【文章內(nèi)容簡介】 內(nèi)外挑戰(zhàn)，以及結(jié)合自身的優(yōu)劣勢，安利在實施HRMS系統(tǒng)前，需要確定系統(tǒng)實施的戰(zhàn)略目標(biāo)，也就是變革目標(biāo)。系統(tǒng)的實施，應(yīng)由始至終朝著變革的目標(biāo)努力:(l)為適應(yīng)企業(yè)人力資源管理的變化，通過實施人力資源管理系統(tǒng)來支持企業(yè)的高速發(fā)展。進(jìn)一步推動組織變革，提升企業(yè)管理，以達(dá)到人員管理的人性化、制度化、科學(xué)化、信息化、系統(tǒng)化。(2)為適應(yīng)快速變化的經(jīng)營環(huán)境、日趨激烈的市場競爭和迅猛發(fā)展的技術(shù)變革，通過人力資源獲取競爭優(yōu)勢。為決策者準(zhǔn)確、及時地提供各種有價值的人力資源相關(guān)數(shù)據(jù)，協(xié)助決策者制定具體的人力資源行動計劃，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行和實現(xiàn)。(3)建立流程管理觀念，在人力資源管理中引入工作流程與審批流程，規(guī)范管理工作，在人力資源管理成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善。目標(biāo)使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客、競爭、變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。(4)調(diào)整組織架構(gòu)，打破傳統(tǒng)職能型組織，建立面向流程的組織架構(gòu)，優(yōu)化組織組構(gòu)，建立可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，使公司在激烈的市場環(huán)境變化中，更具活力與爭取力。變革目標(biāo)的可行性分析在實施變革前，安利還要對內(nèi)、外的資源進(jìn)行重新的整理與分析，確保變革能得以順利的開展以及準(zhǔn)確的實施。以下的方面，是能有效地推動系統(tǒng)變革的順利完成的因素:(l)有良好的人力資源管理基礎(chǔ)，具備完善的績效考核、薪酬等制度和規(guī)范的管理方法與體系。因為HRMS一種比較高級的管理工具，里面融入了先進(jìn)的管理理念和管理思想。但這些管理思想和管理理念并不適用于所有的企業(yè)或企業(yè)的某一發(fā)展階段，所以企業(yè)要有良好的人力資源管理基礎(chǔ)。而安利作為一家在全球80多個國家和地區(qū)成功開展業(yè)務(wù)的跨國企業(yè)，在世界各地市場的發(fā)展中，對人力資源管理有著非常豐富的經(jīng)驗與理論實踐。安利著力于人員招聘、雇j幾品牌建設(shè)、薪酬福利策略修改、員工培訓(xùn)與發(fā)展、電子流程整合等方面的工作，致力于持續(xù)提升公司的競爭力。安利的成績己獲得了各方面的認(rèn)同與贊許:2005年l()月，獲得“首屆中國人力資源管理十佳企業(yè)大獎”及“中國企業(yè)人力資源管理成果獎金獎”、“2005年}一佳中國職業(yè)經(jīng)理人最佳生態(tài)環(huán)境企業(yè)獎”、連續(xù)三年成為“大學(xué)生心目，斗，最佳雇主企業(yè)”(中華英刁‘網(wǎng))等等的獎項與肯定。安利優(yōu)秀的管理體系為推行變革提供了前提與條件。(2)人員具備良好的素質(zhì)。安利的管理者有著豐富高素質(zhì)的管理能力，非常重視人力資源管理，并對人力資源管理系統(tǒng)有一定的了解。管理人員的理解是通過IIRMS推動人力資源管理變革的前提與保障。安利有豐富的信息化專業(yè)人才，也就是I‘f人員，支持11RMS項目的實施。因為在實施11尺M(jìn)S后還需要對其進(jìn)行數(shù)據(jù)維護(hù)與更新，根據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展需求有時還需要進(jìn)行二次開發(fā)。以上「_作涉及到一些專業(yè)知識，需要專業(yè)人員完成。而安利電腦部有100名員工，直接、}飛IJ接參與本次項目、在各方面提供支持的IT員工就達(dá)到了20多人。另外，川之鄧最大的特點就是可以實現(xiàn)員工自助，員工可以登陸系統(tǒng)進(jìn)行個人相關(guān)信息查詢。安利的員工均具備一定的電腦使用基礎(chǔ)知識，可確保HRMS能較好地在企業(yè)內(nèi)全面推廣。(3)具備一定的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境。首先HRMS通常安裝在企、!