【文章內(nèi)容簡介】 制定相應(yīng)的管理系統(tǒng)。這些都影響著外派人員的工作效率以及公司戰(zhàn)略目標(biāo)的重要因素。但是，從近些年的研究和實(shí)踐表明，10%—20%的外派人員由于無法勝任工作，以及對(duì)新環(huán)境新文化新工作方式的不滿而提前歸國；而在完成外派期內(nèi)的人員中，近1/3無法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。在Tung的研究中也得到證明，在美國有16%—40%的外派人員都會(huì)提前回國，而那些沒有回國的也有高于50%的人工作效率低下。更有甚者，離開自己的公司加盟到競爭對(duì)手的公司。由此可見，外派人員的失敗管理給公司帶來的損失將是巨大的，也不利于外派員工個(gè)人的事業(yè)發(fā)展。 所以，所以母公司良好的員工外派政策將決定整個(gè)企業(yè)的發(fā)展和方向。再加上外派員工一般都是整個(gè)企業(yè)的拔尖人才和中堅(jiān)力量，是企業(yè)財(cái)富的最大貢獻(xiàn)者。因此，外派員工的管理是整個(gè)企業(yè)的重中之重，管理好了他們也就管理好了自己，擁有了他們也就擁有了未來。外派員工（Expatriates）是指由母公司任命的在東道國工作的母國公民或第三國公民，也包括在母公司工作的外國公民，其中以在東道國工作的母國公民為主。外派員工通常扮演母公司政策，管理形態(tài)，技術(shù)水平，企業(yè)文化的執(zhí)行者和傳播者的角色，在信息和經(jīng)濟(jì)全球化的當(dāng)今，跨國公司對(duì)外派人員的需求越來越大。本文以我國企業(yè)外派員工為研究對(duì)象，對(duì)我國企業(yè)員工管理各個(gè)方面的現(xiàn)狀及問題進(jìn)行分析，然后通過對(duì)國內(nèi)外文獻(xiàn)資料，研究案例進(jìn)行分析改進(jìn)，從而提出相應(yīng)的對(duì)策和建議。首先，本文的導(dǎo)論部分將對(duì)研究的背景和研究的意義，以及外派員工的定義和一些相關(guān)概念進(jìn)行了闡述；然后，通過對(duì)國內(nèi)外相關(guān)文獻(xiàn)的運(yùn)用和分析找出相關(guān)的內(nèi)容和問題；大致可以把問題分為以下幾點(diǎn)：外派員工的甄選和培訓(xùn)、外派員工的薪酬和績效、外派員工個(gè)人的發(fā)展以及其他角度的問題。最后，給出相應(yīng)的建議和對(duì)策，作出結(jié)論。 本論文分為五個(gè)部分。第一部分闡述研究的背景和研究的意義、以及外派員工的相關(guān)定義、研究的內(nèi)容和研究的思路、研究的方法；第二部分，介紹關(guān)于本文研究對(duì)象的相關(guān)研究成果及文獻(xiàn)資料；第三部分，我國外派員工管理出現(xiàn)的各種問題；第四部分，通過研究和分析對(duì)相應(yīng)的問題作出解決的方法和對(duì)策；第五部分，對(duì)本論文作出總結(jié)。 研究背景和內(nèi)容 研究思路和方法 國內(nèi)外相關(guān)文獻(xiàn)綜述 我國企業(yè)外派員工管理存在的問題 外派員工管理的相關(guān)內(nèi)容 對(duì)策和建議 理論研究和資料收集通過搜索各種文獻(xiàn)資料，搜集國內(nèi)外對(duì)跨國企業(yè)人力資源，外派管理的相關(guān)資料，在進(jìn)一步的閱讀和整理分析，得出論文研究的主題，幫助課題研究，作為論文的學(xué)術(shù)和理論基礎(chǔ)。 對(duì)文獻(xiàn)資料進(jìn)行分析后，對(duì)本課題的研究有幫助的資料進(jìn)行提取和歸納，并作出相應(yīng)的總結(jié)。 比較法，是根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)，把相關(guān)的事物放在一起考察，對(duì)比其異同，以把握事物特有的質(zhì)的規(guī)定性的研究方法。通過相關(guān)資料可以了解不同企業(yè)間所出現(xiàn)的管理問題的異同進(jìn)行研究。