【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 。更令人稱奇的是，在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，每位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都對(duì)對(duì)方的競(jìng)爭(zhēng)策略、營(yíng)運(yùn)成本了如指掌的市場(chǎng)中，西南航空卻能將其成本維持在業(yè)界最低水準(zhǔn)，并創(chuàng)下26年連續(xù)獲利的紀(jì)錄！而追求低成本的同時(shí)，西南航空也沒(méi)有降低服務(wù)的品質(zhì)，無(wú)論從航班是否準(zhǔn)點(diǎn)起降還是從托運(yùn)行李遺失率和旅客抱怨申訴情況評(píng)比結(jié)果來(lái)看，西南航空的服務(wù)品質(zhì)均居領(lǐng)先地位。西南航空的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)到底在哪兒呢？成本結(jié)構(gòu)可能是最顯而易見(jiàn)的項(xiàng)目。短程飛航服務(wù)因?yàn)槠鸾荡螖?shù)頻繁，在登機(jī)門上下旅客的次數(shù)與時(shí)間較多,營(yíng)運(yùn)成本自然要比提供長(zhǎng)途飛航服務(wù)高。在這種情況下,誰(shuí)能提供成本最低的短程服務(wù),誰(shuí)就占有優(yōu)勢(shì)。西南航空1994年時(shí)，1998年時(shí)為23美分。而在同期間，同業(yè)的平均成本水淮卻較西南航空高出15％40％，由此可見(jiàn)西南航空在成本方面的優(yōu)勢(shì)。成本優(yōu)勢(shì)背后的功臣，則非有效的人力資源管理下的西南航空飛航團(tuán)隊(duì)驚人的生產(chǎn)力與團(tuán)隊(duì)精神莫屬了。西南航空班機(jī)從抵達(dá)目的地機(jī)場(chǎng)，開(kāi)放登機(jī)門上下旅客，至關(guān)上登機(jī)門再度準(zhǔn)備起飛的作業(yè)時(shí)間，平均為15分鐘，短短15分鐘內(nèi)，要更換全都的機(jī)組人員，卸下近百袋的郵件，再裝上數(shù)量相近的郵件，并為飛機(jī)加油4500磅重的油料?！獦拥淖鳂I(yè)內(nèi)容，大陸航空與聯(lián)合航空平均需要35分鐘才能完成。西南航空的團(tuán)隊(duì)精是神特別值得一提的。為了在短時(shí)間內(nèi)完成換班歸航工作，西南航空的飛行機(jī)組人員，不論是空服員或飛行員，大家一起協(xié)助清理飛機(jī)，或是在登機(jī)門處協(xié)助旅客上下飛機(jī)。1998年，西南航空每位員工服務(wù)的旅客數(shù)超過(guò)2500人次，而聯(lián)合航中與美國(guó)航空則與業(yè)界平均水準(zhǔn)相當(dāng)，約在低于1000人次的水準(zhǔn)。然而有趣的是，西南航空飛行員每月平均飛行70個(gè)小時(shí)，年薪10萬(wàn)美元；其他如聯(lián)合、美國(guó)及Delta等航空公司的飛行員每月平均則飛行50個(gè)小時(shí)，年薪20萬(wàn)美元。平均每人的工作量多，薪水又不比其他同業(yè)高的情況下，為什么西南航空仍能維持良好的服務(wù)品質(zhì)，且想進(jìn)公司服務(wù)的人還很多?這必須從西南航空的企業(yè)價(jià)值中尋找答案。西南航空內(nèi)部有3項(xiàng)基本的企業(yè)價(jià)值(或經(jīng)營(yíng)哲學(xué))；第一，工作應(yīng)該是愉快的，可以盡情享受；第二，工作是重要的，但可別把它搞砸了；第三，人是很重要的，每個(gè)人都應(yīng)受到尊重，這3項(xiàng)價(jià)值觀使使西南航空成為“以人為本”的企業(yè)。一位曾在EDS公司任職的西南航空主管，當(dāng)初準(zhǔn)備跳槽時(shí)，公司開(kāi)出比他剛進(jìn)EDS時(shí)還要高出兩倍半的薪水條件，希望他能留下。不過(guò)最后他還是決定投向西南航空。為什么呢?他的答案很簡(jiǎn)單：因?yàn)樵谖髂虾娇?，他覺(jué)得工作“很快樂(lè)”?；趯?duì)個(gè)人的尊重，西南航空不曾解雇過(guò)員工，對(duì)于員工基于好意而無(wú)心犯下的過(guò)失，也沒(méi)有采取特別的懲罰措施。凱勒赫曾經(jīng)表示：“無(wú)形資產(chǎn)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最難剽竊的東西，因此我最關(guān)心的就是員丁的團(tuán)隊(duì)精神、企業(yè)的文化與價(jià)值，因?yàn)橐坏﹩适Я诉@些無(wú)形資產(chǎn)，也就斷送了可貴的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而構(gòu)建并維系西南航空愉快的工作環(huán)境、高度的團(tuán)隊(duì)精神，又能激勵(lì)員工在維持服務(wù)品質(zhì)上降低成本，為公司謀取最大利益的幕后舵于，則是西南航空的“人民部”(The People Department)。