華潤物業(yè)標(biāo)桿分析(編輯修改稿)
2025-01-17 06:19 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 級利潤中心等，逐一編制號碼。后來集團(tuán)在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及下屬公司按戰(zhàn)略管理的原則劃分為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（ SBU），將各利潤中心重新規(guī)劃入7個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。華潤的 6S系統(tǒng)集團(tuán)一級利潤中心一級利潤中心一級利潤中心一級利潤中心一級利潤中心……二級利潤中心二級利潤中心……二級利潤中心二級利潤中心…………利潤中心編碼制度 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系二級利潤中心二級利潤中心戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元華潤置地物業(yè)標(biāo)桿研究第 15頁* 版權(quán)所有 ,不得翻印管控模式 —— 華潤 6S的 闡 述① 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系② 全面預(yù)算體系③ 管理報(bào)告體系④ 內(nèi)部審核體系⑤ 業(yè)績評價(jià)體系⑥ 經(jīng)理人考核體系業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系：在集團(tuán)專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及屬下公司按戰(zhàn)略管理的原則劃分為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 (SBU)，各利潤中心任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營的好壞都能按戰(zhàn)略進(jìn)行檢討。每個(gè) SBU必須是可制定戰(zhàn)略、可執(zhí)行戰(zhàn)略的單位。全面預(yù)算管理：在利潤中心行業(yè)分類和發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，推行全面預(yù)算管理，將發(fā)展戰(zhàn)略細(xì)化為年度經(jīng)營目標(biāo)，并層層分解，落實(shí)到每個(gè)業(yè)務(wù)單元的日常經(jīng)營上，借以進(jìn)行過程控制。全面預(yù)算管理將中長期財(cái)務(wù)目標(biāo)值，如營業(yè)額、利潤、資產(chǎn)回報(bào)率等通過預(yù)算層層分解，成為年度指標(biāo)、季度指標(biāo)，最終落實(shí)到利潤中心中的每個(gè)單位、每個(gè)人身上，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。管理報(bào)告體系：每個(gè)利潤中心定期進(jìn)行管理分析和編制管理報(bào)告，并匯總成為集團(tuán)總體管理報(bào)告，作為戰(zhàn)略執(zhí)行的檢討和重大決策的依據(jù)。管理報(bào)表是一個(gè)層次清晰內(nèi)容直觀的內(nèi)部報(bào)表，能夠反映每一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，并同時(shí)兼顧結(jié)果控制與過程控制。最后通過匯總分析形成集團(tuán)的管理報(bào)告，監(jiān)測整體業(yè)績結(jié)果。業(yè)績評價(jià)體系：根據(jù)利潤中心不同的行業(yè)性質(zhì)和發(fā)展戰(zhàn)略，建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的業(yè)績評價(jià)體系，以業(yè)績評價(jià)引導(dǎo)戰(zhàn)略執(zhí)行，按評價(jià)結(jié)果確定利潤中心獎(jiǎng)懲。評價(jià)體系 將利潤中心的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成了財(cái)務(wù)、顧客、流程和學(xué)習(xí)等四個(gè)維度的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。內(nèi)部審計(jì)系統(tǒng)：集團(tuán)及利潤中心通過內(nèi)部審計(jì)來強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行和全面預(yù)算的推行，從而支持戰(zhàn)略管理決策和經(jīng)營預(yù)算決策的有效性。通過審計(jì)保證管理報(bào)告的真實(shí)性，檢查預(yù)算的完成水平和集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，以此強(qiáng)化全面預(yù)算管理，提高管理信息系統(tǒng)的質(zhì)量。