【文章內(nèi)容簡介】 料顯示。參與面試的面試官，除了人力資源部和崗位需求部門，也會邀請跨部門甚至跨區(qū)域的人員參與面試，如此嚴謹?shù)恼衅噶鞒?，是為了確保最終進入Google的員工真正適合Google?！翱绮块T、跨區(qū)域的人員參與面試，一方面考察面試人員的協(xié)作能力，另一方面也考察其是否愿意與應(yīng)聘者共事，同時還考察應(yīng)聘者是否符合公司的文化，最后每個面試者寫下評語，每個人的評語都有可能影響應(yīng)聘者是否會被錄取。”相關(guān)人士介紹說。Google非常鼓勵內(nèi)部員工推薦應(yīng)聘者，“員工對于公司文化非常了解，我們認為，員工推薦的人才更適應(yīng)公司文化?！比绻麊T工推薦的人才最終被Google錄用，公司會對員工進行獎勵。在美國總部，獎金高達2000美元在中國的獎金數(shù)額也頗有吸引力。據(jù)有關(guān)人士說，“現(xiàn)在，Google內(nèi)部的員工有大約45%是通過員工推薦來的，事實證明這是一種非常有效的招聘方式。”公司會向新員工提供相應(yīng)的企業(yè)文化，尤其對職業(yè)經(jīng)理人，很多職業(yè)經(jīng)理人因為經(jīng)驗和思維的原因，并不能很快適應(yīng)Google開放、民主的工作氛圍，“職業(yè)經(jīng)理人很容易因以往的工作形成習(xí)慣，我們在招聘時會注意尋找既符合公司文化又是善于學(xué)習(xí)的人，如果你有經(jīng)驗，不善于學(xué)習(xí)，不善于改變自己，將很難在Google成功，因為Google和任何一家公司都不一樣，這就要求進入Google的職業(yè)經(jīng)理人要非常善于挑戰(zhàn)自己，學(xué)習(xí)能力要很強。職業(yè)經(jīng)理人進入Google后，我們會對他們進行系統(tǒng)的培訓(xùn)，會引導(dǎo)他們適應(yīng)Google的文化?！保〨oogle公司人力資源外包人力資源外包是只將原來由企業(yè)內(nèi)部人力資源部承擔(dān)的工作職能，包括人員招聘、工資發(fā)放、薪酬方案設(shè)計、保險福利管理、員工培訓(xùn)與開發(fā)等，通過招標的方式，簽約付費委托給專業(yè)從事相關(guān)服務(wù)的外包服務(wù)商的做法。Google作為全球競爭中的成功者已經(jīng)學(xué)會把精力集中在經(jīng)過仔細挑選的少數(shù)核心本領(lǐng)上，也就是集中在那些使他們真正區(qū)別于競爭對手的技能與知識上。通過業(yè)務(wù)外包——即把一些重要但非核心的業(yè)務(wù)或職能交給外面的各行業(yè)的專家去做，Google把自己的制造，和一部分開發(fā)項目都外包給專門的公司，自己則研究其核心領(lǐng)域?？傊?，Google的人力資源管理方式比較成功。其不僅得益于企業(yè)科學(xué)的招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬、人才發(fā)展戰(zhàn)略，更重要的是企業(yè)對于人力資本的重視。Google的文化光芒是人性，充分尊重人性，結(jié)果自然是會吸引和留住更多人才，創(chuàng)造出最頂尖的技術(shù)，持續(xù)獲得最高價值收益，成為互聯(lián)網(wǎng)世界最有價值品牌。二、富士康公司人力資源管理的特點及分析（一）“金字塔型”人力資源組織結(jié)構(gòu)富士康集團的組織結(jié)構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略決定了其公司人力資源管理模式，通過軍事化管理保持成本的競爭優(yōu)勢。以公司的整體架構(gòu)為基準，富士康建立了大致分為三層的金字塔形組織結(jié)構(gòu)。富士康以目標為導(dǎo)向，以人為中心，根據(jù)預(yù)期目標規(guī)定個人的的主要職責(zé)范圍，按照等級制度實行任務(wù)分配。（二）員工職責(zé)范圍（1）公司的中高級管理者中高層管理者重點參與公司整體戰(zhàn)略的制定與實施，并協(xié)調(diào)中層各個職能部門，將降低成本的目標分解到各個環(huán)節(jié)。通過以低于競爭對手的價格接訂單，在嚴格的高壓式管理基礎(chǔ)上，合理安排生產(chǎn)過程，提高機器設(shè)備的使用率，同時實現(xiàn)“利潤率”和“營業(yè)額”兩個目標。（2）中級干部以及研發(fā)的業(yè)務(wù)骨干中級干部以及研發(fā)的業(yè)務(wù)骨干主要擔(dān)任務(wù)的分發(fā)過程、細節(jié)制定與實施。