東浩集團資本運營規(guī)劃(編輯修改稿)
2024-08-29 23:16 本頁面
【文章內容簡介】 市公司籌得的資金。雖然不同集團維持資金鏈條的側重點不同，但都非常注重兩個關鍵點：一是項目的選擇和科學的論證以及長時期的考察，二是注意培育多元化的融資途徑和風險防范機制。例如德隆具體選項時除了考察戰(zhàn)略一致性指標外，還對項目的風險性和現金支持能力進行評估，以保證形成的投資組合提供集團要求的現金回報。在融資渠道方面，這幾個集團都分別從資本市場和商業(yè)銀行中獲得大量的融資。例如上實從1996年至今通過香港、內地和美國的資本市場獲得權益融資超過150億元，僅上實控股獲得的銀團貸款就高達23億港元。華潤集團從香港資本市場獲得的權益融資也近150億港元，其下屬的華創(chuàng)從1996年到2000年，平均每年的債務融資超過25億港元。德隆從內地資本市場獲得的權益融資超過10億元，旗下的“新疆屯河”、“沈陽合金”、“湘火炬A”從1996年到2002年負債總額增加了近100億元。復星實業(yè)1998年上市以來共向資本市場募集權益和債務資金19億元，僅2002年就向銀行貸款23億元。四是往往通過上市公司－金融板塊－核心主業(yè)的三角架構實現企業(yè)投融資過程的資本良性循環(huán)這幾個集團的資本運營大體遵循一個基本的運作方式（如下圖所示）：梳理集團的有效資產，把比較成熟的包裝上市，或通過收購上市公司實現資產和項目的資本化，獲得資本市場融資，或者把項目溢價轉讓，用獲得的資金進一步挖掘、收購和培育新項目，作為戰(zhàn)略儲備，如此形成良性循環(huán)，使集團的業(yè)務及資產通過這種循環(huán)以“滾雪球“的方式迅速增長。項目選擇培育項目溢價轉讓上市公司收購證券市場融資收購新的項目開發(fā)新的項目例如華潤集團寧高寧的“最高層次” 理論是：“把市盈率高的股票當現金來用，收購別人市盈率低的股權，將資產經營好，升成高市盈率的股票，如此循環(huán)”。實質上也就是上述運作方式。其它集團，上實、德隆、復星無一例外遵循這個循環(huán)運作方式。根據我們對中國大型企業(yè)集團資本運作方式的總結，發(fā)現這個基本的循環(huán)運作方式最好是通過集團核心業(yè)務－上市公司和金融板塊的三角構架來實現，鑄就中國產業(yè)資本與金融資本的新型結合模式（見下圖）。圖示的三角構架顯示了集團資本運作的三個主要平臺：核心業(yè)務平臺、上市公司平臺、金融板塊平臺。集團首先需要從戰(zhàn)略上明確核心業(yè)務，這是整個資本運營服務的方向；其次核心業(yè)務的發(fā)展壯大往往通過推出上市公司來實現，上市公司是集團資本運營的主要載體。為什么呢？一是公司上市有利于提高企業(yè)品牌知名度，形成集團在該產業(yè)的旗艦企業(yè)；二是公司上市時往往帶來大力度的改制重組，利于改善集團的治理，克服內部重組的障礙，集中優(yōu)勢資源發(fā)展核心產業(yè)；三是我國資本市場尚屬于稀缺資源，融資成本低，可以長期占用資金，而且績優(yōu)上市公司往往較易獲得銀行貸款，或為集團其它成員申請貸款提供擔保，擁有上市公司等于擁有了一條稀缺的融資渠道；四是集團可以把上市公司平臺作為項目變現的出口，利用資本市場把集團培育的項目以溢價方式變現。最后集團核心業(yè)務和上市公司的投融資服務如果通過集團自身的金融板塊進行操作，將提高資本運營的效率和可控性，降低資本運營的風險。上實、德隆、華潤、復星都具備核心業(yè)務和上市公司平臺。雖然四家集團的規(guī)模不同導致核心業(yè)務的范圍廣度不同，但其資本運營都是圍繞核心業(yè)務運作的。四家集團都具備一定規(guī)模的上市公司平臺，例如上實在香港和內地擁有6家上市公司，德隆在內地有5家上市公司，華潤在香港和內地已有7家上市公司，還打算在內地整體上市，復星在內地控股參股共5家上市公司，還打算推出兩家企業(yè)到香港上市。