【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 到利潤(rùn)的最大化。未來的房地產(chǎn)將由地域競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展為跨地域，甚至是全國(guó)性的競(jìng)爭(zhēng)，只有知名品牌的房地產(chǎn)才能消除地域之間的壁壘，輕易的由一個(gè)地域跨入另一個(gè)地域，而沒有品牌的房地產(chǎn)將付出高昂的“入場(chǎng)費(fèi)”，并且在強(qiáng)勢(shì)品牌的擠壓下面臨生死存亡的壓力。 我國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)營(yíng)銷發(fā)展趨勢(shì)我國(guó)現(xiàn)階段房地產(chǎn)市場(chǎng)營(yíng)銷策略的變化主要體現(xiàn)為以下趨勢(shì)：（1）房地產(chǎn)營(yíng)銷策略正轉(zhuǎn)向采用全程營(yíng)銷策略。在房地產(chǎn)開發(fā)的全部流程中，以消費(fèi)者為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以獲取、保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為目標(biāo)，通過為消費(fèi)者提供有效商品，滿足消費(fèi)者的需求，將營(yíng)銷理念貫穿于房地產(chǎn)開發(fā)、經(jīng)營(yíng)、銷售、管理全過程，以保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。（2）房地產(chǎn)營(yíng)銷將回歸到地點(diǎn)、產(chǎn)品、社區(qū)三個(gè)基本層面。隨著各項(xiàng)政策、法規(guī)對(duì)市場(chǎng)的進(jìn)一步規(guī)范，同時(shí)消費(fèi)者維權(quán)意識(shí)的增強(qiáng)與消費(fèi)選擇的理性化，早期靠概念、點(diǎn)子或者商業(yè)炒作進(jìn)行產(chǎn)品營(yíng)銷推廣的局面會(huì)逐漸成為歷史，房地產(chǎn)的營(yíng)銷會(huì)回歸到三個(gè)基本層面：就是從地點(diǎn)、產(chǎn)品到社區(qū)，這是房地產(chǎn)營(yíng)銷的本源回歸。（3）土地政策與融資方式的變革，中國(guó)地產(chǎn)終結(jié)大盤營(yíng)銷時(shí)代。土地政策的變革，使中小開發(fā)商和民營(yíng)的土地一級(jí)開發(fā)商受到?jīng)_擊。土地儲(chǔ)備量，這一房地產(chǎn)企業(yè)重要指標(biāo)成為歷史。中國(guó)房地產(chǎn)將從項(xiàng)目導(dǎo)向向資金導(dǎo)向轉(zhuǎn)變。房地產(chǎn)公司的中心地位受到致命的打擊，分期開發(fā)的圈地方式再也無法行得通，中小項(xiàng)目將成為市場(chǎng)主體。（4）橫向及縱向聯(lián)合加強(qiáng)。房地產(chǎn)行業(yè)是一個(gè)龐大的產(chǎn)業(yè)鏈，隨著房地產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，基于房地產(chǎn)整體價(jià)值鏈上降低成本的考慮，房地產(chǎn)開發(fā)商會(huì)進(jìn)一步加強(qiáng)與上游和下游產(chǎn)業(yè)的垂直整合。互利雙贏的聯(lián)盟合作模式將吸引更多的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，促進(jìn)房地產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)的發(fā)展及良性競(jìng)爭(zhēng)，更可憑借資金、技術(shù)的交流，提高房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營(yíng)效益，從而帶動(dòng)相關(guān)產(chǎn)業(yè)及國(guó)家整體產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)的成長(zhǎng)。