西南航空10年前，就將傳統(tǒng)所謂的“人力資源部”更名為“人民部”，并網(wǎng)羅具有營(yíng)銷背景的人員擔(dān)任部門員工。更名主要是為了擺脫老式的人力資源部門給人“治安警察”的印象，而引進(jìn)有營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)的人員，則是要擺脫一般人力資源部門人員沒(méi)有魄力、缺乏決策勇氣、暮氣沉沉的狀況。在主事者大力變革的領(lǐng)導(dǎo)下，西南航空的人民部搖身一變成了“火炬的看守者”，主要任務(wù)就是要營(yíng)造一個(gè)符合公司企業(yè)價(jià)值的工作環(huán)境，讓員工能夠愉快地為公司效力，為顧客提供高品質(zhì)的服務(wù)。基于這個(gè)理念和定位，西南航空的人民部規(guī)劃出一套符合西南航空強(qiáng)調(diào)“以人為本”精神的工作環(huán)境與管理規(guī)章。例如在招聘人員方面，他們采取同行招聘的方式。飛行員面試飛行員，行李處理人員面試行李處理人員，讓公司的員工自己挑選可以愉快合作的工作伙伴。同時(shí)，西南航空也非常重視人員的訓(xùn)練。公司員工每年都要參加一次訓(xùn)練課程，除了強(qiáng)調(diào)如何把工作做得更好、更快、成本更低外，公司也利用此機(jī)會(huì)增加部門間彼此的了解、當(dāng)然也會(huì)再次宣揚(yáng)公司的價(jià)值文化．并借機(jī)收集員工對(duì)公司的建議。西南航空的訓(xùn)練課程，主要在于協(xié)助員工學(xué)會(huì)如何讓每天的工作做得更好。激勵(lì)方面，西南航空人民部所設(shè)計(jì)的薪資與獎(jiǎng)金制度并不復(fù)雜，但與其他著重個(gè)人表現(xiàn)公司不同的是，西南航空偏采取集體獎(jiǎng)勵(lì)的方式，來(lái)維護(hù)并提升團(tuán)隊(duì)精神。西南航空的飛行員與空服員是按航次計(jì)薪的，而這也反映出董事長(zhǎng)凱勒赫經(jīng)常提到的理念——飛機(jī)停在停機(jī)坪，是賺不了錢的。另外，西南航空對(duì)于工作一年以上的員上實(shí)施分紅制度，并要求員工投資1／4的紅利所得于公司的股票上。目前90％的員工持有公司的股票，約占西南航空流通在外股數(shù)的10％。西南航空的成功，并不在于它掌握了特殊的關(guān)鍵技術(shù)，或是網(wǎng)羅了管理、營(yíng)銷的高手。其實(shí)西南航空是—個(gè)平凡的公司，它能有今日的卓越表現(xiàn)，完今要?dú)w功于以人為本的人力資源管理，并落實(shí)公司的管理規(guī)章，營(yíng)造出可以激發(fā)每位員工潛力的工作環(huán)境，進(jìn)而達(dá)到公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。從諸多類似西南航空的個(gè)案研究中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)：傳統(tǒng)上先設(shè)定企業(yè)最高經(jīng)營(yíng)策略，然后設(shè)定各部門策略目標(biāo)，找出執(zhí)行計(jì)劃成敗的關(guān)鍵因素，并據(jù)此設(shè)計(jì)公司人員的招聘與獎(jiǎng)勵(lì)辦法，由管理者監(jiān)督執(zhí)行的“公司利益優(yōu)先”程序，似乎并非成功企業(yè)所采取的決策過(guò)程；恰恰相反，以“以人為本”的企業(yè)價(jià)值為基礎(chǔ)設(shè)定的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與組織體系，才是可持久的成功企業(yè)。這類企業(yè)決策程序的特色，在于先把一個(gè)企業(yè)的價(jià)值信念找出來(lái)，并設(shè)計(jì)一個(gè)能夠彰顯此價(jià)值理念的管理體系，繼而構(gòu)建并培育出企業(yè)的核心能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，然后再據(jù)此設(shè)定經(jīng)營(yíng)策略，應(yīng)付瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)狀況。管理者在這個(gè)過(guò)程中，主要扮演的是公司價(jià)值與文化的維護(hù)者，而非傳統(tǒng)模式中對(duì)每位員工進(jìn)行控管的監(jiān)督者角色。由此可見(jiàn)，企業(yè)成功的途徑只有一個(gè)，那就是所有人員與各項(xiàng)營(yíng)運(yùn)條件都能相互配合。據(jù)觀察，這些以人為本的成功企業(yè)，至少有3項(xiàng)共同特質(zhì)：第一，公司有非常明確的文化價(jià)值；第二，將這個(gè)價(jià)值落實(shí)在公司每天的運(yùn)作當(dāng)中，包括組織管理與公司經(jīng)營(yíng)策略的擬定等；第三，重領(lǐng)導(dǎo)而非管理。