某知名集團(tuán)資本運(yùn)營(yíng)規(guī)劃方案(編輯修改稿)
2025-08-28 23:13 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 市公司籌得的資金。雖然不同集團(tuán)維持資金鏈條的側(cè)重點(diǎn)不同，但都非常注重兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：一是項(xiàng)目的選擇和科學(xué)的論證以及長(zhǎng)時(shí)期的考察，二是注意培育多元化的融資途徑和風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制。例如德隆具體選項(xiàng)時(shí)除了考察戰(zhàn)略一致性指標(biāo)外，還對(duì)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)性和現(xiàn)金支持能力進(jìn)行評(píng)估，以保證形成的投資組合提供集團(tuán)要求的現(xiàn)金回報(bào)。在融資渠道方面，這幾個(gè)集團(tuán)都分別從資本市場(chǎng)和商業(yè)銀行中獲得大量的融資。例如上實(shí)從1996年至今通過(guò)香港、內(nèi)地和美國(guó)的資本市場(chǎng)獲得權(quán)益融資超過(guò)150億元，僅上實(shí)控股獲得的銀團(tuán)貸款就高達(dá)23億港元。華潤(rùn)集團(tuán)從香港資本市場(chǎng)獲得的權(quán)益融資也近150億港元，其下屬的華創(chuàng)從1996年到2000年，平均每年的債務(wù)融資超過(guò)25億港元。德隆從內(nèi)地資本市場(chǎng)獲得的權(quán)益融資超過(guò)10億元，旗下的“新疆屯河”、“沈陽(yáng)合金”、“湘火炬A”從1996年到2002年負(fù)債總額增加了近100億元。復(fù)星實(shí)業(yè)1998年上市以來(lái)共向資本市場(chǎng)募集權(quán)益和債務(wù)資金19億元，僅2002年就向銀行貸款23億元。四是往往通過(guò)上市公司－金融板塊－核心主業(yè)的三角架構(gòu)實(shí)現(xiàn)企業(yè)投融資過(guò)程的資本良性循環(huán)這幾個(gè)集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)大體遵循一個(gè)基本的運(yùn)作方式（如下圖所示）：梳理集團(tuán)的有效資產(chǎn)，把比較成熟的包裝上市，或通過(guò)收購(gòu)上市公司實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)和項(xiàng)目的資本化，獲得資本市場(chǎng)融資，或者把項(xiàng)目溢價(jià)轉(zhuǎn)讓，用獲得的資金進(jìn)一步挖掘、收購(gòu)和培育新項(xiàng)目，作為戰(zhàn)略儲(chǔ)備，如此形成良性循環(huán)，使集團(tuán)的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)通過(guò)這種循環(huán)以“滾雪球“的方式迅速增長(zhǎng)。項(xiàng)目選擇培育項(xiàng)目溢價(jià)轉(zhuǎn)讓上市公司收購(gòu)證券市場(chǎng)融資收購(gòu)新的項(xiàng)目開發(fā)新的項(xiàng)目例如華潤(rùn)集團(tuán)寧高寧的“最高層次” 理論是：“把市盈率高的股票當(dāng)現(xiàn)金來(lái)用，收購(gòu)別人市盈率低的股權(quán)，將資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)好，升成高市盈率的股票，如此循環(huán)”。實(shí)質(zhì)上也就是上述運(yùn)作方式。其它集團(tuán)，上實(shí)、德隆、復(fù)星無(wú)一例外遵循這個(gè)循環(huán)運(yùn)作方式。根據(jù)我們對(duì)中國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)資本運(yùn)作方式的總結(jié)，發(fā)現(xiàn)這個(gè)基本的循環(huán)運(yùn)作方式最好是通過(guò)集團(tuán)核心業(yè)務(wù)－上市公司和金融板塊的三角構(gòu)架來(lái)實(shí)現(xiàn)，鑄就中國(guó)產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的新型結(jié)合模式（見下圖）。