（5）更加注重客戶服務(wù)。相對(duì)于其他行業(yè)而言，房地產(chǎn)是市場(chǎng)化程度比較慢的行業(yè)，過往的歷史中，房地產(chǎn)的核心競(jìng)爭(zhēng)力不是體現(xiàn)在客戶關(guān)系上面，依靠權(quán)力的“尋租”現(xiàn)象屢見不鮮。隨著土地制度的改革，土地使用權(quán)的出讓已完全透明化，使國(guó)內(nèi)的房地產(chǎn)商將關(guān)注的重點(diǎn)放到客戶服務(wù)上面，開發(fā)商已逐步認(rèn)識(shí)到贏得了客戶才能贏得市場(chǎng)。（6）大規(guī)模定制化營(yíng)銷。由于商品房屋具有絕對(duì)的異質(zhì)性，不可互相替代，某一房地產(chǎn)的賣主和買主都不可能是眾多的，而且每個(gè)客戶對(duì)商品房的需求都不同，房地產(chǎn)開發(fā)非常適于開展定制化營(yíng)銷。隨著信息技術(shù)的空前發(fā)展，使房地產(chǎn)實(shí)行大規(guī)模定制化營(yíng)銷成為可能。（7）專業(yè)化營(yíng)銷。由于房地產(chǎn)市場(chǎng)的專業(yè)性強(qiáng)，采用專業(yè)化的房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)代理和市場(chǎng)推廣機(jī)構(gòu)進(jìn)行房地產(chǎn)銷售比開發(fā)商自行銷售能取得更好的效果，并能達(dá)到與經(jīng)紀(jì)機(jī)構(gòu)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。開發(fā)商會(huì)逐步將自己的主要精力集聚于房地產(chǎn)的前期市場(chǎng)研究和整體策劃等核心業(yè)務(wù)上，以取得更強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。4 萬科地產(chǎn)公司的市場(chǎng)營(yíng)銷策略 公司概況萬科企業(yè)股份有限公司成立于1984年5月，以房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)，是中國(guó)大陸首批公開上市的企業(yè)之一。至2006年12月31日止。1988年12月，公司公開向社會(huì)發(fā)行股票2，800萬股，集資人民幣2，800萬元，資產(chǎn)及經(jīng)營(yíng)規(guī)模迅速擴(kuò)大，并且開始介入房地產(chǎn)領(lǐng)域。1991年1月29日公司之A股在深圳證券交易所掛牌交易。1991年6月，公司通過配售和定向發(fā)行新股2，836萬股，公司開始跨地域房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展。1992年底，上海萬科城市花園項(xiàng)目正式啟動(dòng)，大眾住宅項(xiàng)目的開發(fā)被正式確定為萬科的核心業(yè)務(wù)，萬科開始進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整。截至2006年底，萬科已進(jìn)入深圳、上海、北京、天津、沈陽、成都、武漢、南京、長(zhǎng)春、南昌、佛山、鞍山、大連、中山、東莞、廣州、無錫、昆山、北海等25個(gè)城市，并確定了以珠江三角洲、長(zhǎng)江三角洲和環(huán)渤海灣區(qū)域?yàn)橹行牡娜髤^(qū)域城市群帶發(fā)展以及其它區(qū)域中心城市的發(fā)展策略。憑借一貫的創(chuàng)新精神及專業(yè)開發(fā)優(yōu)勢(shì)，公司樹立了住宅品牌，并為投資者帶來了穩(wěn)定增長(zhǎng)的回報(bào)。作為中國(guó)最大的上市住宅開發(fā)企業(yè)，萬科堅(jiān)持普通住宅為主的開發(fā)方向。