生產(chǎn)線主管則嚴格執(zhí)行生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理系統(tǒng)等各個管理系統(tǒng)，并進行產(chǎn)能預(yù)測與生產(chǎn)計劃的制定。（3）底層員工嚴格的管理和監(jiān)督體系，使底層員工能夠快速完成相應(yīng)工作，并保證很高的良品率。在軍事化的管理模式下，嚴格的目標管理體系使得最底層的員工能夠迅速掌握生產(chǎn)經(jīng)驗。（三）薪酬結(jié)構(gòu)和激勵機制為了服從整體的發(fā)展戰(zhàn)略，富士康對于不同級別額的員工，也采取不同的薪酬結(jié)構(gòu)和激勵機制。（1）公司的中高級管理者富士康在對待中高級管理者上，非常的慷慨，股權(quán)激勵是其最重要的部分，重點培養(yǎng)他們的事業(yè)心。（2）中級干部以及研發(fā)的業(yè)務(wù)骨干在富士康公司內(nèi)部，中層干部主要以“陸干”為主，提供有競爭力的福利保障，培養(yǎng)他們對企業(yè)的高度忠誠和奉獻精神。例如：富士康在生產(chǎn)基地周圍和內(nèi)部都建立了許多休閑設(shè)施，并制定了興建供中高級管理人員使用的高爾夫球場計劃。為了留住處于企業(yè)核心位置的中層干部和研發(fā)人才，富士康還推出了“138分房計劃”。（3）底層員工富士康的員工中75％具有中專左右學(xué)歷，其年齡在16至24歲之間，因此他們的工資水平相對較低。招聘工作經(jīng)驗和技術(shù)要求比較低的員工作為底層員工，降低用工成本，并采用“目標管理”的方式嚴格將獎懲機制與收入掛鉤。富士康一直實行嚴格的軍事化管理，在這種模式下，有嚴格的等級制度，下級必須服從上級。有極度強調(diào)執(zhí)行力的“目標管理”，對員工有嚴格的獎懲機制。同時，這種高強度的壓力自上而下地傳導(dǎo)。在過去二十多年里，這樣的管理方式一直行之有效，為富士康創(chuàng)造了高效益的生產(chǎn)神話，但也存在很多問題。（四）富士康管理現(xiàn)狀分析及存在的問題富士康的競爭優(yōu)勢依賴于“制造技術(shù)”和中國較低的勞動力成本。隨著《勞動法》的實施以及監(jiān)管力度的加強，富士康的用工成本不斷上升，核心能力受到較大威脅。高壓式的準軍事化管理體制雖然服從于公司的整體戰(zhàn)略，但是與現(xiàn)代化的企業(yè)管理體系不相符合。如“企業(yè)社會責(zé)任管理體系”等一系列認證，都要求把社會責(zé)任作為企業(yè)制度的重要組成部分。富士康的中層雇員起到重大的壓力傳導(dǎo)作用，由于他們的壓力過大等一些問題，員工跳槽不斷增加，對企業(yè)的整體發(fā)展頗為不利。在富士康的底層員工中，也存在著很大的不滿情緒。郭臺銘對于富士康的強勢管理模式也存在一定的風(fēng)險。郭臺銘的領(lǐng)導(dǎo)力難以滲透至底層，造成底層員工與中層之間的沖突，進而影響企業(yè)的社會形象。郭臺銘強勢的管理方式使其下屬承受很大的壓力，但是高級管理人員的壓力可在一定程度上藉由優(yōu)厚的回報和對于郭臺銘的忠誠得到緩解。而對于中低級管理人員，其承受的壓力則只有通過采取高壓手段繼續(xù)向下傳導(dǎo)，這可能會造成底層員工對中低級管理人的不滿。隨著網(wǎng)絡(luò)的普及和發(fā)展，富士康底層員工的不滿情緒很容易通過網(wǎng)絡(luò)、媒體為外界所知。并對富士康的企業(yè)形象產(chǎn)生負面影響。新一代員工并不能夠適應(yīng)富士康這種嚴苛管理、缺乏尊重和個體關(guān)懷的工作環(huán)境。高壓式的準軍事化管理體系雖然服從于公司的整體戰(zhàn)略，但與現(xiàn)代化的企業(yè)管理體系已經(jīng)不相符合。這樣導(dǎo)致的后果是，中層員工跳槽不斷增加，底層員工中會存在很大的不滿情緒。主要表現(xiàn)為：招聘制度不完善員工招聘是企業(yè)入力資源管理的一項重要工作，它是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。對新成立的企業(yè)來說，如果招募不到合乎企業(yè)需要的員工，企業(yè)的物質(zhì)、資金、時間上的投入就會成為浪費，完不成企業(yè)最初的員工配備，企業(yè)就無法進入運營”。2009富士康遭遇了金融危機以來的最大挑戰(zhàn)，為富士康歷史上首度出現(xiàn)虧損。在這樣的背景下，富士康對一線工人的需求并不旺盛。