關于金融板塊平臺，目前德隆已是中國最早、最大的完全市場化了的金融控股集團，旗下金融機構涉及證券、保險、信托和金融租賃；上實也正在籌建上實金融控股，把旗下的金融業(yè)務進行梳理，包括投資銀行（海通證券）、創(chuàng)投基金和證券投資基金以及商業(yè)銀行納入集團金融體系。華潤雖然原來在金融板塊運作不好，原來的香港華人銀行因業(yè)績不好已經出售，目前可能對投資銀行感興趣。復星的平臺理論（集團資本和人力資源平臺－專業(yè)上市公司平臺－其它企業(yè)平臺）顯示復星集團總部已經在行使投資銀行功能。另外，通過其組建德邦證券也可看出其借助金融板塊改善集團投資銀行功能的思路。 五是強調運用并購整合策略，實現產業(yè)鏈的延伸、產品范圍的擴展和地域的擴張，做大做強核心產業(yè)。 通過資本運營獲得超常規(guī)發(fā)展的一個重要手段就是并購，單純依靠直接投資，擴充生產經營能力往往達不到快速增長的要求。這四大集團無一例外地進行大規(guī)模的并購發(fā)展壯大核心產業(yè)。例如華潤集團寧高寧認為：投資造資產可能省錢，但資金沉淀，財務效率極低。以輸出管理去整合較差的資產，犧牲的是時間?；ㄥX買好資產，資金存量低而不沉淀。以啤酒行業(yè)為例，從未做過啤酒的華潤，從1993年控股雪花啤酒以來，連續(xù)收購13家啤酒廠，一躍成為國內啤酒行業(yè)的老三。復星集團在過去短短幾年間，收購兼并動作神速。以醫(yī)藥行業(yè)為例，先后參股河南信陽、天津藥業(yè)、武漢中聯、上海雷允上北區(qū)藥業(yè)，并收購了商業(yè)性資產豫園商城、友誼股份，2002年又參股了廣西花紅藥業(yè)、控股了重慶藥友、北京金象。一系列的收購令復星實業(yè)從一個局限于上海地區(qū)的產品較單一的醫(yī)藥廠商成為一個跨地區(qū)、多產品線，橫跨醫(yī)藥產業(yè)鏈的龐大的醫(yī)藥產業(yè)綜合體。不過，并購不是僅僅關注并購行為本身。并購成功的關鍵在于整合。許多并購行為的失敗不在于并購本身的技術問題(包括價格問題)，往往是在并購后的整合出了問題，甚至遲遲不能形成有效的整合。而德隆、復星在資本運營過程中都把整合視為非常重要的環(huán)節(jié)，甚至認為整合比并購本身更重要，以德隆為例，其戰(zhàn)略理念就是用資本運營進行戰(zhàn)略性的產業(yè)整合。而德隆傳統(tǒng)產業(yè)的整合率高達90%以上，關鍵在于其對收購后企業(yè)的產業(yè)整合和人力資本的整合。產業(yè)整合：例如德隆1996年收購新疆屯河后，在橫向上德隆收購新疆多家優(yōu)質的番茄醬廠商，把生產規(guī)模擴大到中國最大的番茄醬生產廠商；在縱向上整合其科技開發(fā)和銷售渠道，利用集團的整合能力對所屬的子公司進行科技開發(fā)分工，僅一年的時間就成功開發(fā)出屬國內首創(chuàng)的蕃茄紅素，同時為了拓展市場網絡，德隆收購了一家有20多年番茄醬經營資歷的外國銷售公司，并與世界知名的食品品牌——美國亨氏（Heinz）建立了合作關系，并控股北京匯源果汁集團公司，充分利用匯源成熟的銷售網絡和經驗。經過這一番整合，新疆屯河成為世界第二、亞洲第一的番茄醬廠商。 人和文化整合：德隆收購的一般都是同行業(yè)的領先者，這種企業(yè)往往都有一個或一批優(yōu)秀的管理者。如何整合和發(fā)揮這些優(yōu)秀領導人的才干依靠于德隆文化。 德隆進行整合的一個重要原則是謙和，學會尊重別人，尊重任何一個企業(yè)家，尊重任何文化。被德隆集團直接和間接兼并的企業(yè)很多，這些被兼并的企業(yè)原有的領導人很少被調整
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