2006年，，%，%；，%。至此，萬科成為中國(guó)首家銷售額突破兩百億元的房地產(chǎn)企業(yè)，確立了在住宅行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，“萬科”成為行業(yè)第一個(gè)全國(guó)馳名商標(biāo)，其住宅行業(yè)的龍頭地位已無法撼動(dòng)。中國(guó)的住宅行業(yè)，從誕生到現(xiàn)在，不過短短的二十年歷史，但已經(jīng)經(jīng)歷了兩個(gè)顯著的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。1998年中國(guó)取消了福利房分配政策，開始了以商品房為主的全面市場(chǎng)化過程，這是第一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。2005年到2006年，在一系列密集而急促的宏觀調(diào)控之后，房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入了第二個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，無論從制度框架、居住模式、供求關(guān)系、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)還是生產(chǎn)方式、商業(yè)模式來看，都將發(fā)生全面的重構(gòu)，萬科的經(jīng)營(yíng)環(huán)境即將發(fā)生重大深遠(yuǎn)的變化。對(duì)于萬科來說，這不僅是挑戰(zhàn)，更蘊(yùn)含著難得的發(fā)展機(jī)遇。萬科繼續(xù)秉承建筑無限生活的宗旨和成為中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)跑者的愿景，致力于通過規(guī)范、透明的企業(yè)文化和穩(wěn)健、專注的發(fā)展模式，成為最受客戶、最受投資者、最受員工歡迎，最受社會(huì)尊重的企業(yè)。率先適應(yīng)商業(yè)模式和生產(chǎn)方式的變遷，引領(lǐng)行業(yè)承擔(dān)企業(yè)公民的社會(huì)責(zé)任，促進(jìn)與社會(huì)的和諧，贏得社會(huì)的尊重。 萬科地產(chǎn)公司市場(chǎng)營(yíng)銷策略分析 萬科的內(nèi)部市場(chǎng)市場(chǎng)營(yíng)銷策略（1）以強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化造就良好的員工信念。所謂企業(yè)文化是指企業(yè)信奉并附諸于實(shí)踐的價(jià)值理念，也就是說，企業(yè)信奉和倡導(dǎo)并在實(shí)踐中真正實(shí)行的價(jià)值理念。企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)仍是人，經(jīng)營(yíng)宗旨、核心價(jià)值觀、道德準(zhǔn)則等都需要人去實(shí)現(xiàn)或體現(xiàn)。萬科是個(gè)文化強(qiáng)勢(shì)的公司，萬科在對(duì)其核心價(jià)值觀的解釋中明確指出“人才是萬科的資本”。在人力資源領(lǐng)域中，公司提倡的文化是：選擇了萬科就是選擇了一種生活方式。從招聘開始，公司就著眼于選擇適合公司企業(yè)文化觀念的求職者；在新員工進(jìn)行入職培訓(xùn)階段，專門安排了解與體驗(yàn)企業(yè)文化的內(nèi)容。公司以“創(chuàng)造健康豐盛的人生”為核心價(jià)值觀，將全體員工緊緊凝聚在一起。創(chuàng)造健康豐盛的人生，意味著持續(xù)提供超越員工期望的發(fā)展空間和報(bào)酬，讓員工自豪。同時(shí)也鼓勵(lì)員工持續(xù)提供超越客戶期望的產(chǎn)品和服務(wù)，強(qiáng)調(diào)“在客戶眼中，我們每一位員工都代表萬科。我們1%的失誤，對(duì)于客戶而言，就是100%的損失。