【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 制定相應(yīng)的管理系統(tǒng)。這些都影響著外派人員的工作效率以及公司戰(zhàn)略目標(biāo)的重要因素。但是，從近些年的研究和實(shí)踐表明，10%—20%的外派人員由于無法勝任工作，以及對(duì)新環(huán)境新文化新工作方式的不滿而提前歸國；而在完成外派期內(nèi)的人員中，近1/3無法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。在Tung的研究中也得到證明，在美國有16%—40%的外派人員都會(huì)提前回國，而那些沒有回國的也有高于50%的人工作效率低下。更有甚者，離開自己的公司加盟到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司。由此可見，外派人員的失敗管理給公司帶來的損失將是巨大的，也不利于外派員工個(gè)人的事業(yè)發(fā)展。 所以，所以母公司良好的員工外派政策將決定整個(gè)企業(yè)的發(fā)展和方向。再加上外派員工一般都是整個(gè)企業(yè)的拔尖人才和中堅(jiān)力量，是企業(yè)財(cái)富的最大貢獻(xiàn)者。因此，外派員工的管理是整個(gè)企業(yè)的重中之重，管理好了他們也就管理好了自己，擁有了他們也就擁有了未來。外派員工（Expatriates）是指由母公司任命的在東道國工作的母國公民或第三國公民，也包括在母公司工作的外國公民，其中以在東道國工作的母國公民為主。外派員工通常扮演母公司政策，管理形態(tài)，技術(shù)水平，企業(yè)文化的執(zhí)行者和傳播者的角色，在信息和經(jīng)濟(jì)全球化的當(dāng)今，跨國公司對(duì)外派人員的需求越來越大。本文以我國企業(yè)外派員工為研究對(duì)象，對(duì)我國企業(yè)員工管理各個(gè)方面的現(xiàn)狀及問題進(jìn)行分析，然后通過對(duì)國內(nèi)外文獻(xiàn)資料，研究案例進(jìn)行分析改進(jìn)，從而提出相應(yīng)的對(duì)策和建議。首先，本文的導(dǎo)論部分將對(duì)研究的背景和研究的意義，以及外派員工的定義和一些相關(guān)概念進(jìn)行了闡述；然后，通過對(duì)國內(nèi)外相關(guān)文獻(xiàn)的運(yùn)用和分析找出相關(guān)的內(nèi)容和問題；大致可以把問題分為以下幾點(diǎn)：外派員工的甄選和培訓(xùn)、外派員工的薪酬和績效、外派員工個(gè)人的發(fā)展以及其他角度的問題。最后，給出相應(yīng)的建議和對(duì)策，作出結(jié)論。 本論文分為五個(gè)部分。第一部分闡述研究的背景和研究的意義、以及外派員工的相關(guān)定義、研究的內(nèi)容和研究的思路、研究的方法；第二部分，介紹關(guān)于本文研究對(duì)象的相關(guān)研究成果及文獻(xiàn)資料；第三部分，我國外派員工管理出現(xiàn)的各種問題；第四部分，通過研究和分析對(duì)相應(yīng)的問題作出解決的方法和對(duì)策；第五部分，對(duì)本論文作出總結(jié)。 研究背景和內(nèi)容 研究思路和方法 國內(nèi)外相關(guān)文獻(xiàn)綜述 我國企業(yè)外派員工管理存在的問題 外派員工管理的相關(guān)內(nèi)容 對(duì)策和建議 理論研究和資料收集通過搜索各種文獻(xiàn)資料，搜集國內(nèi)外對(duì)跨國企業(yè)人力資源，外派管理的相關(guān)資料，在進(jìn)一步的閱讀和整理分析，得出論文研究的主題，幫助課題研究，作為論文的學(xué)術(shù)和理論基礎(chǔ)。 對(duì)文獻(xiàn)資料進(jìn)行分析后，對(duì)本課題的研究有幫助的資料進(jìn)行提取和歸納，并作出相應(yīng)的總結(jié)。 比較法，是根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)，把相關(guān)的事物放在一起考察，對(duì)比其異同，以把握事物特有的質(zhì)的規(guī)定性的研究方法。