2 國內(nèi)外文獻(xiàn)綜述黃樂（2014）在《A公司研究外派人員管理方案》一文中把企業(yè)外派員工的甄選放在第一模塊來進(jìn)行分析，其文章首先在公司內(nèi)部以及全國高校進(jìn)行宣講會(huì)來進(jìn)行招聘，接著通過面試、專業(yè)技術(shù)能力測試、心理能力測試、語言能力測試以及通過幾種員工甄選的方法和三種不同員工的配置模式來進(jìn)行甄選。劉暢（2013）通過對(duì)跨文化勝任力理論為基礎(chǔ)研究企業(yè)外派員工的甄選問題。主要從外派員工的個(gè)性特征、跨文化認(rèn)知能力、跨文化適應(yīng)能力、跨文化人際交際能力以及跨文化管理能力五個(gè)方面，做為外派員工甄選的要素，并建立了外派員工的甄選模型。于素文（2012）在《選與留》一文中提到，外派員工的選擇標(biāo)準(zhǔn)有四個(gè)方面：第一，員工本人不安于現(xiàn)狀有很強(qiáng)的進(jìn)取心。第二，員工家庭的支持。第三，本人的性格與情商很重要。第四，員工對(duì)企業(yè)的文化認(rèn)同和忠誠度。主要從員工個(gè)人角度進(jìn)行甄選。朱峰（2011）其研究的關(guān)注點(diǎn)放在了外派的首要環(huán)節(jié)—甄選，其文章《企業(yè)外派人員甄選的灰色關(guān)聯(lián)度評(píng)價(jià)模型及實(shí)證研究》中以灰色系統(tǒng)理論為基礎(chǔ)建立外派人員甄選的灰色關(guān)聯(lián)度評(píng)價(jià)模型。文章通過對(duì)外派員工所涉及的八個(gè)因素進(jìn)行了具體分析和整理，及“專業(yè)技術(shù)、溝通能力、關(guān)系建立能力、跨文化適應(yīng)能力、處理心理壓力能力、國際動(dòng)機(jī)、家庭狀況、個(gè)人特質(zhì)”通過這八因素建立灰色關(guān)聯(lián)度評(píng)價(jià)模型，并進(jìn)一步量化了其指標(biāo)評(píng)價(jià)問題。楊軍社（2013）在《外派人員管理研究》一文中，對(duì)外派員工的傳統(tǒng)集體培訓(xùn)和現(xiàn)實(shí)個(gè)體培訓(xùn)進(jìn)行了比較，認(rèn)為外派員工在跨文化問題上更適合于個(gè)體培訓(xùn)。個(gè)體培訓(xùn)與傳統(tǒng)培訓(xùn)比較有以下特點(diǎn)：高度個(gè)性化、任務(wù)導(dǎo)向化以及保密性，更節(jié)省時(shí)間和成本。Carden,Burnell(2010)對(duì)研究的方向放在外派人員的培訓(xùn)上，通過對(duì)各種案例的分析和總結(jié)，得出了這樣一個(gè)疑問：“統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)課程真的適合每一個(gè)人嗎？”正如他所言：“培訓(xùn)是外派中成功適應(yīng)文化的良好指標(biāo)，卻不是在外派工作上取得成功的良好指標(biāo)?！毙炻?012）在《我國外派人員績效評(píng)估現(xiàn)狀研究》一文中先簡單地介紹績效評(píng)估以及績效評(píng)估的目的與意義，接著對(duì)我國企業(yè)外派員工的績效評(píng)估現(xiàn)狀進(jìn)行講解。認(rèn)為我國企業(yè)外派員工的績效評(píng)估存在三方面的問題：即績效管理缺乏系統(tǒng)性、績效評(píng)估指標(biāo)設(shè)置存在缺陷以及信息不對(duì)稱導(dǎo)致的溝通低效。劉斌（2012）在《中國企業(yè)外派人員績效考評(píng)問題研究》一文中，通過研究國內(nèi)外文獻(xiàn)資料以及科學(xué)調(diào)查，設(shè)計(jì)了一套用于外派人員的績效考評(píng)方法，結(jié)合硬指標(biāo)和軟指標(biāo)利用加權(quán)集值進(jìn)行處理，然后再利用優(yōu)化迭代法對(duì)個(gè)績效考評(píng)指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重，最后結(jié)合情境指標(biāo)對(duì)無量綱化后接著對(duì)綜合指標(biāo)考評(píng)結(jié)果進(jìn)行檢查，從而得到外派人員的最終績效考核成績。