衛(wèi)的公網(wǎng)或內(nèi)部網(wǎng)L的，這就要求企業(yè)要有一自己的網(wǎng)站(Internet)或局域網(wǎng)(lrltra。et)。其次隨著企業(yè)不斷發(fā)展，對信息、化的要求越來越高，會配置其他諸如考勤系統(tǒng)、則務(wù)系統(tǒng)和日RMS集成，進(jìn)行信息共享。同時，HRMS最主要的特征是全員參與，具有員工自助和流程審批功能，這需要企業(yè)為員工提供相應(yīng)的配套設(shè)施和網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，便于員工上網(wǎng)查詢。安利在網(wǎng)絡(luò)上具備先進(jìn)的技術(shù)支持與環(huán)境，在軟、硬件方面都有非常豐富的資源與基礎(chǔ)，而且隨時準(zhǔn)備根據(jù)需求，增加設(shè)備上的投入，以更好地配合新系統(tǒng)的實施。(4)先進(jìn)的人力資源管理系統(tǒng)是變革的最好載體。女利選用的是PeoplesoftH尺M(jìn)S系統(tǒng)，通過實施peopleS0ftHRMS系統(tǒng)，能幫助安利建立先進(jìn)的規(guī)范化的流程、完善管理體系。幫助安利更加有效地管理好數(shù)量龐大的員丁隊伍，雇傭和保留關(guān)鍵人刁‘，提高人力成本的投資回報。尸e叩lesoft擁有最好的人力資源管理業(yè)務(wù)實踐，能為安利的人力資源管理變革帶來最佳的管理實踐與技術(shù)支持。(5)流程再造為HRMS實施掃除障礙。安利在11RMS項目實施過程中引入流程再造。流程再造側(cè)重業(yè)務(wù)流程的整體優(yōu)化、HRMS側(cè)重在合理的業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上借助信息技術(shù)實施人力資源資源的有效利用與管理。流程再造概念的引入對HRMS的成功實施起著相當(dāng)大的促進(jìn)作用:通過流程再造的實施，引進(jìn)先進(jìn)的企業(yè)管理思想和管理方法，為HRMS提供一個科學(xué)、規(guī)范的管理基礎(chǔ)。明確新的流程及組織架構(gòu)后，以HRMS系統(tǒng)為現(xiàn)代化管理手段，實施對人力資源的有效管理與利用。因此，兩者的成效結(jié)合在一起，比單獨成功進(jìn)行其中任何一項改革所獲得的收益都要大的多。(6)實施顧問為系統(tǒng)的實施與變革管理提供保障。公司的內(nèi)部成員光靠自己是完成不了流程的變革的，因為由于每個人的觀察力、閱歷、經(jīng)驗的狹窄性，因此，不能完全克服認(rèn)識上和制度上的偏見來大膽設(shè)計新的工作方式。要了解現(xiàn)行的流程有了哪些變化，項目團(tuán)隊需要有內(nèi)部成員。但是如果要改革現(xiàn)行的流程，項目團(tuán)隊就需要有一種能破壞現(xiàn)行流程的人，這種具有突破力量的人就是外部顧問。外部顧問因為不在需要改革流程的有關(guān)部門工作，所以能給項目團(tuán)隊帶來更大程度的客觀性和不同的觀點。他們敢于提出各種各樣的問題，打開思路，不受現(xiàn)有模式所限制。外部成員的利益不因他們提出的倡議引起的變化而受影響。因此，外部顧問更樂于承擔(dān)風(fēng)險。因此，要發(fā)揮外部顧問的力量，使他們成為推動變革最有說服力的人員之一。建立領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟HRMS系統(tǒng)的實施，必定帶來人力資源管理理念、方法、文化的變革，而企業(yè)的變革不可能不會從下而上發(fā)生，只有由企業(yè)的最高管理層來發(fā)動改革。從公司政治的意義上說，如果沒有高管層的支持，任何變革都是在荊棘中行走、在泥潭中跋涉。安利川訓(xùn)呂項目原先的從一}]:始就由兩位中層管理人員帶領(lǐng)著進(jìn)行變革，‘歹很多企、}!乙的實踐經(jīng)驗一樣，沒有獲得堅強(qiáng)領(lǐng)一導(dǎo)支持的改革，必將會遭受失敗，遭到抵制和扼殺。因此，在變革啟動前，必須尋求高層領(lǐng)導(dǎo)的個!fj]支持、理解及投入。在安利，電腦部及人力資源部的大中華副總裁就是推動H!枷5新管理理念的最佳領(lǐng)導(dǎo)者。他仃J最了解業(yè)務(wù)、最了解變革的需求，而且與高層管理人員中能有相當(dāng)多的溝通機(jī)會，幫助其了解實施系統(tǒng)后，企業(yè)可能帶來哪些變化，能為項目的成功爭取支持與理解。同時，他們也有足夠的必須有足夠的身份和權(quán)力去要求諸如人力資源和信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)部門等為改革的成功做出努力，以適應(yīng)新流程的需要。為了讓項目能得到高層領(lǐng)導(dǎo)的充分重視，項目經(jīng)理可通過各種方式邀請高層領(lǐng)導(dǎo)參與全lJ項目的管理工作中。