這是一個(gè)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，人才決定一切。但在不斷尋尋覓覓，以高薪禮聘頂尖好手以維持公司成功地位的同時(shí)，您是否曾經(jīng)想過(guò)，維持公司優(yōu)勢(shì)的人才可能早已進(jìn)了公司，只是潛力尚未激發(fā)而已。西南航空就是一個(gè)成功的例證?；蛟S，對(duì)一個(gè)眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)的企業(yè)而言，如何激發(fā)員工的隱藏價(jià)值并加以利用，可能要比想盡辦法高薪挖角來(lái)得更為重要。第四篇：《人力資源管理》案例分析歸納《人力資源管理》案例分析歸納2007年7月實(shí)例：天龍航空食品公司的員工考評(píng)羅蕓在天龍航空食品公司擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理快一年了。他分管10家供應(yīng)站，每站有1名主任，負(fù)責(zé)向一定范圍內(nèi)的客戶銷售和服務(wù)．天龍公司不僅服務(wù)于航空公司，也向成批訂購(gòu)盒裝中、西餐的單位提供所需食品。天龍公司雇請(qǐng)所有需要的廚房工作人員，采購(gòu)全部原料，并按客戶要求的規(guī)格，烹制訂購(gòu)的食品。供應(yīng)站主任要負(fù)責(zé)訂計(jì)劃，編預(yù)算，監(jiān)控分管指定客戶的銷售服務(wù)員等活動(dòng)。羅蕓上任的頭一年，主要是巡視各供應(yīng)站，了解業(yè)務(wù)情況，熟悉各站的所有工作人員。通過(guò)巡視，他收獲不少，也增加了自信。羅蕓手下的10名主任中資歷最老的是馬伯蘭。他只念過(guò)一年大專，后來(lái)就進(jìn)了天龍，從廚房代班長(zhǎng)干起，三年多前當(dāng)上了如今這個(gè)供應(yīng)站主任。近一年的接觸，羅蕓了解了老馬的長(zhǎng)處和缺點(diǎn)。老馬很善于和他重視的人，包括他的部下和客戶們搞好關(guān)系。他的客戶都是“鐵桿”，三年來(lái)沒(méi)一個(gè)轉(zhuǎn)向天龍的對(duì)手去訂貨的；他招來(lái)的部下，經(jīng)過(guò)他指點(diǎn)培養(yǎng)，有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。不過(guò)他的不良飲食習(xí)慣給他帶來(lái)嚴(yán)重的健康問(wèn)題，身體過(guò)胖，心血管病加膽囊結(jié)石，使他這一年里請(qǐng)了三個(gè)月病假。其實(shí)醫(yī)生早給過(guò)他警告，他置若罔聞。再則，他太愛(ài)表現(xiàn)自己了，做了一點(diǎn)小事，也要來(lái)電話向羅蕓表功。他給羅蕓打電話的次數(shù)，超過(guò)另9位主任的電話數(shù)總和。羅蕓覺(jué)得過(guò)去共過(guò)事的人沒(méi)有一人是這樣的。由于營(yíng)業(yè)擴(kuò)展，已盛傳要給羅蕓添一名副手。老馬已公開(kāi)說(shuō)過(guò)，站主任中他資格最老，他覺(jué)得這地區(qū)副經(jīng)理非他莫屑。但羅蕓覺(jué)得老馬若來(lái)當(dāng)他的副手，真叫他受不了，兩人管理風(fēng)格太懸殊了再說(shuō)，老馬的行為準(zhǔn)會(huì)激怒地區(qū)和公司的工作人員。正好年終考績(jī)要到了。公正地講，老馬這一年的工作，總的來(lái)說(shuō)，是干得挺不錯(cuò)的．天龍的考績(jī)表總體評(píng)分是l0分制，10分是最優(yōu)；7一9分屬良，雖然程度有所不同；5—6分合格、中等；3—4分是較差；l一2分最差。羅蕓不知道該評(píng)老馬幾分。評(píng)高了，他就更認(rèn)為該提升他；太低了，他準(zhǔn)大為光火，會(huì)吵著說(shuō)對(duì)他不公平。老馬自我感覺(jué)良好，覺(jué)得跟別的主任比，他是鶴立雞群．他性格開(kāi)放豪邁，愛(ài)去造訪客戶，也愛(ài)跟手下人打成一片．他最得意的是指導(dǎo)部下某種新操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。跟羅蕓談過(guò)幾次后，他就知道羅蕓討厭他事無(wú)巨細(xì)，老打電話表功，有時(shí)一天兩三次，不過(guò)他還是想讓他知道自己干的每項(xiàng)成績(jī)。他也知道羅蕓對(duì)他不聽(tīng)醫(yī)生勸告，飲食無(wú)節(jié)制的看法。他為自己學(xué)歷不高但成績(jī)斐然而自豪，覺(jué)得這副經(jīng)理就該提他，而這只是他實(shí)現(xiàn)更大抱負(fù)的過(guò)程中的又一臺(tái)階而已?？紤]再三后，羅蕓給老馬考績(jī)總分評(píng)了個(gè)6分。他覺(jué)得這是有充足理由的：因?yàn)樗蛔⒁庑l(wèi)生，病假三個(gè)月。