圖示的三角構(gòu)架顯示了集團(tuán)資本運(yùn)作的三個(gè)主要平臺(tái)：核心業(yè)務(wù)平臺(tái)、上市公司平臺(tái)、金融板塊平臺(tái)。集團(tuán)首先需要從戰(zhàn)略上明確核心業(yè)務(wù)，這是整個(gè)資本運(yùn)營(yíng)服務(wù)的方向；其次核心業(yè)務(wù)的發(fā)展壯大往往通過(guò)推出上市公司來(lái)實(shí)現(xiàn)，上市公司是集團(tuán)資本運(yùn)營(yíng)的主要載體。為什么呢？一是公司上市有利于提高企業(yè)品牌知名度，形成集團(tuán)在該產(chǎn)業(yè)的旗艦企業(yè)；二是公司上市時(shí)往往帶來(lái)大力度的改制重組，利于改善集團(tuán)的治理，克服內(nèi)部重組的障礙，集中優(yōu)勢(shì)資源發(fā)展核心產(chǎn)業(yè)；三是我國(guó)資本市場(chǎng)尚屬于稀缺資源，融資成本低，可以長(zhǎng)期占用資金，而且績(jī)優(yōu)上市公司往往較易獲得銀行貸款，或?yàn)榧瘓F(tuán)其它成員申請(qǐng)貸款提供擔(dān)保，擁有上市公司等于擁有了一條稀缺的融資渠道；四是集團(tuán)可以把上市公司平臺(tái)作為項(xiàng)目變現(xiàn)的出口，利用資本市場(chǎng)把集團(tuán)培育的項(xiàng)目以溢價(jià)方式變現(xiàn)。最后集團(tuán)核心業(yè)務(wù)和上市公司的投融資服務(wù)如果通過(guò)集團(tuán)自身的金融板塊進(jìn)行操作，將提高資本運(yùn)營(yíng)的效率和可控性，降低資本運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。上實(shí)、德隆、華潤(rùn)、復(fù)星都具備核心業(yè)務(wù)和上市公司平臺(tái)。雖然四家集團(tuán)的規(guī)模不同導(dǎo)致核心業(yè)務(wù)的范圍廣度不同，但其資本運(yùn)營(yíng)都是圍繞核心業(yè)務(wù)運(yùn)作的。四家集團(tuán)都具備一定規(guī)模的上市公司平臺(tái)，例如上實(shí)在香港和內(nèi)地?fù)碛?家上市公司，德隆在內(nèi)地有5家上市公司，華潤(rùn)在香港和內(nèi)地已有7家上市公司，還打算在內(nèi)地整體上市，復(fù)星在內(nèi)地控股參股共5家上市公司，還打算推出兩家企業(yè)到香港上市。關(guān)于金融板塊平臺(tái)，目前德隆已是中國(guó)最早、最大的完全市場(chǎng)化了的金融控股集團(tuán)，旗下金融機(jī)構(gòu)涉及證券、保險(xiǎn)、信托和金融租賃；上實(shí)也正在籌建上實(shí)金融控股，把旗下的金融業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理，包括投資銀行（海通證券）、創(chuàng)投基金和證券投資基金以及商業(yè)銀行納入集團(tuán)金融體系。華潤(rùn)雖然原來(lái)在金融板塊運(yùn)作不好，原來(lái)的香港華人銀行因業(yè)績(jī)不好已經(jīng)出售，目前可能對(duì)投資銀行感興趣。復(fù)星的平臺(tái)理論（集團(tuán)資本和人力資源平臺(tái)－專業(yè)上市公司平臺(tái)－其它企業(yè)平臺(tái)）顯示復(fù)星集團(tuán)總部已經(jīng)在行使投資銀行功能。另外，通過(guò)其組建德邦證券也可看出其借助金融板塊改善集團(tuán)投資銀行功能的思路?！ ∥迨菑?qiáng)調(diào)運(yùn)用并購(gòu)整合策略，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的延伸、產(chǎn)品范圍的擴(kuò)展和地域的擴(kuò)張，做大做強(qiáng)核心產(chǎn)業(yè)。 通過(guò)資本運(yùn)營(yíng)獲得超常規(guī)發(fā)展的一個(gè)重要手段就是并購(gòu)，單純依靠直接投資，擴(kuò)充生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力往往達(dá)不到快速增長(zhǎng)的要求。