【正文】 構(gòu)架來實(shí)現(xiàn)，鑄就中國產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的新型結(jié)合模式（見下圖）。例如上實(shí)從1996年至今通過香港、內(nèi)地和美國的資本市場獲得權(quán)益融資超過150億元，僅上實(shí)控股獲得的銀團(tuán)貸款就高達(dá)23億港元。例如華潤集團(tuán)，背靠政府的巨大優(yōu)勢，具有悠久的歷史，不僅可以在香港資本市場上獲得巨額籌資，而且憑借雄厚的實(shí)力和良好的銀企關(guān)系易于獲得銀團(tuán)貸款，目前手中現(xiàn)金170億，可調(diào)度的資金300億。德隆雖然擅長于二級市場操作，但其入主“新疆屯河”、“合金股份”、“湘火炬A”后，通過改善經(jīng)營管理，分別壟斷了我國番茄醬、電動工具和汽車剎車片市場，、20倍和50倍，如果沒有核心企業(yè)業(yè)績的支撐，德隆的操作只是無源之水；上實(shí)控股在香港上市一年后，憑借于其高增長的盈利能力、成為僅次于中信泰富的紅籌股，并成為香港恒生指數(shù)成份股和標(biāo)準(zhǔn)普爾亞太指數(shù)股，才能獲得投資者的青睞，前后融資100億港元；1992年永達(dá)利企業(yè)有限公司改名華潤創(chuàng)業(yè)有限公司在香港上市后，5年間華潤系上市公司稅前利潤增長了13倍，營業(yè)額增長了23倍?？梢姡瘓F(tuán)只有大力改善資本運(yùn)營能力，有計(jì)劃有步驟地積累資本運(yùn)營操作經(jīng)驗(yàn)，才能借助資本運(yùn)營實(shí)現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展。 對產(chǎn)業(yè)的帶動：通過資本運(yùn)營幫助塑造具有行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)數(shù)量和規(guī)模、以及形成的核心產(chǎn)業(yè)帶167。再如規(guī)模上，東浩集團(tuán)2001年總資產(chǎn)33億元、 億元、華潤總資產(chǎn)600億港元、凈資產(chǎn)400億港元。 上市公司平臺：上實(shí)公司的數(shù)量、資產(chǎn)規(guī)模、市場跨度167。其具體表現(xiàn)的形式和內(nèi)容見下表：資本運(yùn)營具體形式對應(yīng)的具體內(nèi)容盤活存量資產(chǎn)把閑置的資產(chǎn)充分利用起來，使其產(chǎn)生效益多元化投資在從事產(chǎn)品經(jīng)營的同時，拿出一部分資金，專門從事諸如股票操作、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、企業(yè)并購活動資本市場融資企業(yè)為了能在短期內(nèi)獲得資金，在資本市場直接融資通過資本的運(yùn)作實(shí)現(xiàn)經(jīng)營規(guī)模的快速擴(kuò)張通過并購、參股、控股的形式迅速發(fā)展壯大優(yōu)化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓、股權(quán)回購、股權(quán)套作、經(jīng)營者持股等多種形式多樣化國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)通過資本運(yùn)營的手段，收購核心產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，出售或重組非主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，并把集團(tuán)內(nèi)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)和資源配置給核心產(chǎn)業(yè)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化資本運(yùn)營的特征 資本運(yùn)營是一項(xiàng)高收益、高風(fēng)險(xiǎn)的活動，操作時應(yīng)注重資本的流動性和使用效率，并通過不同的投資組合來規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。二、 資本運(yùn)營的概念資本運(yùn)營的含義企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營方式是產(chǎn)品經(jīng)營，即以產(chǎn)品和服務(wù)為主要經(jīng)營對象，將資本直接投入生產(chǎn)經(jīng)營活動所需的固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)，形成經(jīng)營能力，獲得經(jīng)營收益。而集團(tuán)過去雖然在產(chǎn)品經(jīng)營上有較大的發(fā)展，但在資本經(jīng)營方面，盡管已做出了一些努力和工作，但總體上發(fā)展還相對滯后。15 / 15東浩集團(tuán)資本運(yùn)營規(guī)劃一、 背景 為了加速從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向市場經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌的改革進(jìn)程，提高綜合國力和國際競爭力，我國在20世紀(jì)80年代就開始組建企業(yè)集團(tuán)，當(dāng)時主要是通過政府的干預(yù)形成了一批依靠行政關(guān)系統(tǒng)一管理的企業(yè)集團(tuán)的雛形。 