通過他們的直接參與，可以確保項目的整體方一向與目標(biāo)保持一致，使項目的實施與推廣得以更好的執(zhí)行。從公司發(fā)展戰(zhàn)略與成功因素的角度出發(fā)，介紹人力資源管理系統(tǒng)先進(jìn)的管理理念與對公司發(fā)展的重要性，取得管理層的認(rèn)同與接受。通過員工內(nèi)部網(wǎng)站、內(nèi)部刊物等，邀請領(lǐng)導(dǎo)與全體員_工及管理人員分享對新系統(tǒng)的期望與想法，幫助推廣系統(tǒng)，力日強(qiáng)各協(xié)助部門對系統(tǒng)實施的重視。耳月最少一次的項目報告溝通會，匯報項目的狀態(tài)以及計劃安排，同時羅列出在項目設(shè)計、管理、執(zhí)行的過程中遇到的問題，請求領(lǐng)導(dǎo)給予指示或支援。項目的重要決定由領(lǐng)導(dǎo)的簽批，讓領(lǐng)導(dǎo)清晰了解、參與每個決策，使項目變革在領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督下有序地執(zhí)行。另外，在此過程中，舉辦管理層變革研討會議，對于項目的開展、變革的管理都有著推波助瀾的作用:幫助其他高層管理人員提前了解項目的背景與戰(zhàn)略目標(biāo)，尋求其支持。避免隨著系統(tǒng)推出，新的架構(gòu)與政策給人從天而降、咄咄逼人的感覺。同時，收集其對安利人力資源管理的意見，為變革提供建設(shè)性意見與建議。最后，就是通過不1司部門管理層支持，對一」二項日建眾變革管理項目小組、推動跨部門的活動與溝通，提供有力的幫助。建立變革管理項目小組堅強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)雖然是改革成功的關(guān)鍵因素之一，但卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以保證改革項目一定會取得成功。在項目的各個階段，項目團(tuán)隊發(fā)揮著重要作用。變革管理項目小組是變革的關(guān)鍵推動者，應(yīng)對變革反對者的質(zhì)疑與抗拒。變革管理項目小組與項目小組成員可以是重疊，也可以邀請一些非項目成員參加，如可請一些資深的人力資源經(jīng)理、外部人力資源顧問、外部項目管理顧問等參加。除此以外，變革小組還需要包括對人力資源管理有相當(dāng)經(jīng)驗的成員，特別是一些經(jīng)驗較豐富、能經(jīng)常與不同部門的員工、主管接觸的一線人力資源員工。他們可以更清楚地了解管理的現(xiàn)狀，為系統(tǒng)的實施提供意見，并能有效地向不同的員工進(jìn)行宣傳與解答問題，是變革推廣的有力后盾。理的重要力量。顧問豐富的經(jīng)驗、勇于革新的精神、)一f闊的思路、科學(xué)的變革管理實踐，將能有效推動變革。爭取更廣泛的支持變革管理就像火箭升空，點火時需要有足夠的推力，起飛后仍需要有足夠的推力，否則發(fā)射也將失敗。日RMS是一個屬于“全民”的系統(tǒng)，其為公司帶來的影響是全方位的，影響每位員工的。因此，尋求能支持變革并努力去實施變革的驅(qū)動力，發(fā)現(xiàn)支持并能有效地進(jìn)行變革的人員，對系統(tǒng)的推廣與應(yīng)用將建立更廣泛的基礎(chǔ):(l)尋找早期的志愿者。邀請各個層級中那些主動要求加入到變革的活動中來的人上，他們已感覺在原有的流程或政策中的問題，現(xiàn)在得到了一個機(jī)會去改變以前不合理的現(xiàn)象。(2)尋找那些能經(jīng)常愛提建設(shè)性批評意見的人。(3)尋找那些有較大影響力的人。這些人未必高居其位，擁有很大的權(quán)力，但是其他們在公司中積累了很多網(wǎng)絡(luò)，有較大的影響力與說服力。(4)尋找多面手。多面手往往能主動適應(yīng)變化。一旦他們認(rèn)為變革與他們的個人目標(biāo)相一致，他們就會成為變革的先鋒。(5)尋找那些情商很高的人。這些人對自己和別人的情緒很了解，能主動采取措施控制自己的情緒，并能很快地適應(yīng)變化的環(huán)境。另外，減少或減弱阻力，把阻力轉(zhuǎn)換成動力，也是更有利于加快變革的進(jìn)程，擴(kuò)大其正面影響的有效保證。因此，尋求中層經(jīng)理的支持，獲得他們的理解與信任也是項目完成的關(guān)鍵，將其阻力變成變革的主要動力，成為系統(tǒng)推動的可靠保障:首先，在組織的變革中，中層經(jīng)理占據(jù)一個特殊的位置。他們比高層經(jīng)理更貼近日常運作、第一線的員工，所以他們對現(xiàn)有的人員管理問題更清晰而且更有發(fā)一言權(quán)。同時，他們也能夠從整體的角度來看待HRMS運作，能夠發(fā)現(xiàn)解決問題和促進(jìn)發(fā)展的新的可能。所以中層經(jīng)理往往能提出多樣性的看法，中層經(jīng)理層