 ， 必須突破一張久已形成的社會(huì)行為網(wǎng)絡(luò)和思維定勢(shì) ， 這也許就是勝利油田 “ 實(shí)行市場(chǎng)招標(biāo) ， 一步到位是不可能的 ” 的原因吧 。 ③ 海爾集團(tuán)作為企業(yè)改革的先鋒 ， 已經(jīng)形成的市場(chǎng)化的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制 ， 加之先進(jìn)技術(shù)手段的應(yīng)用 ， 使其 “ 很自然（ 實(shí)則很艱難 ） ” 地走上符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)內(nèi)在要求的采購(gòu)之路 。 ④ 上海通用汽車實(shí)際是一種 “ 拿來(lái)主義 ” 的作法 ， 應(yīng)當(dāng)說(shuō)在與國(guó)際經(jīng)濟(jì)和其運(yùn)作方式接軌的今天 ， 這是一種 “ 走捷徑 ” 的作法 。 （ 2）問(wèn)題與思考 ① 采購(gòu)只是企業(yè)物流作業(yè)中的一個(gè)環(huán)節(jié) ， 但同樣會(huì)涉及到體制 、 理念等的沖突與撞擊 ， 由此 ， 你能理解我國(guó)改革開放之路的艱難嗎 ？ ② 本案例中 ， 通過(guò) “ 三種采購(gòu)現(xiàn)象 ” 的對(duì)比 ， 能引起你的哪些思考 ？ ③ 你對(duì) “ 海爾 ” 的成功 （ 不僅是本案例 ） 是如何評(píng)價(jià) ？“ 海爾 ” 之路能否代表中國(guó)國(guó)有企業(yè)改革的發(fā)展方向 ？ ④ 在當(dāng)前普遍與國(guó)際接軌德才現(xiàn)象中 ， 你怎樣認(rèn)識(shí)國(guó)際化與中國(guó)特色 ？ Case 4：沃爾瑪采購(gòu)的策略 “ 永遠(yuǎn)不要買得太多 ” ：減少單品的采購(gòu)數(shù)量，能夠方便管理，更主要的是可以節(jié)省營(yíng)運(yùn)成本。 沃爾瑪入場(chǎng)的 “ 門檻 ” 不高。沃爾瑪?shù)母邔宇I(lǐng)導(dǎo)曾表示， “ 羊毛出在羊身上 ” ，如果收取高額進(jìn)場(chǎng)費(fèi)和保證金等費(fèi)用的話，肯定會(huì)影響沃爾瑪始終堅(jiān)持的低價(jià)策略。 靠?jī)?yōu)化供應(yīng)鏈賺錢。超市賺錢之道分三個(gè)階段：一是進(jìn)銷差價(jià)；二是在供應(yīng)商那里找利潤(rùn)；三是優(yōu)化供應(yīng)鏈，降低物流成本。 靠第一種方式取利的時(shí)代已基本結(jié)束。從供貨商手里找錢是第二種方式，例如向供應(yīng)商收上架費(fèi)、咨詢服務(wù)費(fèi)甚至條碼費(fèi)等，則是目前大多數(shù)中國(guó)超市所采用的辦法。因?yàn)椴粩嘣龆嗟牧咙c(diǎn)銷售（超低價(jià)）與價(jià)格戰(zhàn)使進(jìn)銷差價(jià)越來(lái)越小，沃爾瑪則一直鐘情于第三種。 它花費(fèi) 4億美元從休斯公司購(gòu)買了商業(yè)衛(wèi)星，實(shí)現(xiàn)全球聯(lián)網(wǎng)。現(xiàn)在，沃爾瑪每一間連鎖店都能通過(guò)衛(wèi)星傳送信息，每一輛運(yùn)貨車上都配備全球定位系統(tǒng)。通過(guò)衛(wèi)星和電腦互聯(lián)，公司總部可以隨時(shí)清點(diǎn)任一家連鎖店內(nèi)庫(kù)存、銷售和上架的情況，并通知貨車司機(jī)最新的路況信息，調(diào)整車輛送貨的最佳線路。這樣，沃爾瑪最大限度地發(fā)揮了公司的運(yùn)輸潛能、提高工作效率。 據(jù)調(diào)查，沃爾瑪?shù)膸?kù)存流量速度是美國(guó)零售業(yè)平均速度的兩倍。通過(guò)降低成本，沃爾瑪超市所售貨物在價(jià)格上占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，從而成為消費(fèi)者的最佳選擇。 “ 在其他的地方買不到 ” 。直接向供貨商提出生產(chǎn)要求，并給產(chǎn)品冠以沃爾瑪?shù)钠放?，而且僅在沃爾瑪連鎖店內(nèi)進(jìn)行銷售也是沃爾瑪?shù)奶厣?。目前，沃爾瑪?shù)陜?nèi)的自有品牌占到總商品 20％ — 25％。 2023年 12月，沃爾瑪全球采購(gòu)中心落戶深圳。將以此為基地，再向世界延伸２０個(gè)采購(gòu)據(jù)點(diǎn)。一、兩年內(nèi)，沃爾瑪集團(tuán)將停止采購(gòu)?fù)獍?，并將年銷售額１９００億美元的商品全部交給深圳設(shè)立的全球采購(gòu)中心及其所屬的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)完成。 第一章 采購(gòu)概述 第一節(jié) 采購(gòu)的含義 采購(gòu)的概念 ? 采購(gòu)是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，在商品流通過(guò)程中，各企業(yè)