【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 一的案例可見(jiàn)，當(dāng)產(chǎn)品和品牌無(wú)差異的時(shí)候，渠道推力才成為制勝的關(guān)鍵。康師傅與統(tǒng)一的軟飲料產(chǎn)品線主要是即飲茶、果汁飲料、飲用水等。 下圖可見(jiàn)，06 年開(kāi)始康師傅的飲料收入規(guī)模迅速超越統(tǒng)一，目前康師傅是在中國(guó)僅次于可口可樂(lè)（中國(guó)）的第二大飲料企業(yè)。另外，康師傅20%以上的ROE 水平也遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先統(tǒng)一不到10%的ROE 水平。康師傅在與統(tǒng)一產(chǎn)品和品牌幾乎無(wú)差異的情況下，是如何超越統(tǒng)一的呢？康師傅對(duì)渠道所做的兩次大改革，實(shí)現(xiàn)了商品從自由流動(dòng)到控制渠道伙伴，再到直接掌控零售終端的過(guò)程。第一階段：97 年前商品無(wú)控制的自由流動(dòng)。 95—97 年，康師傅礙于資金有限，只能依賴渠道伙伴驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)。此階段只能接受渠道伙伴強(qiáng)勢(shì)剝皮和難于控制的被動(dòng)局面，任由商品自由流動(dòng)?？祹煾?5 年開(kāi)始茶飲料的生產(chǎn)，由于當(dāng)時(shí)資金實(shí)力小，無(wú)法自己建立渠道，只能利用舊國(guó)營(yíng)體制下有實(shí)力的經(jīng)銷商。大經(jīng)銷商的好處在于整合資源的能力強(qiáng)，但是也正因?yàn)檫@樣，大經(jīng)銷商一方面對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的剝皮太厲害，另一方面仗著規(guī)模大，并不是特別配合公司的工作。第二階段：98 年實(shí)行削藩大經(jīng)銷商的渠道改革，增強(qiáng)對(duì)渠道伙伴的控制力。 999 年，康師傅通過(guò)大規(guī)模增加新的經(jīng)銷商，并引入經(jīng)銷商的淘汰機(jī)制，逐漸淘汰掉部分強(qiáng)硬和無(wú)能的經(jīng)銷商，實(shí)現(xiàn)對(duì)渠道伙伴的控制，繼而實(shí)現(xiàn)與經(jīng)銷商共同開(kāi)發(fā)和維護(hù)渠道。為了改變之前經(jīng)銷商主導(dǎo)銷售的被動(dòng)局面，公司發(fā)展了大批的分銷商為經(jīng)銷商，經(jīng)銷商的數(shù)目從97 年的2600 多家突增至14000 家，再通過(guò)淘汰機(jī)制，從中逐漸挑選出有實(shí)力又配合工作的經(jīng)銷商，99 年淘汰掉4000 家經(jīng)銷商，00 年淘汰掉近6000 家。第三階段：06 年開(kāi)始針對(duì)一、二線城市進(jìn)行渠道精耕，增強(qiáng)對(duì)終端的掌控能力。 隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們也加強(qiáng)了對(duì)渠道伙伴的控制后，康師傅意識(shí)到真正的優(yōu)勢(shì)在于爭(zhēng)奪稀缺的零售終端。在康師傅所劃的核心區(qū)和精耕區(qū)（主要為一、二線城市），經(jīng)銷商的銷售功能已經(jīng)大大被弱化了，只是純粹起到一個(gè)為品牌商盤活資金和物流配送的功能。在整條供應(yīng)鏈中， 品牌商的主導(dǎo)權(quán)越來(lái)越大，而經(jīng)銷商越來(lái)越處于受支配的地位。 下圖可見(jiàn)，從06 年開(kāi)始，康師傅每家經(jīng)銷商對(duì)應(yīng)的員工數(shù)呈上升態(tài)勢(shì)。業(yè)務(wù)員已經(jīng)不再僅是服務(wù)渠道伙伴了，還要服務(wù)零售終端?？祹煾颠@種精耕渠道的做法，弊端在于人員增長(zhǎng)過(guò)快，短期會(huì)帶來(lái)費(fèi)用壓力，但長(zhǎng)期來(lái)看， 掌控終端確實(shí)帶來(lái)了人均創(chuàng)造收入的穩(wěn)步提升。 康師傅的收入和人效增長(zhǎng)遠(yuǎn)超統(tǒng)一。