他知道這分?jǐn)?shù)遠(yuǎn)低于老馬的期望，但他要用充分說(shuō)理來(lái)堅(jiān)持自己評(píng)的分。然后他開(kāi)始考慮給老馬各考評(píng)維度的分項(xiàng)分?jǐn)?shù)，并準(zhǔn)備怎樣跟老馬面談，向他傳達(dá)所給的考績(jī)結(jié)果。問(wèn)題：(1)你認(rèn)為羅蕓給馬伯蘭等的考績(jī)是用的什么方法?羅蕓對(duì)老馬績(jī)效的考評(píng)合理嗎?(2)天龍公司的考績(jī)制度有什么需要改進(jìn)的地方?你建議該公司應(yīng)做哪些改革?答案答案要點(diǎn)：1．羅蕓首先從總體上給老馬打6分，然后開(kāi)始考慮怎么給老馬的各項(xiàng)分分?jǐn)?shù)，就是先打總分，然后分項(xiàng)，顯然是印象考評(píng)法。印象考評(píng)法中最容易犯暈輪效應(yīng)，把自己看重，由某一點(diǎn)擴(kuò)散到所有方面。羅蕓對(duì)老馬的考評(píng)合適嗎?這顯然是分?jǐn)?shù)打低了一點(diǎn)。老馬不服氣也有一定的道理．2．公司應(yīng)做以下改進(jìn)：①考評(píng)是對(duì)過(guò)去工作反應(yīng)；②分項(xiàng)考評(píng)；③量化考評(píng)，提拔干部要實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗，條件公開(kāi)。2007年1月 實(shí)例：一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準(zhǔn)備實(shí)施。首先擬訂這套薪酬方案的原則是；保障基本生活的同時(shí)，充分調(diào)動(dòng)各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵(lì)個(gè)人努力奮斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。其次方案的依據(jù)是：根據(jù)公司、部門、個(gè)人的考核結(jié)果，每月進(jìn)行一次工資核算。這套方案的特點(diǎn)；強(qiáng)調(diào)個(gè)人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報(bào)酬和工作獎(jiǎng)懲的統(tǒng)一性；員工個(gè)人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化，不強(qiáng)調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實(shí)的工作表現(xiàn)；定量評(píng)價(jià)與定性分析相結(jié)合，業(yè)績(jī)考核與工資待遇、獎(jiǎng)懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎(jiǎng)懲是結(jié)果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個(gè)大家庭中，對(duì)事不對(duì)人，使各位員工身感公正。合理、科學(xué)，積極進(jìn)取，促進(jìn)公司、員工共同進(jìn)步。第四，方案制定的方法是：(1)根據(jù)對(duì)各工作崗位的職責(zé)分析，和每位員工面談，確定每個(gè)人的基本工資額和崗位工資額，(2)根據(jù)公司、部門、個(gè)人的考核結(jié)果，確定公司、部門及個(gè)人業(yè)績(jī)系數(shù)；(3)按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發(fā)放。基本工資+崗位工資X公司系數(shù)X部門系數(shù)X個(gè)人績(jī)效系數(shù)問(wèn)題：這套方案是否合理可行?請(qǐng)你用所學(xué)的人力資源管理薪酬理論來(lái)分析。答案答案要點(diǎn)；這套方案是比較合理的。現(xiàn)代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵(lì)，控制與調(diào)整、開(kāi)發(fā)等方面。但就目前我國(guó)大部分中小企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，人力、物力、財(cái)力的投入來(lái)看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案．為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實(shí)特點(diǎn)，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關(guān)鍵，在崗位職責(zé)、工作考核、工資分配等方面，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認(rèn)識(shí)人性、尊重人性，以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免中小企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。