華潤(rùn)集團(tuán)資本運(yùn)營(yíng)分析6(編輯修改稿)
2025-07-20 00:07 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 要條件；增資擴(kuò)股方式是最佳的進(jìn)入方式；公司的高層及團(tuán)隊(duì)認(rèn)可華潤(rùn)文化；具備成為集團(tuán)金融服務(wù)平臺(tái)的規(guī)模及能力。投資方式：通過(guò)現(xiàn)金收購(gòu)公司股權(quán)或合資組建新公司來(lái)擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，壯大公司主營(yíng)業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)多元化投資策略（1）通過(guò)現(xiàn)金收購(gòu)公司股權(quán)非上市公司：引入華潤(rùn)管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，加大投資，增強(qiáng)企業(yè)贏利能力上市公司：①利用上市公司整合資產(chǎn)，使上市公司迅速壯大2001年9月19日，華潤(rùn)集團(tuán)收購(gòu)四川錦華51%股權(quán)（華潤(rùn)收購(gòu)上市公司的目的并不是僅僅獲得融資渠道，更重要的是以上市公司為平臺(tái)，要以華潤(rùn)錦華為旗艦，整合國(guó)內(nèi)紡織產(chǎn)業(yè)。將華潤(rùn)輕紡在內(nèi)地的其他紡織企業(yè)分步注入華潤(rùn)錦華，使華潤(rùn)錦華迅速做強(qiáng)、做大，成為在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)均有較強(qiáng)影響力的紡織企業(yè)，并影響和帶動(dòng)中國(guó)紡織產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，改善中國(guó)紡織產(chǎn)業(yè)大而不強(qiáng)的現(xiàn)狀）。②看中上市公司的收益或其現(xiàn)金支配權(quán)：華潤(rùn)收購(gòu)萬(wàn)科、北京華遠(yuǎn)華遠(yuǎn)房地產(chǎn)的總資產(chǎn)高達(dá)78億元，現(xiàn)金和流動(dòng)資金超過(guò)30億元，華潤(rùn)收購(gòu)華遠(yuǎn)預(yù)先支付7億，就可獲得這30億元現(xiàn)金的支配權(quán)（2）積極尋求公司合作，從中獲得經(jīng)驗(yàn)或市場(chǎng) ①積極尋求與國(guó)際大公司合作，主要是與國(guó)際大公司合資組建新公司，獲得先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)研制技術(shù)1992年香港華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)有限公司與南非ＳＡＢ釀酒集團(tuán)合作，共同組建了華潤(rùn)啤酒（中國(guó)）有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)ＣＲＢ），其中華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)控股51％②與內(nèi)地公司合資組建新公司，以達(dá)到控制或參股新公司，從而順利進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)2001年 10月28日，四川藍(lán)劍集團(tuán)、香港華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)有限公司、SAB國(guó)際釀酒集團(tuán)在四川省成都簽署合資經(jīng)營(yíng)協(xié)議，共同組建四川華潤(rùn)藍(lán)劍啤酒有限責(zé)任公司（合資采取股權(quán)轉(zhuǎn)讓方式進(jìn)行）整合：華潤(rùn)采取控股型戰(zhàn)略以及四個(gè)“統(tǒng)一”管理實(shí)施對(duì)并購(gòu)資源的整合，并通過(guò)6s管理體系對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)化的管理華潤(rùn)實(shí)力雄厚，具有完善的集團(tuán)管理控制模式，在并購(gòu)活動(dòng)中追求絕對(duì)的控股，因此華潤(rùn)在并購(gòu)后的整合戰(zhàn)略是控股型戰(zhàn)略，即被并購(gòu)企業(yè)的自治度低，且公司間戰(zhàn)略性能力的相互依賴(lài)低，主要的整合手段有：167。 一是注入資本，更換設(shè)備，進(jìn)行技術(shù)改造，從而提高產(chǎn)品質(zhì)量。167。 二是幫助被并購(gòu)企業(yè)建立一套新體制，注入香港企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和方式。167。 三是專(zhuān)業(yè)管理能力。華潤(rùn)收購(gòu)后，90%的企業(yè)要換一把手，換上的人多數(shù)是招來(lái)的職業(yè)經(jīng)理，強(qiáng)化管理的專(zhuān)業(yè)水平。但整個(gè)管理層實(shí)行實(shí)行當(dāng)?shù)鼗?，現(xiàn)在的高層構(gòu)成中35％是在合資收購(gòu)時(shí)已經(jīng)在此級(jí)別上工作的；25％是在原企業(yè)中提拔的；還有39％是從社會(huì)上招聘的。管理人員的當(dāng)?shù)鼗?、市?chǎng)化保證了華潤(rùn)啤酒管理隊(duì)伍的來(lái)源，保證了華潤(rùn)啤酒對(duì)當(dāng)?shù)毓S(chǎng)、市場(chǎng)情況的切實(shí)把握。”華潤(rùn)對(duì)整合后的企業(yè)最終要實(shí)行四個(gè)“統(tǒng)一”管理，以實(shí)現(xiàn)并購(gòu)資源的整合：167。 統(tǒng)一的人力資源管理167。 