林業(yè)（2012）通過研究四家知名跨國企業(yè)外派績效管理的做法，以文獻(xiàn)為基礎(chǔ)，理論為進(jìn)入點(diǎn)，最后以論文的形式表達(dá)了我國企業(yè)外派人員績效管理的問題以及相應(yīng)的建議和對(duì)策。周勁波（2015）在前段時(shí)間發(fā)表的《跨國公司外派人員的薪酬設(shè)計(jì)研究》中認(rèn)為跨國公司的薪酬體系中出現(xiàn)的主要問題有六個(gè)方面：即薪酬未能起到真正的激勵(lì)作用、薪酬體系針對(duì)性太強(qiáng)、薪酬體系的制定缺少員工的參與、薪酬設(shè)計(jì)存在同工不同薪酬的現(xiàn)象、外派員工薪酬的發(fā)放不透明和薪酬與績效不掛鉤的考核。并針對(duì)這幾個(gè)方面的問題給予一定的建議和對(duì)策，保證外派員工薪酬的科學(xué)化、合理化。王舒平（2013）在外派員工的薪酬管理文章中簡明扼要的對(duì)外派員工薪酬出現(xiàn)的問題進(jìn)行了提煉和說明以及對(duì)外派員工的薪酬構(gòu)成進(jìn)行了列舉，最后講解五種外派員工的薪酬確定方法，并提出“平衡定價(jià)法”比較適用于外派員工的薪酬確定。 金明（2012）主要的研究對(duì)象放在關(guān)于外派人員的薪酬管理體系。其研究從國內(nèi)外企業(yè)案例著手。根據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展階段，制定相應(yīng)的薪酬管理制度；并且針對(duì)外籍員工的國籍以及職位，工作能力，定位不同的薪酬。針對(duì)外派員工的回任失敗，制定企業(yè)員工的回任職業(yè)規(guī)劃，實(shí)行科學(xué)合理的企業(yè)外籍員工薪酬管理體系。 李文靜（2014）對(duì)我國跨國公司外派員工回任過程出現(xiàn)的問題及原因進(jìn)行了分析。本文針對(duì)外派回任的三個(gè)方面問題進(jìn)行了闡述，然后對(duì)這些問題的出現(xiàn)作出最實(shí)際的分析。認(rèn)為公司外派回任要站在員工的角度考慮，做到以人為本，充分了解員工的需求，制定合理的外派員工管理制度。 李文靜（2013）對(duì)提高我國跨國公司外派員工回任管理水平進(jìn)行研究分析。作者認(rèn)為可以從五個(gè)方面提高外派員工回任管理水平。即：制定系統(tǒng)的外派管理制度、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、把外派員工納入職業(yè)生涯管理體系、注重外派期間的情感支持和有效溝通以及對(duì)外派員工家屬進(jìn)行合理安置。吳雨才（2012）通過調(diào)查研究對(duì)我國跨國經(jīng)營企業(yè)外派員工回任后流失率高和工作能力低下等問題進(jìn)行了分析，并進(jìn)一步給出建議和對(duì)策。通過對(duì)“員工個(gè)人的適應(yīng)能力，文化，工作環(huán)境，母公司信息掌握”這四方面問題剖析講解，再從組織和外派員工兩者的視角，制定一系列機(jī)制，來實(shí)現(xiàn)外派員工重新融入母公司。楊波，唐恒毅，金子迦（2014）在基于心理契約理論的案例中研究外派員工組織歸屬感的影響因素。本文得出以下幾個(gè)方面的結(jié)論：即公平、溝通和穩(wěn)定預(yù)期、公平和穩(wěn)定預(yù)期、溝通和員工關(guān)懷對(duì)外派員工的組織歸屬感產(chǎn)生重要影響。關(guān)雪薇（2011）在個(gè)案中從心理契約角度出發(fā)，得出企業(yè)外派管理中組織策略，工作環(huán)境，文化背景和實(shí)踐能力都會(huì)對(duì)員工的心理契約產(chǎn)生沖擊，是影響外派員工管理失敗的主導(dǎo)因素，并且一直作用于外派管理的三個(gè)階段。