通過相關(guān)資料可以了解不同企業(yè)間所出現(xiàn)的管理問題的異同進(jìn)行研究。2 國內(nèi)外文獻(xiàn)綜述黃樂（2014）在《A公司研究外派人員管理方案》一文中把企業(yè)外派員工的甄選放在第一模塊來進(jìn)行分析，其文章首先在公司內(nèi)部以及全國高校進(jìn)行宣講會(huì)來進(jìn)行招聘，接著通過面試、專業(yè)技術(shù)能力測(cè)試、心理能力測(cè)試、語言能力測(cè)試以及通過幾種員工甄選的方法和三種不同員工的配置模式來進(jìn)行甄選。劉暢（2013）通過對(duì)跨文化勝任力理論為基礎(chǔ)研究企業(yè)外派員工的甄選問題。主要從外派員工的個(gè)性特征、跨文化認(rèn)知能力、跨文化適應(yīng)能力、跨文化人際交際能力以及跨文化管理能力五個(gè)方面，做為外派員工甄選的要素，并建立了外派員工的甄選模型。于素文（2012）在《選與留》一文中提到，外派員工的選擇標(biāo)準(zhǔn)有四個(gè)方面：第一，員工本人不安于現(xiàn)狀有很強(qiáng)的進(jìn)取心。第二，員工家庭的支持。第三，本人的性格與情商很重要。第四，員工對(duì)企業(yè)的文化認(rèn)同和忠誠度。主要從員工個(gè)人角度進(jìn)行甄選。朱峰（2011）其研究的關(guān)注點(diǎn)放在了外派的首要環(huán)節(jié)—甄選，其文章《企業(yè)外派人員甄選的灰色關(guān)聯(lián)度評(píng)價(jià)模型及實(shí)證研究》中以灰色系統(tǒng)理論為基礎(chǔ)建立外派人員甄選的灰色關(guān)聯(lián)度評(píng)價(jià)模型。文章通過對(duì)外派員工所涉及的八個(gè)因素進(jìn)行了具體分析和整理，及“專業(yè)技術(shù)、溝通能力、關(guān)系建立能力、跨文化適應(yīng)能力、處理心理壓力能力、國際動(dòng)機(jī)、家庭狀況、個(gè)人特質(zhì)”通過這八因素建立灰色關(guān)聯(lián)度評(píng)價(jià)模型，并進(jìn)一步量化了其指標(biāo)評(píng)價(jià)問題。楊軍社（2013）在《外派人員管理研究》一文中，對(duì)外派員工的傳統(tǒng)集體培訓(xùn)和現(xiàn)實(shí)個(gè)體培訓(xùn)進(jìn)行了比較，認(rèn)為外派員工在跨文化問題上更適合于個(gè)體培訓(xùn)。個(gè)體培訓(xùn)與傳統(tǒng)培訓(xùn)比較有以下特點(diǎn)：高度個(gè)性化、任務(wù)導(dǎo)向化以及保密性，更節(jié)省時(shí)間和成本。Carden,Burnell(2010)對(duì)研究的方向放在外派人員的培訓(xùn)上，通過對(duì)各種案例的分析和總結(jié)，得出了這樣一個(gè)疑問：“統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)課程真的適合每一個(gè)人嗎？”正如他所言：“培訓(xùn)是外派中成功適應(yīng)文化的良好指標(biāo)，卻不是在外派工作上取得成功的良好指標(biāo)?！毙炻?012）在《我國外派人員績效評(píng)估現(xiàn)狀研究》一文中先簡(jiǎn)單地介紹績效評(píng)估以及績效評(píng)估的目的與意義，接著對(duì)我國企業(yè)外派員工的績效評(píng)估現(xiàn)狀進(jìn)行講解。認(rèn)為我國企業(yè)外派員工的績效評(píng)估存在三方面的問題：即績效管理缺乏系統(tǒng)性、績效評(píng)估指標(biāo)設(shè)置存在缺陷以及信息不對(duì)稱導(dǎo)致的溝通低效。劉斌（2012）在《中國企業(yè)外派人員績效考評(píng)問題研究》一文中，通過研究國內(nèi)外文獻(xiàn)資料以及科學(xué)調(diào)查，設(shè)計(jì)了一套用于外派人員的績效考評(píng)方法，結(jié)合硬指標(biāo)和軟指標(biāo)利用加權(quán)集值進(jìn)行處理，然后再利用優(yōu)化迭代法對(duì)個(gè)績效考評(píng)指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重，最后結(jié)合情境指標(biāo)對(duì)無量綱化后接著對(duì)綜合指標(biāo)考評(píng)結(jié)果進(jìn)行檢查，從而得到外派人員的最終績效考核成績。