【文章內(nèi)容簡介】 定位 圖 173 市場數(shù)據(jù)選擇與薪酬水平定位 22 管理咨詢認(rèn)證培訓(xùn) (2)薪酬定位 根據(jù)對比結(jié)果和薪酬策略，確定薪酬調(diào)整具體建議： (1)本著控制人工成本和對中高等級員工有效吸引的原則，以市場為導(dǎo)向，采取不同等級不同市場薪酬定位：對關(guān)鍵崗位，即中高等級的員工建議采取競爭性的薪酬策略，即市場薪酬水平的中高位；對于中低等級員工采取中位策略；對于低等級員工采取低位策略。并提出兩個(gè)具體的薪酬定位方案； 薪酬定位一：符合未來戰(zhàn)略要求，比較理想的市場薪酬定位 表 175 比較理想的市場薪酬定位 級別 3~6級 7~11級 12~15級 薪酬定位 25分位 50分位 75分位 原因 低職等員工人才市場供應(yīng)比較旺盛，具有較高的可替代性，薪酬定位在 25分位對公司是比較合理的。 此薪酬定位對中職等優(yōu)秀員工有一定的吸引力。 此薪酬定位對吸引中高職等員工富有較強(qiáng)的市場競爭力。 薪酬定位二：符合目前發(fā)展階段，比較穩(wěn)健的市場薪酬定位。 級別 3~6級 7~11級 12~15級 薪酬定位二 20分位 40分位 60分位 23 管理咨詢認(rèn)證培訓(xùn) 考慮到 A公司目前的薪酬水平、人員狀況以及公司的人工成本預(yù)算，最后采用比較穩(wěn)健的薪酬定位二。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)市場薪酬數(shù)據(jù)確定各個(gè)等級的薪酬水平。 表 177 年度固定現(xiàn)金收入表一 職位等級 設(shè)計(jì)方案中位數(shù) 最小值 最大值 寬帶 中位職延展 重疊度 下限差 上限差 3 20， 884 33， 141 60% 177。 23% — 6， 265 6， 265 4 24， 850 39， 760 60% 177。 23% 57% 7， 455 7， 455 5 29， 569 47， 310 60% 177。 23% 57% 8， 871 8， 871 6 34， 520 56， 959 65% 177。 25% 57% 11， 219 11， 219 7 41， 076 67， 775 65% 177。 25% 59% 13， 350 13， 350 8 48， 876 80， 646 65% 177。 25% 59% 15， 885 15， 885 9 58， 158 95， 961 65% 177。 25% 59% 18， 901 18， 901 10 67， 921 115， 465 70% 177。 26% 59% 23， 772 23， 772 11 80， 819 137， 392 70% 177。 26% 61% 28， 287 28， 287 12 96， 167 163， 484 70% 177。 26% 61% 33， 658 33， 658 13 114， 429 194， 529 70% 177。 26% 61% 40， 050 40， 050 14 136， 159 231， 471 70% 177。 26% 61% 47， 656 47， 656 15 162， 016 275， 428 70% 177。 26% 61% 56， 706 56， 706 24 管理咨詢認(rèn)證培訓(xùn) （ 3）確定檔級和薪酬結(jié)構(gòu) 為了使薪酬有更大的調(diào)整空間，根據(jù)崗位評價(jià)結(jié)果以及公司的崗位數(shù)量，將每一薪等等差分為 8檔，每個(gè)職位可以根據(jù)人崗匹配度在同一薪等中的不同檔級中調(diào)整。 25 管理咨詢認(rèn)證培訓(xùn) (4)套檔確定各個(gè)崗位薪酬 能否將現(xiàn)有的薪酬?duì)顩r套人到新的薪酬方案中，是對薪酬方案的重要檢驗(yàn)。在 A公司，由于薪酬定位的調(diào)整，在方案套人中出現(xiàn)了紅點(diǎn) (目前薪酬高于所在等級的上限 )和綠點(diǎn) (目前的薪酬低于所在等級的下限 )。咨詢組通過擴(kuò)大帶寬，在最低檔前面和最高檔后面分別增加了兩個(gè)過渡檔，消除了紅點(diǎn)、綠點(diǎn)，并建議通過晉檔速度的調(diào)整，在 1～ 2年之內(nèi)，使紅點(diǎn)綠點(diǎn)進(jìn)入正常檔級，取消過渡檔。 