統(tǒng)一的市場(chǎng)管理：區(qū)域性品牌——全國(guó)性品牌，區(qū)域性品牌的培養(yǎng)由集團(tuán)市場(chǎng)部和區(qū)域市場(chǎng)部共同完成，集團(tuán)市場(chǎng)部對(duì)區(qū)域重點(diǎn)品牌進(jìn)行統(tǒng)一的定位、制定統(tǒng)一的傳媒和品牌預(yù)算控制167。 統(tǒng)一的質(zhì)量控制167。 統(tǒng)一的采購(gòu)華潤(rùn)采取6S管理體系實(shí)現(xiàn)對(duì)多元化的下屬企業(yè)的系統(tǒng)化管理 6S管理體系是華潤(rùn)集團(tuán)公司從自身實(shí)際出發(fā)探索出的管理多元化集團(tuán)企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式。6S管理體系是6個(gè)體系的簡(jiǎn)稱(chēng)，具體是：167。 利潤(rùn)中心編碼體系(ProfitCenternumbersystem)167。 利潤(rùn)中心管理報(bào)告體系(Profitcentermanagementaccountsystem)167。 利潤(rùn)中心預(yù)算體系(Profitcenterbudgetsystem)167。 利潤(rùn)中心評(píng)價(jià)體系(Profitcentermeasurementsystem)167。 利潤(rùn)中心審計(jì)體系(Profitcenterauditsystem)167。 利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系(Profitcentermanagerevaluationsystem)6S管理體系是將集團(tuán)內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤(rùn)中心進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化管理的一種體系，其組織領(lǐng)導(dǎo)及監(jiān)督實(shí)施機(jī)構(gòu)是集團(tuán)董事會(huì)下設(shè)的6S委員會(huì)。6S既是一個(gè)全面預(yù)算管理體系，也是一個(gè)多元化的信息管理系統(tǒng)，它以管理會(huì)計(jì)理論為基礎(chǔ)，以全面預(yù)算為切入點(diǎn)。 6S管理體系的系統(tǒng)化構(gòu)想是：以專(zhuān)業(yè)化管理為基本出發(fā)點(diǎn)，突破財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)上的股權(quán)架構(gòu)，首先把集團(tuán)及屬下所有業(yè)務(wù)及資產(chǎn)分成多個(gè)利潤(rùn)中心，并逐一編制號(hào)碼；每個(gè)利潤(rùn)中心按規(guī)定格式和內(nèi)容編制管理會(huì)計(jì)報(bào)告，并匯總成為集團(tuán)總體管理報(bào)告；在利潤(rùn)中心推行全面預(yù)算管理，將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)層層分解，落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng)營(yíng)上；根據(jù)不同利潤(rùn)中心的業(yè)務(wù)性質(zhì)和經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，建立切實(shí)可行的業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)體系，按評(píng)價(jià)結(jié)果確定獎(jiǎng)懲；對(duì)利潤(rùn)中心經(jīng)營(yíng)及預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行審計(jì)，確保管理信息的真實(shí)性；最后對(duì)利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行每年一次的考核，并兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，拉開(kāi)薪酬檔次，同時(shí)通過(guò)實(shí)行利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)人考核上崗制，逐步建立起選拔管理人員的科學(xué)程序。6S管理體系的具體內(nèi)容 ?。?）、利潤(rùn)中心編碼體系 在專(zhuān)業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及屬下公司按管理會(huì)計(jì)的原則劃分為多個(gè)業(yè)務(wù)相對(duì)統(tǒng)一的利潤(rùn)中心(稱(chēng)為一級(jí)利潤(rùn)中心)，每個(gè)利潤(rùn)中心再劃分為更小的分支利潤(rùn)中心(稱(chēng)為二級(jí)利潤(rùn)中心等)，并逐一編制號(hào)碼，使管理排列清晰。這個(gè)體系較清晰地包括集團(tuán)絕大部分資產(chǎn)，同時(shí)使每個(gè)利潤(rùn)中心對(duì)自身的管理也有清楚的界定，便于對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)行監(jiān)控。 ?。?）、利潤(rùn)中心管理報(bào)告體系 在利潤(rùn)中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個(gè)利潤(rùn)中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會(huì)計(jì)報(bào)表，具體由集團(tuán)財(cái)務(wù)部統(tǒng)一制定并不斷完善。管理報(bào)告每月一次，包括每個(gè)利潤(rùn)中心的營(yíng)業(yè)額、損益、資產(chǎn)負(fù)債、現(xiàn)金流量、成本費(fèi)用、盈利能力、應(yīng)收賬款、不良資產(chǎn)等情況，并附有公司簡(jiǎn)評(píng)。每個(gè)利潤(rùn)中心報(bào)表最終匯總為集團(tuán)的管理報(bào)告，由此解決了集
法律信息相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1