衡量我們成功與否的最重要的標(biāo)準(zhǔn)，是我們讓客戶滿意的程度。與客戶一起成長(zhǎng)，讓萬科在投訴中完美”，讓客戶驕傲并持續(xù)提供超越投資者期望的回報(bào)?！。?）關(guān)心員工利益，營(yíng)造健康向上的企業(yè)風(fēng)氣，實(shí)行高效公平的績(jī)效考核在物質(zhì)層面上，公司按照市場(chǎng)化原則，提供業(yè)內(nèi)富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬和福利，吸納和保有優(yōu)秀人才。公司推動(dòng)建立高效、公平、賞罰分明的績(jī)效文化，重視提升職員的績(jī)效，并給予公正的評(píng)價(jià)和公平的回報(bào)?！盀樽吭郊有健笔侨f科重要的薪酬理念，公司關(guān)注業(yè)績(jī)、能力，對(duì)骨干人員給與豐厚的回報(bào)，以吸引和激勵(lì)優(yōu)秀員工。在精神層面上，萬科倡導(dǎo)對(duì)員工個(gè)性的尊重，提供良好的勞動(dòng)環(huán)境，營(yíng)造和諧的工作氛圍，倡導(dǎo)簡(jiǎn)單而真誠的人際關(guān)系，創(chuàng)造平等的發(fā)展機(jī)會(huì)，建立并保持健康向上的企業(yè)風(fēng)氣。采用平衡積分卡進(jìn)行績(jī)效管理，將員工滿意度列為重要的考核指標(biāo)。（3）建設(shè)“陽光照亮的體制”，提倡坦誠的溝通與合作。規(guī)范、誠信、進(jìn)取是萬科的經(jīng)營(yíng)之道。萬科對(duì)內(nèi)平等，對(duì)外開放，致力于建設(shè)“陽光照亮的體制”，提倡良好、融洽、簡(jiǎn)單的人際關(guān)系，提倡個(gè)人與公司、個(gè)人與個(gè)人之間坦誠的溝通與合作，提倡信息共享，反對(duì)黑箱操作，反對(duì)任何形式的官僚主義。（4）尊重員工意愿，實(shí)行合理的內(nèi)部流動(dòng)。公司根據(jù)員工的能力、工作表現(xiàn)和業(yè)務(wù)需要，在征求員工個(gè)人意愿后，安排在本單位乃至集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行流動(dòng)，以幫助員工更好的發(fā)揮潛質(zhì)，提升職業(yè)發(fā)展的必要技能。若員工有在本單位內(nèi)部或者集團(tuán)內(nèi)跨單位流動(dòng)的意愿，可向相關(guān)部門提出，人力資源部門會(huì)在可能的范圍之內(nèi)尊重并且盡量滿足員工意愿。公司以持續(xù)培養(yǎng)專業(yè)化、富有激情和創(chuàng)造力的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍為目標(biāo)，為員工提供廣闊的發(fā)展空間和合理的晉升途徑。（5）倡導(dǎo)“學(xué)習(xí)是一種生活方式”的理念，提供良好的培訓(xùn)。萬科鼓勵(lì)員工“享受學(xué)習(xí)，享受生活”，實(shí)現(xiàn)自我提升和發(fā)展。在公司內(nèi)部，提供了豐富的學(xué)習(xí)資源。在公司，每一位管理者都應(yīng)當(dāng)是教練、講師，專業(yè)骨干和管理人員是開展培訓(xùn)的中堅(jiān)力量，肩負(fù)著工作指導(dǎo)、培訓(xùn)推廣的責(zé)任。公司各級(jí)人力資源部門和外部專家、學(xué)者、專門培訓(xùn)（教育）機(jī)構(gòu)等也是學(xué)習(xí)資源的提供者。 萬科的客戶市場(chǎng)營(yíng)銷策略在萬科的企業(yè)理念中，“客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴”，公司一貫堅(jiān)持尊重客戶，理解客戶，持續(xù)提供超越客戶期望的產(chǎn)品和服務(wù)，引導(dǎo)積極、健康的現(xiàn)代生活方式。