007 年康師傅的渠道精耕改革雖然帶來(lái)了遠(yuǎn)超統(tǒng)一的收入高增長(zhǎng)，但其實(shí)人效在微幅下降，07 年43 萬(wàn)元的人效水平低于統(tǒng)一55 萬(wàn)元的人效水平。但從08 年開(kāi)始，經(jīng)歷改革陣痛后的康師傅人效水平以20%左右的增速在穩(wěn)步提升， 絕對(duì)值和增速都領(lǐng)先于統(tǒng)一。11 年康師傅的飲料收入已達(dá)252 億元， 倍。掌控終端的能力越強(qiáng)，對(duì)終端和消費(fèi)者的反應(yīng)速度越快，表現(xiàn)為較快的存貨周轉(zhuǎn)率。根據(jù)我們草根調(diào)研批發(fā)市場(chǎng)和部分終端的情況，在上海、廣州這種飲品企業(yè)重點(diǎn)覆蓋的核心區(qū)，對(duì)渠道的精耕程度，康師傅統(tǒng)一旺旺。三家企業(yè)中康師傅的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)最短。從現(xiàn)金周轉(zhuǎn)周期來(lái)說(shuō)，相較于其他企業(yè)的現(xiàn)金負(fù)債，康師傅表現(xiàn)為凈現(xiàn)金流?？梢?jiàn)當(dāng)產(chǎn)品和品牌無(wú)差異的時(shí)候，渠道推力才成為制勝的關(guān)鍵。為了加大渠道的推力，企業(yè)必須加強(qiáng)對(duì)渠道的掌控能力： 1） 企業(yè)完全依賴渠道伙伴的資源，渠道推力最弱。渠道伙伴一般經(jīng)銷或分銷多個(gè)品牌，因此不會(huì)為某家公司費(fèi)盡心力；另外逐利的渠道伙伴的行為傾向于短期利益最大化，不會(huì)為企業(yè)做長(zhǎng)遠(yuǎn)投入，容易“落井下石”。此種模式，商品在市場(chǎng)上無(wú)控制的自由流動(dòng)。渠道伙伴是渠道的主要力量，品牌上相對(duì)渠道商處于被動(dòng)的地位，因此渠道伙伴賺取高渠道費(fèi)用； 2）企業(yè)掌控渠道伙伴所產(chǎn)生的渠道推力較強(qiáng)。這種方式下，商品呈有導(dǎo)向的流動(dòng)。品牌商和渠道伙伴相互協(xié)同合作。渠道伙伴需要有較強(qiáng)的銷售能力，賺取商品的價(jià)格和物流配送費(fèi)用； 3）企業(yè)掌控零售終端所產(chǎn)生的渠道推力最強(qiáng)。此時(shí)商品從品牌商到終端有序流動(dòng)。品牌商自己成為了渠道的核心推力，渠道由品牌商主導(dǎo)。由于渠道伙伴的銷售功能被弱化，渠道伙伴甚至僅能賺取微薄的物流配送費(fèi)用。軟飲料渠道的特點(diǎn)和演變趨勢(shì) 目前中國(guó)的飲料商業(yè)結(jié)構(gòu)，現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道的銷售各占半壁江山。 現(xiàn)代渠道銷售占比的趨勢(shì)將逐漸提高，但在可預(yù)見(jiàn)的若干年，傳統(tǒng)渠道仍會(huì)是一塊主要的商業(yè)形態(tài)。中國(guó)的商業(yè)結(jié)構(gòu)極其復(fù)雜和分散，在美國(guó)前100 位零售商占了總零售商價(jià)值的60%， 而在中國(guó)前100 位零售商的占有率卻不足20%。當(dāng)然，隨著當(dāng)?shù)叵M(fèi)者購(gòu)買力的不斷增強(qiáng)和市場(chǎng)日益成熟發(fā)展，現(xiàn)代渠道將會(huì)快速發(fā)展以提高滲透率，但整體來(lái)看，在可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)若干年，傳統(tǒng)渠道仍會(huì)是重要的商業(yè)形態(tài)?，F(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道在高線城市和低線城市的占比不同。由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、消費(fèi)習(xí)慣和地理位置的大相徑庭，中國(guó)的消費(fèi)市場(chǎng)地區(qū)差異明顯且復(fù)雜多樣。在不少一二線城市，現(xiàn)代渠道正逐漸成為主流，而在許多三四線城市，傳統(tǒng)渠道依然占據(jù)主導(dǎo)地位。 以一般的飲料企業(yè)為例，在上海這種一線城市，現(xiàn)代渠道銷售占比往往達(dá)到60%以上，高端飲品的銷售占比甚至達(dá)到90%。