年度總先進(jìn)收入同現(xiàn)狀、市場數(shù)據(jù)對比。增加過渡區(qū) (灰色區(qū)域 )，處理紅綠點(diǎn) 圖 176 京城控股薪酬設(shè)計(jì)方案 — 年度總現(xiàn)金收入 26 管理咨詢認(rèn)證培訓(xùn) (三 )設(shè)計(jì)與薪酬對接的業(yè)績管理體系 業(yè)績管理體系，是浮動(dòng)薪酬發(fā)放的依據(jù)，如果缺乏有效的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)，激勵(lì)系統(tǒng)將大大失效。 在業(yè)績管理體系設(shè)計(jì)過程中，咨詢組首先考慮的是業(yè)績管理與 A公司發(fā)展戰(zhàn)略之間的關(guān)系。咨詢組認(rèn)為績效管理是戰(zhàn)略管理中的重要組成部分，是公司經(jīng)營管理的工具。 在這樣的定位下，咨詢組確定了在集團(tuán)內(nèi)建立有效的、以業(yè)績?yōu)轵?qū)動(dòng)的經(jīng)營和管理平、臺(tái)設(shè)計(jì)的目標(biāo)，并遵循如下原則： 驅(qū)動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造的原則： 透明性原則： 系統(tǒng)性原則： 激勵(lì)性原則： 27 管理咨詢認(rèn)證培訓(xùn) 咨詢組從內(nèi)容體系和程序體系兩個(gè)方面對績效管理體系進(jìn)行設(shè)計(jì)： 1．內(nèi)容體系設(shè)計(jì) 在進(jìn)行內(nèi)容體系設(shè)計(jì)時(shí)，咨詢組引入了平衡計(jì)分卡和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。以平衡計(jì)分卡思想為基礎(chǔ)建立業(yè)績指標(biāo)的框架體系，以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)思想為基礎(chǔ)確定具體的考核內(nèi)容，這樣一方面解決了用什么樣的指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績管理的問題，另一方面解決了考核指標(biāo)之間的內(nèi)在邏輯關(guān)系，形成了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)容體系。 采取培訓(xùn)、提供指標(biāo)模板、輔導(dǎo)提取指標(biāo)、重點(diǎn)問題答疑、進(jìn)行指標(biāo)質(zhì)詢的作業(yè)方式，使員工充分理解指標(biāo)提取的方法，實(shí)現(xiàn)各級指標(biāo)之間的協(xié)同，最后形成公司認(rèn)可的指標(biāo)體系，作為績效考核的內(nèi)容。 2．程序體系設(shè)計(jì) 從績效管理循環(huán)角度出發(fā)對 A公司績效管理的程序體系進(jìn)行設(shè)計(jì)，在設(shè)計(jì)過程中重點(diǎn)解決以下關(guān)鍵問題： 28 管理咨詢認(rèn)證培訓(xùn) (1)績效管理職能的歸屬問題 在 A公司，咨詢組將績效管理內(nèi)容體系的設(shè)計(jì)職責(zé)放在了戰(zhàn)略管理部門，而績效管理的組織實(shí)施，即程序體系的管理，主要由人力資源部來完成。 各部門的職能界定如下： 。 戰(zhàn)略規(guī)劃部： ?負(fù)責(zé)在組織內(nèi)部促成各部門、各層級就公司的策略行動(dòng)方案及績效目標(biāo)達(dá)成共識； ?定期對企業(yè)內(nèi)部的績效考核體系進(jìn)行必要調(diào)整，以期能夠反映企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)，并平衡各部門績效目標(biāo)值的公平性與難易程度。 人力資源部： ?參與績效考核和指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)調(diào)整工作； ?負(fù)責(zé)組織業(yè)績評價(jià)； ?