林業(yè)（2012）通過研究四家知名跨國企業(yè)外派績效管理的做法，以文獻(xiàn)為基礎(chǔ)，理論為進(jìn)入點(diǎn)，最后以論文的形式表達(dá)了我國企業(yè)外派人員績效管理的問題以及相應(yīng)的建議和對(duì)策。周勁波（2015）在前段時(shí)間發(fā)表的《跨國公司外派人員的薪酬設(shè)計(jì)研究》中認(rèn)為跨國公司的薪酬體系中出現(xiàn)的主要問題有六個(gè)方面：即薪酬未能起到真正的激勵(lì)作用、薪酬體系針對(duì)性太強(qiáng)、薪酬體系的制定缺少員工的參與、薪酬設(shè)計(jì)存在同工不同薪酬的現(xiàn)象、外派員工薪酬的發(fā)放不透明和薪酬與績效不掛鉤的考核。并針對(duì)這幾個(gè)方面的問題給予一定的建議和對(duì)策，保證外派員工薪酬的科學(xué)化、合理化。王舒平（2013）在外派員工的薪酬管理文章中簡(jiǎn)明扼要的對(duì)外派員工薪酬出現(xiàn)的問題進(jìn)行了提煉和說明以及對(duì)外派員工的薪酬構(gòu)成進(jìn)行了列舉，最后講解五種外派員工的薪酬確定方法，并提出“平衡定價(jià)法”比較適用于外派員工的薪酬確定。 金明（2012）主要的研究對(duì)象放在關(guān)于外派人員的薪酬管理體系。其研究從國內(nèi)外企業(yè)案例著手。根據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展階段，制定相應(yīng)的薪酬管理制度；并且針對(duì)外籍員工的國籍以及職位，工作能力，定位不同的薪酬。針對(duì)外派員工的回任失敗，制定企業(yè)員工的回任職業(yè)規(guī)劃，實(shí)行科學(xué)合理的企業(yè)外籍員工薪酬管理體系。 李文靜（2014）對(duì)我國跨國公司外派員工回任過程出現(xiàn)的問題及原因進(jìn)行了分析。本文針對(duì)外派回任的三個(gè)方面問題進(jìn)行了闡述，然后對(duì)這些問題的出現(xiàn)作出最實(shí)際的分析。認(rèn)為公司外派回任要站在員工的角度考慮，做到以人為本，充分了解員工的需求，制定合理的外派員工管理制度。 李文靜（2013）對(duì)提高我國跨國公司外派員工回任管理水平進(jìn)行研究分析。作者認(rèn)為可以從五個(gè)方面提高外派員工回任管理水平。即：制定系統(tǒng)的外派管理制度、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、把外派員工納入職業(yè)生涯管理體系、注重外派期間的情感支持和有效溝通以及對(duì)外派員工家屬進(jìn)行合理安置。吳雨才（2012）通過調(diào)查研究對(duì)我國跨國經(jīng)營企業(yè)外派員工回任后流失率高和工作能力低下等問題進(jìn)行了分析，并進(jìn)一步給出建議和對(duì)策。通過對(duì)“員工個(gè)人的適應(yīng)能力，文化，工作環(huán)境，母公司信息掌握”這四方面問題剖析講解，再從組織和外派員工兩者的視角，制定一系列機(jī)制，來實(shí)現(xiàn)外派員工重新融入母公司。楊波，唐恒毅，金子迦（2014）在基于心理契約理論的案例中研究外派員工組織歸屬感的影響因素。本文得出以下幾個(gè)方面的結(jié)論：即公平、溝通和穩(wěn)定預(yù)期、公平和穩(wěn)定預(yù)期、溝通和員工關(guān)懷對(duì)外派員工的組織歸屬感產(chǎn)生重要影響。關(guān)雪薇（2011）在個(gè)案中從心理契約角度出發(fā)，得出企業(yè)外派管理中組織策略，工作環(huán)境，文化背景和實(shí)踐能力都會(huì)對(duì)員工的心理契約產(chǎn)生沖擊，是影響外派員工管理失敗的主導(dǎo)因素，并且一直作用于外派管理的三個(gè)階段。