在集團(tuán)所處的外經(jīng)貿(mào)系統(tǒng)中，外經(jīng)貿(mào)委提出了關(guān)于系統(tǒng)企業(yè)改革的“三化”要求，即集團(tuán)功能化、二級公司多元化、三級公司民營化，并要求集團(tuán)成為以資本經(jīng)營和資產(chǎn)管理為主的貿(mào)易型集團(tuán)。 本篇報(bào)告將對這四大集團(tuán)的發(fā)展歷程和資本運(yùn)營模式進(jìn)行深入的研究和探討，挖掘這些企業(yè)集團(tuán)資本運(yùn)營成功的共同因素，同時結(jié)合東浩集團(tuán)自身的資本運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)和能力，總結(jié)出既符合東浩集團(tuán)實(shí)際的，又具備集團(tuán)資本運(yùn)營成功普遍特征的資本運(yùn)營模式，并提出相應(yīng)的舉措，以指導(dǎo)集團(tuán)新三年改革中的資本運(yùn)營行動計(jì)劃。但總的說來，現(xiàn)階段我國企業(yè)資本運(yùn)營的主要內(nèi)容可以歸納為對外投資、長期融資和存量資產(chǎn)整合三大類。 下屬公司實(shí)力：在行業(yè)中屬于領(lǐng)先者的下屬企業(yè)的數(shù)量和規(guī)模167。例如東浩集團(tuán)現(xiàn)在沒有上市公司，而其它集團(tuán)至少有1家上市公司，最大的華潤擁有7家上市公司，橫跨香港、內(nèi)地市場。 對規(guī)模的拉動：通過資本運(yùn)營帶來的集團(tuán)資產(chǎn)總量和銷售額的增長率167。但是與其它大型企業(yè)集團(tuán)相比，東浩集團(tuán)無論從資本運(yùn)營發(fā)展現(xiàn)狀，還是從資本運(yùn)營能力來看，都顯得比較薄弱。 從幾個案例看，集團(tuán)的資本運(yùn)營要獲得成功并給企業(yè)帶來可持續(xù)性的效益，必有核心產(chǎn)業(yè)競爭力的實(shí)質(zhì)性改善作為支撐。雖然不同的集團(tuán)會根據(jù)自身的優(yōu)勢傾向不同的資金投入和回收方式，但都從集團(tuán)整體的高度平衡資金流的進(jìn)出，保證資金流的暢通。在融資渠道方面，這幾個集團(tuán)都分別從資本市場和商業(yè)銀行中獲得大量的融資。其它集團(tuán)，上實(shí)、德隆、復(fù)星無一例外遵循這個循環(huán)運(yùn)作方式。四家集團(tuán)都具備一定規(guī)模的上市公司平臺，例如上實(shí)在香港和內(nèi)地?fù)碛?家上市公司，德隆在內(nèi)地有5家上市公司，華潤在香港和內(nèi)地已有7家上市公司，還打算在內(nèi)地整體上市，復(fù)星在內(nèi)地控股參股共5家上市公司，還打算推出兩家企業(yè)到香港上市。例如華潤集團(tuán)寧高寧認(rèn)為：投資造資產(chǎn)可能省錢，但資金沉淀，財(cái)務(wù)效率極低。并購成功的關(guān)鍵在于整合。 德隆進(jìn)行整合的一個重要原則是謙和，學(xué)會尊重別人，尊重任何一個企業(yè)家，尊重任何文化。可見缺乏整合的大規(guī)模收購無法帶來盈利能力的增加。最后，在具體的操作手段中，東浩集團(tuán)可以充分學(xué)習(xí)德隆和復(fù)星的模式，學(xué)習(xí)如何通過市場化的投融資運(yùn)作手法、保證投資企業(yè)的良好整合、保持資金鏈的暢通、為集團(tuán)帶來真正的利潤回報(bào)，降低資本運(yùn)營的風(fēng)險(xiǎn)。在加強(qiáng)資本市場權(quán)益融資的同時，以上市后的企業(yè)為依托，加大財(cái)務(wù)杠桿，進(jìn)行長期債務(wù)融資，為集團(tuán)的超常規(guī)發(fā)展提供資金保障。包括股票、債券、外匯等，獲得買賣差價收益和長期金融品種的分紅和利息收益；167。E、 通過資產(chǎn)重組，整合集團(tuán)現(xiàn)有資源，盤活存量資產(chǎn)。集團(tuán)要開展資本經(jīng)營必須有抓手和載體，即要有一個能夠體現(xiàn)集團(tuán)意志和戰(zhàn)略要求的投資性經(jīng)濟(jì)實(shí)體，一方面可以按照市場化、專業(yè)化的方式進(jìn)行運(yùn)作，另一方面可以將可能的風(fēng)險(xiǎn)隔離在集團(tuán)總部之外。 規(guī)范集團(tuán)總部投融資決策的流程，同時從人事和組織上強(qiáng)化集團(tuán)董事會下屬投融資決策委員會的職能167。 強(qiáng)化集團(tuán)品牌價值：目前東浩集團(tuán)在上海地區(qū)已經(jīng)有一定的品牌知名度，該品牌能為企業(yè)創(chuàng)造一定的協(xié)同效應(yīng)，將來如果能從集團(tuán)整體的高度進(jìn)行品牌規(guī)劃，強(qiáng)化品牌管理，不僅可以為現(xiàn)有的企業(yè)開展業(yè)務(wù)帶來幫助，體現(xiàn)集團(tuán)價值，而且易于把新投資的企業(yè)納入集團(tuán)統(tǒng)一的品牌管理體系中，以品牌為載體對新投資的企業(yè)進(jìn)行整合。 挖掘和整合大型合作伙伴資源：不僅集團(tuán)現(xiàn)有企業(yè)的發(fā)展需要聯(lián)合強(qiáng)大的合作伙伴，而且未來的對外投資收購的成功更需要合作伙伴。 挖掘人才和培養(yǎng)人才的能力：隨著集團(tuán)規(guī)模大的擴(kuò)大，把集團(tuán)下屬企業(yè)的職能進(jìn)行統(tǒng)一服務(wù)，可以降低成本，體現(xiàn)集團(tuán)整體的協(xié)同效