（1）實(shí)行以4R為核心的客戶戰(zhàn)略定位，細(xì)分客戶類型，“終身鎖定”客戶隨著市場(chǎng)化程度的深入，客戶的成熟以及產(chǎn)品總量的供大于求，以關(guān)系為中心的4R開始被企業(yè)所接受，即保持(Retention)、關(guān)聯(lián)銷售(Related sales)、推薦(Referral)、恢復(fù)(Recovery)。保持，是指通過滿足和超過客戶需求來留住他們，使他們能夠再次購買；關(guān)聯(lián)銷售，是指由于客戶與企業(yè)建立了基于信任、守信、交流和理解基礎(chǔ)上的關(guān)系，從而購買相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)；推薦，是指由客戶滿意度帶來的口碑宣傳效應(yīng)；恢復(fù)，是指將失誤或者錯(cuò)誤導(dǎo)致的客戶失望轉(zhuǎn)化為新的機(jī)會(huì)。萬科以4R為核心的客戶戰(zhàn)略定位走在同行的前列。對(duì)于未來的市場(chǎng)，萬科有兩個(gè)基本判斷：其一是中國(guó)二十年的高速發(fā)展，蘊(yùn)涵著無限的市場(chǎng)容量和需求。基本置業(yè)需求、改善置業(yè)需求、投資置業(yè)需求將一輪輪地推動(dòng)地產(chǎn)市場(chǎng)發(fā)展。其二是伴隨著市場(chǎng)的長(zhǎng)期繁榮，會(huì)出現(xiàn)人口增長(zhǎng)、家庭規(guī)模小型化、人口老齡化等趨勢(shì)。面對(duì)這種局面，萬科站到了戰(zhàn)略的制高點(diǎn)—“專做住宅”和“市場(chǎng)細(xì)分”合而為一的發(fā)展方向，以求建立完整的層次覆蓋體系，使萬科能夠掌控各層次特定類別住宅的需求。（2）成立首家房地產(chǎn)客戶俱樂部，培養(yǎng)忠誠客戶。越來越多的成長(zhǎng)性房地產(chǎn)企業(yè)開始認(rèn)識(shí)到培養(yǎng)忠誠客戶對(duì)開發(fā)商來說是很值得的，保持現(xiàn)有客戶比吸引新客戶的費(fèi)用要低得多，維持一個(gè)忠誠客戶可以為企業(yè)帶來長(zhǎng)期的利益。以成為房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)跑者為目標(biāo)的萬科，在培養(yǎng)忠誠客戶方面走在行業(yè)前列。（3）創(chuàng)建持續(xù)改進(jìn)的客戶關(guān)系管理模式，推動(dòng)客戶關(guān)系管理的專業(yè)化進(jìn)程。作為國(guó)內(nèi)最具知名度的房地產(chǎn)品牌，萬科一直以來就非常重視客戶關(guān)系的管理，并強(qiáng)調(diào)由客戶關(guān)系的維護(hù)帶來良好的口碑和效應(yīng)。萬科集團(tuán)設(shè)立了專門的客戶關(guān)系中心，作為集團(tuán)各地分公司的投訴督導(dǎo)和客戶關(guān)系管理研究部門，主要職責(zé)在于為一線公司投訴處理提供支持，促進(jìn)客戶系統(tǒng)內(nèi)部知識(shí)共享，并引導(dǎo)一線公司創(chuàng)建持續(xù)改進(jìn)的客戶關(guān)系管理模式，推動(dòng)客戶關(guān)系管理的專業(yè)化進(jìn)程。（4）聚焦質(zhì)量管理，關(guān)注客戶體驗(yàn)，實(shí)行“過程精品”策略。從房地產(chǎn)行業(yè)來看，目前客戶最不滿意的是工程質(zhì)量問題，各種投訴中 60%以上是有關(guān)工程質(zhì)量。萬科同樣面臨這樣的局面。萬科集團(tuán)鮮明地提出了聚焦質(zhì)量管理的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。萬科質(zhì)量管理發(fā)展的總策略是：第一，建立萬科質(zhì)量文化和質(zhì)量行為規(guī)則，確定質(zhì)量戰(zhàn)略和目標(biāo)并努力實(shí)現(xiàn)。第二，完善萬科內(nèi)部質(zhì)量保證體系，強(qiáng)調(diào)預(yù)防和過程控制，樹立“零次品建造”思想。