負(fù)責(zé)收集整理員工的個(gè)人業(yè)績評價(jià)結(jié)果，并結(jié)合部門業(yè)績評價(jià)結(jié)果確定員工的績效工資水平； ?將各部門提供的員工個(gè)人關(guān)鍵績效評估達(dá)成率與職位職能評估結(jié)果匯總、統(tǒng)計(jì)，生成員工年度業(yè)績評價(jià)報(bào)告，并提出薪酬調(diào)整及相關(guān)人力資源管理建議。 29 管理咨詢認(rèn)證培訓(xùn) (2)績效結(jié)果處理問題 由于不同的評價(jià)者對評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)掌握的尺度不同，所以業(yè)績評價(jià)結(jié)果往往帶有一定的偏差。在對績效評價(jià)結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)處理時(shí)，必須考慮如何降低這種主觀因素對評價(jià)結(jié)果的影響。 采取兩個(gè)步驟進(jìn)行處理：首先以部門為單位，在各部門中確定公司優(yōu)秀員工候選人；其次，由公司績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組在優(yōu)秀員工候選人中確定公司優(yōu)秀員工。在確定各部門的公司優(yōu)秀員工候選人時(shí)，根據(jù)每個(gè)員工的業(yè)績評價(jià)結(jié)果，采取強(qiáng)制性正態(tài)分布的方法來確定候選人：員工成為優(yōu)秀的概率為 15％，良好的概率為 25％，對于合格和不合格的無概率限制。這一方法的主要目的是將員工業(yè)績的優(yōu)劣進(jìn)行合理區(qū)分，具體見下表： 表 179 員工業(yè)績區(qū)分 級別 優(yōu)秀 良好 合格 不合格 概率 15% 25% 無限制 無限制 標(biāo)準(zhǔn)差系數(shù) 30 管理咨詢認(rèn)證培訓(xùn) (3)績效結(jié)果運(yùn)用 ?在設(shè)計(jì)時(shí)主要從兩個(gè)方面進(jìn)行考慮：一是固定薪酬與業(yè)績結(jié)果的對應(yīng)關(guān)系；二是浮動(dòng)薪酬與業(yè)績結(jié)果的對應(yīng)關(guān)系。 ?固定薪酬與業(yè)績的對應(yīng)關(guān)系通過固定薪酬等級內(nèi)部的檔次調(diào)整來實(shí)現(xiàn)，員工年度考核結(jié)果為優(yōu)秀的即可晉升一檔，檔次越高對業(yè)績結(jié)果的要求也越高。 ?浮動(dòng)薪酬與公司、部門和員工的業(yè)績結(jié)果掛鉤，充分體現(xiàn)了員工與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享成功的理念。在具體設(shè)計(jì)時(shí)，公司總部的浮動(dòng)薪酬總額與公司整體業(yè)績指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度掛鉤。在公司總部實(shí)發(fā)薪酬總額確定的前提下，按照各部門的業(yè)績結(jié)果確定部門實(shí)發(fā)薪酬總額，然后在部門內(nèi)部按照員工業(yè)績結(jié)果對部門員工實(shí)行二次分配。 31 管理咨詢認(rèn)證培訓(xùn) (四 )內(nèi)部競爭機(jī)制一競聘上崗 競聘上崗是崗位動(dòng)態(tài)管理的前提和基礎(chǔ)，是在公司內(nèi)部引入競爭機(jī)制、培育競爭意識和危機(jī)意識的重要手段，也是逐步形成優(yōu)秀人才脫穎而出、崗位能上能下、員工能進(jìn)能出、公開、平等、競爭、擇優(yōu)用人環(huán)境的第一步。 為了保證競聘的公平合理，確保合適的人才到合適的崗位上，設(shè)計(jì)了詳細(xì)的競聘組織方案，包括競聘領(lǐng)導(dǎo)小組，競聘工作小組、競聘評審小組、競聘監(jiān)督小組，在組織上保證了競聘工作的順利開展。 為競聘工作制定嚴(yán)密的競聘流程： 1．競聘通告，重點(diǎn)對崗位進(jìn)行說明，根據(jù)前面設(shè)計(jì)的崗位職責(zé)體系、薪酬方案和考核方案，將崗位的職責(zé)、任職要求、薪酬待遇、考核指標(biāo)等一一表明。