龐龍（2014）在其研究的跨文化人力資源管理的文章中，認(rèn)為我國企業(yè)在跨文化管理上還是有一些問題，對(duì)于跨文化的管理需要整合資源和發(fā)展階段，求同存異，相互包容，發(fā)展一定特色的企業(yè)文化。Harvey,Michael(2012)用關(guān)系契約理論研究外派人員營銷管理，進(jìn)一步探索了人力資源管理評(píng)價(jià)/支持體系的設(shè)計(jì)，用來提高外派營銷經(jīng)理對(duì)公司預(yù)期的實(shí)現(xiàn)。除了以上心理契約角度，跨文化管理角度，人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理角度以及組織支持水平外，還有從外派人員個(gè)人角度的考慮，以及外派人員的家庭等角度出發(fā)的研究。 結(jié)合以上文獻(xiàn)，在外派員工管理方面，大多數(shù)學(xué)者的研究都關(guān)注在外派的一個(gè)或某些環(huán)節(jié)上，沒有綜合整個(gè)外派員工的管理問題進(jìn)行研究。然而，外派的失敗是跨國公司國際化道路上的重要阻礙之一，客服外派失敗立足國際市場、獲得進(jìn)一步發(fā)展有著重要的意義。所以，外派員工管理上的每一個(gè)環(huán)節(jié)都至關(guān)重要，細(xì)節(jié)決定成敗，只有全方位，多角度的去分析解決外派員工的管理問題，才能提高員工外派的成功率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的海外戰(zhàn)略。因此，本文就結(jié)合以上文獻(xiàn)，多方位淺析外派員工管理的主要問題，并作出相應(yīng)的對(duì)策和方法。3 我國企業(yè)外派員工管理的問題通過研究表明海外外派員工的失敗率在15%70%之間，在總結(jié)外派員工失敗原因時(shí)，大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為，甄選環(huán)節(jié)是外派成功與否的決定因素。很多跨國企業(yè)在甄選外派員工的時(shí)候，主要考慮專業(yè)能力和東道國的工作需求，而沒有考慮到該員工對(duì)異國文化的接受能力，和他自身的調(diào)整能力和適應(yīng)能力。另一項(xiàng)研究表明，僅有11%左右的人力資源經(jīng)理曾有在國外工作的經(jīng)歷，大多數(shù)的人力資源經(jīng)理對(duì)于外派東道國的工作缺乏足夠認(rèn)識(shí)。所以，在這樣的思想指導(dǎo)下，選拔過程不盡科學(xué)，選拔的衡量標(biāo)準(zhǔn)也著重在業(yè)務(wù)技術(shù)能力上，而對(duì)人際關(guān)系能力和家庭因素等其他因素關(guān)注不充分，有甚者完全忽略其他因素。 所以，外派員工的甄選環(huán)節(jié)管理主要問題是管理層缺乏外派工作的深刻認(rèn)識(shí)，帶有主觀隨意性，沒有建立合理規(guī)范，科學(xué)的選拔機(jī)制；對(duì)于選拔者個(gè)人也沒有深刻認(rèn)識(shí)東道國工作的復(fù)雜性和困難性；管理者和外派員工個(gè)人對(duì)于家庭、人際關(guān)系、跨文化適應(yīng)能力等因素考慮的不充分。 外派工作的失敗，很大一部分原因是由于跨國公司對(duì)外派員工的培訓(xùn)不到位。Tung在過去的一項(xiàng)調(diào)查研究顯示，只有32%的公司有正式的對(duì)外派員工的培訓(xùn)計(jì)劃，68%的公司沒有任何計(jì)劃。在其1995年的調(diào)查研究顯示，盡管已有90%的公司認(rèn)為跨文化培訓(xùn)有重大價(jià)值，但實(shí)際中仍有38%的公司沒有任何的培訓(xùn)計(jì)劃，32%的公司有針對(duì)整個(gè)家庭的培訓(xùn)，27%的公司有針對(duì)外派人員及其配偶的培訓(xùn)，3%的公司只有針對(duì)外派人員個(gè)人的培訓(xùn)。由此可見，無論是外派員工個(gè)人還是其家人在跨文化帶來的種種困難中，其有效的培訓(xùn)和