龐龍（2014）在其研究的跨文化人力資源管理的文章中，認(rèn)為我國企業(yè)在跨文化管理上還是有一些問題，對(duì)于跨文化的管理需要整合資源和發(fā)展階段，求同存異，相互包容，發(fā)展一定特色的企業(yè)文化。Harvey,Michael(2012)用關(guān)系契約理論研究外派人員營銷管理，進(jìn)一步探索了人力資源管理評(píng)價(jià)/支持體系的設(shè)計(jì)，用來提高外派營銷經(jīng)理對(duì)公司預(yù)期的實(shí)現(xiàn)。除了以上心理契約角度，跨文化管理角度，人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理角度以及組織支持水平外，還有從外派人員個(gè)人角度的考慮，以及外派人員的家庭等角度出發(fā)的研究。 結(jié)合以上文獻(xiàn)，在外派員工管理方面，大多數(shù)學(xué)者的研究都關(guān)注在外派的一個(gè)或某些環(huán)節(jié)上，沒有綜合整個(gè)外派員工的管理問題進(jìn)行研究。然而，外派的失敗是跨國公司國際化道路上的重要阻礙之一，客服外派失敗立足國際市場(chǎng)、獲得進(jìn)一步發(fā)展有著重要的意義。所以，外派員工管理上的每一個(gè)環(huán)節(jié)都至關(guān)重要，細(xì)節(jié)決定成敗，只有全方位，多角度的去分析解決外派員工的管理問題，才能提高員工外派的成功率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的海外戰(zhàn)略。因此，本文就結(jié)合以上文獻(xiàn)，多方位淺析外派員工管理的主要問題，并作出相應(yīng)的對(duì)策和方法。3 我國企業(yè)外派員工管理的問題通過研究表明海外外派員工的失敗率在15%70%之間，在總結(jié)外派員工失敗原因時(shí)，大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為，甄選環(huán)節(jié)是外派成功與否的決定因素。很多跨國企業(yè)在甄選外派員工的時(shí)候，主要考慮專業(yè)能力和東道國的工作需求，而沒有考慮到該員工對(duì)異國文化的接受能力，和他自身的調(diào)整能力和適應(yīng)能力。另一項(xiàng)研究表明，僅有11%左右的人力資源經(jīng)理曾有在國外工作的經(jīng)歷，大多數(shù)的人力資源經(jīng)理對(duì)于外派東道國的工作缺乏足夠認(rèn)識(shí)。所以，在這樣的思想指導(dǎo)下，選拔過程不盡科學(xué)，選拔的衡量標(biāo)準(zhǔn)也著重在業(yè)務(wù)技術(shù)能力上，而對(duì)人際關(guān)系能力和家庭因素等其他因素關(guān)注不充分，有甚者完全忽略其他因素。 所以，外派員工的甄選環(huán)節(jié)管理主要問題是管理層缺乏外派工作的深刻認(rèn)識(shí)，帶有主觀隨意性，沒有建立合理規(guī)范，科學(xué)的選拔機(jī)制；對(duì)于選拔者個(gè)人也沒有深刻認(rèn)識(shí)東道國工作的復(fù)雜性和困難性；管理者和外派員工個(gè)人對(duì)于家庭、人際關(guān)系、跨文化適應(yīng)能力等因素考慮的不充分。 外派工作的失敗，很大一部分原因是由于跨國公司對(duì)外派員工的培訓(xùn)不到位。Tung在過去的一項(xiàng)調(diào)查研究顯示，只有32%的公司有正式的對(duì)外派員工的培訓(xùn)計(jì)劃，68%的公司沒有任何計(jì)劃。在其1995年的調(diào)查研究顯示，盡管已有90%的公司認(rèn)為跨文化培訓(xùn)有重大價(jià)值，但實(shí)際中仍有38%的公司沒有任何的培訓(xùn)計(jì)劃，32%的公司有針對(duì)整個(gè)家庭的培訓(xùn)，27%的公司有針對(duì)外派人員及其配偶的培訓(xùn)，3%的公司只有針對(duì)外派人員個(gè)人的培訓(xùn)。由此可見，無論是外派員工個(gè)人還是其家人在跨文化帶來的種種困難中，其有效的培訓(xùn)和