華潤集團資本運營分析(編輯修改稿)
2024-07-19 19:38 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 02年60%（間接控股）1019%ST吉發(fā)2002年12月37%%華潤進入內(nèi)地市場的投資策略：沒有一種永久的最佳組合，只有階段性的組合，即在特定的一段時間內(nèi)，利用資本快速成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，加強對金融環(huán)境的控制，從而實現(xiàn)提供一個較高的股東資金回報率行業(yè)選擇：選擇的行業(yè)一般市場集中度較差，沒有一個行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，沒有市場標準和產(chǎn)業(yè)方向的代表。理由是，這樣的行業(yè)存在著巨大的整合機會。華潤借資本優(yōu)勢大肆購并，打破行業(yè)自然整合的節(jié)奏，試圖快速成為行業(yè)壟斷者，謀取高于行業(yè)平均利潤率的回報率，并左右行業(yè)發(fā)展方向。內(nèi)地行業(yè)中具有上述特點的有：啤酒、紡織、房地產(chǎn)、零售地域選擇：啤酒：華潤每年都要做一項頗為龐大的工作，將中國所有主要省份按照8個指標在綜合評估后分為優(yōu)先進入?yún)^(qū)域、可以進入?yún)^(qū)域和暫不進入?yún)^(qū)域三類電力：“三個三角洲”和“一個京廣線”的地區(qū)經(jīng)濟比較發(fā)達，對電力需求大，市場潛力大房地產(chǎn)：北京和深圳，市場潛力大，投資回報高企業(yè)選擇：啤酒：一要完全符合華潤啤酒的總體布局和發(fā)展戰(zhàn)略；二要有良好的企業(yè)素質(zhì)，員工素質(zhì)高，富有整體凝聚力和團隊精神；三要具有發(fā)展價值的優(yōu)秀品牌和可以拓展的廣闊市場空間；四要有良好的水源條件和環(huán)境優(yōu)勢；五是所收購的企業(yè)生產(chǎn)能力原則上必須在10萬噸以上。武漢東西湖啤酒廠擁有每年４０萬噸的產(chǎn)能，產(chǎn)銷量連續(xù)１３年居湖北同行業(yè)之榜首。１９９７年東西湖啤酒廠與達能公司合資，１９９９年利稅１．８３億元，比歷史最好年份增長２０．８％，２０００年和２００１年利稅分別為１．９億元、１．７億元，其效益在全國同行業(yè)中位居前列。（華潤并購的啤酒廠經(jīng)過一段時間的整合，90％都盈利了）。紡織：投資主要放在技改上，內(nèi)地紡織廠做不了高支產(chǎn)品，只要全面提升技術(shù)水平，符合國際市場需求，就能大幅提價。房地產(chǎn)和零售業(yè)：收購對象均是內(nèi)地贏利最好的公司（房地產(chǎn)：深萬科、北京華遠；零售業(yè)：南京蘇果、深圳萬佳）證券業(yè)：能夠?qū)崿F(xiàn)控股是首要條件；綜合類證券公司是重要條件；增資擴股方式是最佳的進入方式；公司的高層及團隊認可華潤文化；具備成為集團金融服務(wù)平臺的規(guī)模及能力。投資方式：通過現(xiàn)金收購公司股權(quán)或合資組建新公司來擴大產(chǎn)業(yè)經(jīng)營規(guī)模，壯大公司主營業(yè)務(wù)，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)多元化投資策略（1）通過現(xiàn)金收購公司股權(quán)非上市公司：引入華潤管理經(jīng)驗和技術(shù)，加大投資，增強企業(yè)贏利能力上市公司：①利用上市公司整合資產(chǎn)，使上市公司迅速壯大2001年9月19日，華潤集團收購四川錦華51%股權(quán)（華潤收購上市公司的目的并不是僅僅獲得融資渠道，更重要的是以上市公司為平臺，要以華潤錦華為旗艦，整合國內(nèi)紡織產(chǎn)業(yè)。將華潤輕紡在內(nèi)地的其他紡織企業(yè)分步注入華潤錦華，使華潤錦華迅速做強、做大，成為在國內(nèi)外市場均有較強影響力的紡織企業(yè)，并影響和帶動中國紡織產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，改善中國紡織產(chǎn)業(yè)大而不強的現(xiàn)狀）。②看中上市公司的收益或其現(xiàn)金支配權(quán)：華潤收購萬科、北京華遠華遠房地產(chǎn)的總資產(chǎn)高達78億元，現(xiàn)金和流動資金超過30億元，華潤收購華遠預(yù)先支付7億，就可獲得這30億元現(xiàn)金的支配權(quán)（2）積極尋求公司合作，從中獲得經(jīng)驗或市場 ①積極尋求與國際大公司合作，主要是與國際大公司合資組建新公司，獲得先進管理經(jīng)驗和產(chǎn)品開發(fā)研制技術(shù)1992年香港華潤創(chuàng)業(yè)有限公司與南非ＳＡＢ釀酒集團合作，共同組建了華潤啤酒（中國）有限公司（簡稱ＣＲＢ），其中華潤創(chuàng)業(yè)控股51％②與內(nèi)地公司合資組建新公司，以達到控制或參股新公司，從而順利進入當?shù)厥袌?001年 10月28日，四川藍劍集團、香港華潤創(chuàng)業(yè)有限公司、SAB國際釀酒集團在四川省成都簽署合資經(jīng)營協(xié)議，共同組建四川華潤藍劍啤酒有限責(zé)任公司（合資采取股權(quán)轉(zhuǎn)讓方式進行）整合：華潤采取控股型戰(zhàn)略以及四個“統(tǒng)一”管理實施對并購資源的整合華潤實力雄厚，具有完善的集團管理控制模式，在并購活動中追求絕對的控股，因此華潤在并購后的整合戰(zhàn)略是控股型戰(zhàn)略，即被并購企業(yè)的自治度低，且公司間戰(zhàn)略性能力的相互依賴低，主要的整合手段有：167。 一是注入資本，更換設(shè)備，進行技術(shù)改造，從而提高產(chǎn)品質(zhì)量。167。 二是幫助被并購企業(yè)建立一套新體制，注入香港企業(yè)的經(jīng)營理念和方式。167。 三是專業(yè)管理能力。華潤收購后，90%的企業(yè)要換一把手，換上的人多數(shù)是招來的職業(yè)經(jīng)理，強化管理的專業(yè)水平。但整個管理層實行實行當?shù)鼗?，現(xiàn)在的高層構(gòu)成中35％是在合資收購時已經(jīng)在此級別上工作的；25％是在原企業(yè)中提拔的；還有39％是從社會上招聘的。管理人員的當?shù)鼗?、市場化保證了華潤啤酒管理隊伍的來源，保證了華潤啤酒對當?shù)毓S、市場情況的切實把握?！比A潤對整合后的企業(yè)最終要實行四個“統(tǒng)一”管理：167。 統(tǒng)一的人力資源管理167。 統(tǒng)一的市場管理：區(qū)域性品牌——全國性品牌，區(qū)域性品牌的培養(yǎng)由集團市場部和區(qū)域市場部共同完成，集團市場部對區(qū)域重點品牌進行統(tǒng)一的定位
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