經(jīng)理人考核體系：戰(zhàn)略責(zé)任和經(jīng)營責(zé)任同時(shí)落實(shí)到各級責(zé)任人，從而戰(zhàn)略策劃和戰(zhàn)略執(zhí)行的考核與經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任也同時(shí)落實(shí)到利潤中心經(jīng)理人身上。結(jié)合戰(zhàn)略性的業(yè)績評價(jià)結(jié)果，同時(shí)按設(shè)定的經(jīng)理人標(biāo)準(zhǔn)對利潤中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行年度考核，并與其薪酬與任免掛鉤，以考核促進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行。華潤置地物業(yè)標(biāo)桿研究第 16頁* 版權(quán)所有 ,不得翻印管控模式 —— 華潤 管控模式 優(yōu)勢u華潤集團(tuán)是一個(gè)大型跨行業(yè)跨地域的港資企業(yè)，涉獵行業(yè)之多，旗下分公司數(shù)目之眾使得原先的財(cái)務(wù)管控模式無法幫助其完成多元化擴(kuò)張的戰(zhàn)略需求。面對 “大而不精，機(jī)構(gòu)臃腫，人員冗余 ”的發(fā)展瓶頸，戰(zhàn)略管控模式的轉(zhuǎn)型將集團(tuán)下屬子公司劃分為多級利潤中心，又將各個(gè)利潤中心劃歸入戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（ SBU），幫助集團(tuán)劃小核算單位，利潤中心清晰透明，使得集團(tuán)總部能從中發(fā)掘亮點(diǎn)產(chǎn)業(yè)、發(fā)現(xiàn)問題產(chǎn)業(yè)。u寓于 6S系統(tǒng)的戰(zhàn)略管控模式為華潤集團(tuán)控股的不同產(chǎn)業(yè)提供了基本統(tǒng)一的制度平臺(tái)，各利潤中心呈交給總部的各類報(bào)表也保持一致，集團(tuán)總部可以對各產(chǎn)業(yè)進(jìn)行交叉比較，為集團(tuán)總部多元化的戰(zhàn)略規(guī)劃提供可靠依據(jù)。u房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)與物業(yè)管理之間的直接聯(lián)動(dòng)關(guān)系是業(yè)界公認(rèn)的，物業(yè)是地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在整個(gè)房地產(chǎn)運(yùn)營鏈條上的延續(xù)。戰(zhàn)略管控模式能使上下游的產(chǎn)業(yè)、行業(yè)得到有效的管理和規(guī)整。針對于華潤物業(yè)與華潤置地的子屬關(guān)系，戰(zhàn)略管控模式的選擇是睿智的。在戰(zhàn)略協(xié)同模式下 , 集團(tuán)按各業(yè)務(wù)事業(yè)部的劃分在總部的管控下追求各自業(yè)務(wù)利潤最大化。華潤管控模式優(yōu)勢借鑒華潤置地物業(yè)標(biāo)桿研究第 17頁* 版權(quán)所有 ,不得翻印目 錄一、發(fā)展歷程展示二、業(yè)務(wù)模式呈現(xiàn)三、管控模式分析四、組織架構(gòu)分析五、人力資源管理六、華潤物業(yè)優(yōu)勢華潤置地物業(yè)標(biāo)桿研究第 18頁* 版權(quán)所有 ,不得翻印組織 架構(gòu) —— 架構(gòu) 圖 概 覽……15個(gè)一級利潤中心…………各地二級利潤中心中國華潤總公司華潤股份有限公司華潤集團(tuán)有限公司華潤置地有限公司三位一體集團(tuán)總部華潤置地（北京）股份有限公司華潤置地（成都）華潤置地（武漢）華潤置地（上海）華潤置地（合肥）華潤置地（重慶）華潤置地（大連）職能部門下屬公司持有物業(yè)項(xiàng)目開發(fā)華潤置地（北京）物業(yè)有限公司經(jīng)紀(jì)公司人力資源部工程管理部財(cái)務(wù)部資產(chǎn)管理部其他職能部門上層 下層總部工程管理部 總部物業(yè)管理部總部財(cái)務(wù)部……其他總部部門子屬關(guān)系子屬關(guān)系華潤置地物業(yè)標(biāo)桿研究第 19頁* 版權(quán)所有 ,不得翻印組織 架構(gòu) —— 子屬物 業(yè) 管理公司客服中心 環(huán)境部行政部 工程部華潤置地旗下的物業(yè)管理公司在各個(gè)項(xiàng)目單元設(shè)立物業(yè)管理處，與華潤置地的經(jīng)理負(fù)責(zé)制相對應(yīng)。在物業(yè)管理公司下屬的物業(yè)管理處（如華中園物業(yè)管理處），設(shè)有客服、保安、保潔、綠化、維修、公共區(qū)域（包括公共設(shè)施）、財(cái)務(wù)等職能部門，保
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