在這里有兩層含義：(1)中小企業(yè)的人力資源管理應(yīng)盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設(shè)計(jì)及實(shí)施中充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的理念和本質(zhì)，即：認(rèn)識(shí)人性，尊重人性，以人為本。(2)中小企業(yè)在實(shí)施現(xiàn)代人力資源管理方案時(shí)，應(yīng)主要關(guān)注井導(dǎo)人現(xiàn)代人力資源管理的核心技術(shù)——3P模式。即：首先，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，進(jìn)行職務(wù)分析，明確所有員工各自的崗位(POST)職責(zé)，其次，根據(jù)企業(yè)的崗位職責(zé)，設(shè)計(jì)人力資源的工作績(jī)效(PERFORMANCE)考核方案和工具；最后，使用績(jī)效考核方案和工具，對(duì)企業(yè)所有員工進(jìn)2006年7月 實(shí)例：1990年10月，飛龍集團(tuán)只是一個(gè)注冊(cè)資金只有75萬(wàn)元，員工幾十人的小企業(yè)，而1991 年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)400萬(wàn)元，1992年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)6000萬(wàn)元，1993年和1994年都超過(guò)2億元。短短幾年，飛龍集團(tuán)可謂飛黃騰達(dá)，“牛氣”沖天。但自1995年6月飛龍集團(tuán)突然在報(bào)紙上登出一則廣告——飛龍集團(tuán)進(jìn)入休整，然后便不見(jiàn)蹤跡了。這是為什么?1997年6月，消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來(lái)了。并坦率地承認(rèn)飛龍的失敗是人才管理的失誤。飛龍集團(tuán)除1992年向社會(huì)嚴(yán)格招聘營(yíng)銷人才外，從來(lái)沒(méi)有對(duì)人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真地進(jìn)行過(guò)戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)。隨機(jī)招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國(guó)內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，公司竟沒(méi)有一個(gè)完整的人才結(jié)構(gòu)，竟沒(méi)有一個(gè)完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章。人員素質(zhì)的偏低，人才結(jié)構(gòu)不合理等。從1993年開(kāi)始，飛龍集團(tuán)在無(wú)人才結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機(jī)構(gòu)，造成企業(yè)高層、中層知識(shí)結(jié)構(gòu)單一，導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴(yán)重地阻礙了一個(gè)大型企業(yè)的發(fā)展。1993年3月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營(yíng)銷中心主任離開(kāi)公司，營(yíng)銷中心一度陷入混亂。這樣一來(lái)，實(shí)際上造成了無(wú)法管理和不管理的狀態(tài)。問(wèn)題：企業(yè)應(yīng)怎樣選人、用人?請(qǐng)用人力資源管理的招聘理論來(lái)分析。答案問(wèn)題：企業(yè)應(yīng)怎樣選人、用人?請(qǐng)用人力資源管理的招聘理論來(lái)分析。答案要點(diǎn)；市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)。飛龍集團(tuán)的失誤，是在人才招聘、管理方面的失誤，最主要的是人才通常不流動(dòng)和只靠自己培養(yǎng)人才這兩個(gè)失誤。這也是我國(guó)大部分企業(yè)在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)，將會(huì)碰到的一個(gè)“致命的問(wèn)題”。其主要原因是：1．沒(méi)有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略，2．人才機(jī)