北京、廣州商業(yè)環(huán)境的現(xiàn)代化較上海差。而低線城市傳統(tǒng)渠道仍然占據(jù)主要地位，在大多三四線城市，飲料在傳統(tǒng)渠道的銷售占比在60—80%?，F(xiàn)代渠道由于費(fèi)用太高，對(duì)絕大多數(shù)軟飲料企業(yè)來(lái)說(shuō)，在現(xiàn)代渠道盈利能力差甚至難以盈利。現(xiàn)代渠道費(fèi)用過(guò)高的根本原因是中國(guó)的品牌商太多而現(xiàn)代零售商相對(duì)稀缺，造成供求不平衡的局面。軟飲企業(yè)在某個(gè)連鎖渠道商中產(chǎn)生的收入比重可能達(dá)到10%，而連鎖零售商中某個(gè)飲料企業(yè)創(chuàng)造的收入占到總收入遠(yuǎn)不到1%，因此絕大多數(shù)飲料企業(yè)的議價(jià)能力較現(xiàn)代零售商處于絕對(duì)劣勢(shì)。 波士頓調(diào)研發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代渠道的銷售費(fèi)用高于傳統(tǒng)渠道30—40%。中國(guó)的零售商主要靠收取后臺(tái)費(fèi)用為利潤(rùn)，所收的進(jìn)店費(fèi)和推頭費(fèi)等是傳統(tǒng)渠道沒(méi)有的費(fèi)用；另外現(xiàn)代渠道對(duì)終端的維護(hù)要求較高，所以要求導(dǎo)購(gòu)人員和銷售人員擁有更好的終端維護(hù)能力，終端運(yùn)營(yíng)維護(hù)投入很高；第三方面由于現(xiàn)代渠道的產(chǎn)品線非常齊全，所以競(jìng)品之間促銷手段的彼此競(jìng)爭(zhēng)也壓低了利潤(rùn)率。飲料企業(yè)與現(xiàn)代零售商的對(duì)接渠道正逐漸扁平化。目前可口可樂(lè)、百事、康師傅、統(tǒng)一這四家大企業(yè)采用自營(yíng)的模式直接對(duì)接連鎖零售商，渠道伙伴已經(jīng)演變成了僅發(fā)揮物流配送功能的DC。其他飲料企業(yè)雖然還是通過(guò)經(jīng)銷商對(duì)接連鎖零售商，但企業(yè)的業(yè)務(wù)代表通過(guò)直接拜訪零售終端正在逐漸加強(qiáng)對(duì)終端的控制，經(jīng)銷商的銷售功能將逐漸弱化。 規(guī)模大的軟飲企業(yè)（康師傅、統(tǒng)一）利用較廣的產(chǎn)品線和較大的銷售量攤薄渠道費(fèi)用，因此可以考慮采用直營(yíng)的模式對(duì)接現(xiàn)代零售商，即便這樣，目前它們?cè)诂F(xiàn)代渠道仍舊難以盈利。加多寶、農(nóng)夫等企業(yè)由于產(chǎn)品線短，采用經(jīng)銷商對(duì)接現(xiàn)代渠道的方式更為經(jīng)濟(jì)。有實(shí)力的經(jīng)銷商一般經(jīng)銷代理多個(gè)品牌，這樣一方面量大能有效攤低費(fèi)用率，另一方面經(jīng)銷商品牌資源越多，與連鎖渠道商的議價(jià)能力更高。但未來(lái)扁平化是大趨勢(shì)。飲料企業(yè)與傳統(tǒng)零售商之間的供應(yīng)鏈也正在扁平化演進(jìn)。 康師傅在一、二線城市的傳統(tǒng)渠道正在弱化經(jīng)銷商、分銷商的銷售功能，從而實(shí)現(xiàn)更為扁平的渠道結(jié)構(gòu)?？祹煾低ㄟ^(guò)業(yè)務(wù)員逐漸加強(qiáng)對(duì)渠道伙伴和零售終端的把控，在一、二線城市已經(jīng)逐漸將其經(jīng)銷商的角色轉(zhuǎn)換成了僅負(fù)責(zé)物流配送的DC，經(jīng)銷商之前需要承擔(dān)的銷售工作轉(zhuǎn)而由康師傅企業(yè)里的業(yè)務(wù)員來(lái)執(zhí)行。甚至在部分核心區(qū)域，分銷商的銷售工作也由業(yè)務(wù)員代其完成，分銷商弱化成了僅負(fù)責(zé)配送的郵差商。 當(dāng)然，在人口相對(duì)不太密集、消費(fèi)能力相對(duì)較低的三、四線城市，從經(jīng)濟(jì)性考慮飲料企業(yè)直接掌控終端還不太可行，因此目前還主要是通過(guò)與渠道伙伴共同合作來(lái)推動(dòng)市場(chǎng)，但未來(lái)扁平化的大趨勢(shì)不可逆轉(zhuǎn)。康師傅在11 年通過(guò)在部分低線城市甚至縣設(shè)立子公司，將渠道精耕的方法下沉到低線城市。根據(jù)我們與公司的交流，未來(lái)這