這四大集團(tuán)無(wú)一例外地進(jìn)行大規(guī)模的并購(gòu)發(fā)展壯大核心產(chǎn)業(yè)。例如華潤(rùn)集團(tuán)寧高寧認(rèn)為：投資造資產(chǎn)可能省錢，但資金沉淀，財(cái)務(wù)效率極低。以輸出管理去整合較差的資產(chǎn)，犧牲的是時(shí)間?；ㄥX買好資產(chǎn)，資金存量低而不沉淀。以啤酒行業(yè)為例，從未做過(guò)啤酒的華潤(rùn)，從1993年控股雪花啤酒以來(lái)，連續(xù)收購(gòu)13家啤酒廠，一躍成為國(guó)內(nèi)啤酒行業(yè)的老三。復(fù)星集團(tuán)在過(guò)去短短幾年間，收購(gòu)兼并動(dòng)作神速。以醫(yī)藥行業(yè)為例，先后參股河南信陽(yáng)、天津藥業(yè)、武漢中聯(lián)、上海雷允上北區(qū)藥業(yè)，并收購(gòu)了商業(yè)性資產(chǎn)豫園商城、友誼股份，2002年又參股了廣西花紅藥業(yè)、控股了重慶藥友、北京金象。一系列的收購(gòu)令復(fù)星實(shí)業(yè)從一個(gè)局限于上海地區(qū)的產(chǎn)品較單一的醫(yī)藥廠商成為一個(gè)跨地區(qū)、多產(chǎn)品線，橫跨醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈的龐大的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)綜合體。不過(guò)，并購(gòu)不是僅僅關(guān)注并購(gòu)行為本身。并購(gòu)成功的關(guān)鍵在于整合。許多并購(gòu)行為的失敗不在于并購(gòu)本身的技術(shù)問(wèn)題(包括價(jià)格問(wèn)題)，往往是在并購(gòu)后的整合出了問(wèn)題，甚至遲遲不能形成有效的整合。而德隆、復(fù)星在資本運(yùn)營(yíng)過(guò)程中都把整合視為非常重要的環(huán)節(jié)，甚至認(rèn)為整合比并購(gòu)本身更重要，以德隆為例，其戰(zhàn)略理念就是用資本運(yùn)營(yíng)進(jìn)行戰(zhàn)略性的產(chǎn)業(yè)整合。而德隆傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的整合率高達(dá)90%以上，關(guān)鍵在于其對(duì)收購(gòu)后企業(yè)的產(chǎn)業(yè)整合和人力資本的整合。產(chǎn)業(yè)整合：例如德隆1996年收購(gòu)新疆屯河后，在橫向上德隆收購(gòu)新疆多家優(yōu)質(zhì)的番茄醬廠商，把生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大到中國(guó)最大的番茄醬生產(chǎn)廠商；在縱向上整合其科技開發(fā)和銷售渠道，利用集團(tuán)的整合能力對(duì)所屬的子公司進(jìn)行科技開發(fā)分工，僅一年的時(shí)間就成功開發(fā)出屬國(guó)內(nèi)首創(chuàng)的蕃茄紅素，同時(shí)為了拓展市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，德隆收購(gòu)了一家有20多年番茄醬經(jīng)營(yíng)資歷的外國(guó)銷售公司，并與世界知名的食品品牌——美國(guó)亨氏（Heinz）建立了合作關(guān)系，并控股北京匯源果汁集團(tuán)公司，充分利用匯源成熟的銷售網(wǎng)絡(luò)和經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)過(guò)這一番整合，新疆屯河成為世界第二、亞洲第一的番茄醬廠商。 人和文化整合：德隆收購(gòu)的一般都是同行業(yè)的領(lǐng)先者，這種企業(yè)往往都有一個(gè)或一批優(yōu)秀的管理者。如何整合和發(fā)揮這些優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人的才干依靠于德隆文化。 德隆進(jìn)行整合的一個(gè)重要原則是謙和，學(xué)會(huì)尊重別人，尊重任何一個(gè)企業(yè)家，尊重任何文化。被德隆集團(tuán)直接和間接兼并的企業(yè)很多，這些被兼并的企業(yè)原有的領(lǐng)導(dǎo)人很少被調(diào)整
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