第三，監(jiān)控、管理外部質(zhì)量保證體系，充分利用并整合社會(huì)資源。第四，加強(qiáng)質(zhì)量公共關(guān)系，提高職員素質(zhì)和管理能力，對(duì)人力資源全面持久地動(dòng)員。（5）開展文化營(yíng)銷，提升企業(yè)品牌在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的地產(chǎn)市場(chǎng)浪潮中，品牌打造對(duì)于提升企業(yè)的知名度，快速占領(lǐng)市場(chǎng)無疑是非常重要的，而“文化”的運(yùn)用又無疑是提升企業(yè)品牌的一大利器。2005 年，萬科在中國(guó)房地產(chǎn)百強(qiáng)企業(yè)綜合實(shí)力TOP10評(píng)選第一；第三度榮獲“中國(guó)最受尊敬企業(yè)”稱號(hào)；國(guó)家工商行政管理總局正式公布萬科成為中國(guó)房地產(chǎn)界第一個(gè)國(guó)家認(rèn)定的馳名商標(biāo)。從這些榮譽(yù)就可窺見文化營(yíng)銷對(duì)于企業(yè)品牌建設(shè)意義的重大。 萬科的影響者市場(chǎng)營(yíng)銷策略（1）加強(qiáng)與政府溝通，關(guān)注相關(guān)政策，迎合政府的價(jià)值觀解決或改善大多數(shù)城鄉(xiāng)居民住房問題，是國(guó)家實(shí)施房改的一項(xiàng)重要目的。當(dāng)房地產(chǎn)市場(chǎng)化達(dá)到一定程度的時(shí)候，就需要關(guān)注“住房的保障性功能”。為解決中低收入人群的住房問題，我國(guó)房地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略逐步顯露出從產(chǎn)業(yè)政策向公共政策回歸的跡象。2006年5月，國(guó)務(wù)院常務(wù)會(huì)議通過進(jìn)一步調(diào)控房地產(chǎn)市場(chǎng)的六條措施，首次明確“切實(shí)調(diào)整住房供應(yīng)結(jié)構(gòu)”，重點(diǎn)發(fā)展中低價(jià)位、中小套型普通商品住房、經(jīng)濟(jì)適用住房和廉租住房。隨后，9部門出臺(tái)“國(guó)十五條”對(duì)此作了細(xì)化，深度關(guān)懷低收入人群的住房問題，明確解決低收入家庭的住房困難的三條路徑：加快城鎮(zhèn)廉租住房制度建設(shè)、規(guī)范發(fā)展經(jīng)濟(jì)適用住房、積極發(fā)展住房二級(jí)市場(chǎng)和房屋租賃市場(chǎng)。對(duì)城市中低收入人群居住問題的關(guān)注，是樹立行業(yè)全新形象的一大契機(jī)和突破口，也為行業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展提供了強(qiáng)勁動(dòng)力。萬科率先對(duì)城市不同居住人群居住特征以及不同城市消費(fèi)特征的專業(yè)化研究與分析。在建設(shè)部住宅與房地產(chǎn)業(yè)司指導(dǎo)下，舉辦了“50萬元征集城市中低收入人群居住解決方案”的活動(dòng)，收集關(guān)于城市中低收入人群居住的多角度研究成果，并為未來政策的制定提供學(xué)術(shù)參考資料。萬科成立了專門的研發(fā)小組，從國(guó)內(nèi)外兩方面進(jìn)行有關(guān)解決中低收入住房的廣泛市場(chǎng)調(diào)查。在2006年下半年開始建設(shè)適應(yīng)中低收入者的住房原型。這些舉措既是萬科對(duì)自己的完善和突破，也是對(duì)政府相關(guān)政策的積極響應(yīng)，對(duì)公司建立良好的社會(huì)關(guān)系有良好作用。（2）做好“企業(yè)公民”，主動(dòng)承擔(dān)更多社會(huì)責(zé)任為成為名符其實(shí)的“行業(yè)領(lǐng)跑者”，萬科在倡導(dǎo)建立行業(yè)規(guī)則和探索商業(yè)模式方面一直有所作為，在環(huán)保、節(jié)能、保護(hù)生物多樣性等