（1）對招聘的目標、程序、對象不能根據(jù)招聘制度進行很好的控制。招聘人才時主要憑招聘者個人的經(jīng)驗判斷，而招聘主管沒有專業(yè)的人力資源管理知識或用人部門專業(yè)知識，難以對聘入人員的素質(zhì)和技能進行全面評價，找到合格人才的可能性比較小，很難保證質(zhì)量。（2）招聘缺乏計劃性，招聘是一種應(yīng)急行為。其招聘往往呈現(xiàn)出“現(xiàn)用現(xiàn)招”的特點，結(jié)果往往是招聘者多次重復(fù)性地到人才市場上去尋求企業(yè)所需要的人才，這樣既費時又費力，也造成了招聘成本過高。（3）招聘程序不嚴格不科學(xué)，導(dǎo)致招聘中容易出現(xiàn)失誤。有時候人力資源部直接決定錄用，或者總經(jīng)理直接決定，用人部門不參與招聘過程等現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。（4）招聘針對性不強，缺乏招聘效果考核制度的約束，可能使招聘到的人并不能完全符合要求?？傊?，招聘制度不完善，招聘工作隨意性強，人員的引進常憑個人好惡與私人關(guān)系決定，招聘中存在照顧關(guān)系戶的現(xiàn)象，導(dǎo)致人力資本質(zhì)量降低。績效管理體制不科學(xué)績效評估工作是人力資源管理鏈條中一項重要的基礎(chǔ)工作，缺乏有效的考核基礎(chǔ)，人力資源管理體系將失去真實性和有效性。富士康員工尤其是中下層員工對內(nèi)部的績效管理滿意度非常低。究其原因，富士康的績效管理機制存在著明顯的不足之處：（1）績效管理體系不完整。從績效目標的確定和制定相應(yīng)的績效計劃，到績效實施過程中的督導(dǎo)和改進指導(dǎo)，再到最后的績效評估和績效結(jié)果應(yīng)用，績效管理形成一個封閉的管理系統(tǒng)。而封閉的管理系統(tǒng)才是可靠的、可控的和能夠不斷提升的管理系統(tǒng)。但是，在富士康的績效管理理體系中，只看到績效計劃和績效評估兩個環(huán)節(jié)，看不到績效的持續(xù)改進計劃和對績效結(jié)果的有效應(yīng)用，甚至于在沒有達成績效目標的情況下，績效責(zé)任人也沒有受到相應(yīng)的處罰和調(diào)整。（2）考核標準設(shè)計不科學(xué)。一是考核指標。對員工的績效考評由于缺乏較為完備的績效考評指標體系和操作規(guī)程，而且考核指標主觀性強，不能被量化，不能全面、真實地衡量考評者的業(yè)績、能力和態(tài)度，考核的結(jié)果有失客觀、公正；有些考核指標沒有針對性，以不相關(guān)的指標來對被考核者進行考評，易導(dǎo)致不全面、不客觀、不公正的判斷。例如富士康在新干班違約條例中存在三條非常不合理的條款：招募成本和綜合培訓(xùn)成本共計4000元；違約損失5000；從事代理費按每年1200計算。二是績效評估標準。考核標準比較模糊，沒有一個可以客觀評分的標尺，使被考核者只是根據(jù)自己的主觀判斷，得出一種主觀印象或感覺，不夠客觀；工作績效評價標準可操作性差或主觀性太強，從而評價者可以隨意給個分數(shù)或者考核結(jié)果，這樣的標準所得的考核結(jié)果就失去了意義。薪酬體系不合理薪酬制度是人力資源管理的核心問題，通過建立合理的薪酬，可以最大限度地激發(fā)員工內(nèi)在潛力和工作積極性，最終達到員工的個人目標和企業(yè)的組織目標的實現(xiàn)。對富士康來說，薪酬是激勵的最主要的方式，薪酬體系合理與否是人力資源管理關(guān)鍵所在。（1）薪酬結(jié)構(gòu)不完善。薪酬是員工付出一定勞動所得的報酬，因此，薪酬必須要與員工創(chuàng)造的價值密切聯(lián)系起來。目前富士康的薪酬體系設(shè)計思路主要是以職務(wù)、職稱、學(xué)歷等為依據(jù)，只要職務(wù)等一致，員工不管在什么崗位，不管業(yè)績有多少，工資基本是固定的。薪酬只有固定部分沒有浮動工資，明顯不能起到激勵的效果；此外，長時間加工、工資低、缺乏保障以及福利制度不完善及缺少整體規(guī)劃，使員工感覺缺少安全感，長期利益沒有保障?！案皇靠档膯T工其實在內(nèi)心都有一種不平衡，那就是我們生產(chǎn)的是全世界最好的產(chǎn)品，但卻拿著差不多最低的待遇。”（《21世紀經(jīng)濟報道》4月12日）（2）存在“歧視性待遇。富士康人力資源管理存在的問題不僅是高壓管理，還存在歧視性待遇問題。在富士康的管理隊伍中，由臺灣派駐到大陸的干部被稱為“臺干”，在大陸本土培養(yǎng)的干部則為“陸干”。在富士康，臺干屬于當家的強勢一方，陸干不容易被提拔，長期弱勢受壓。一個數(shù)據(jù)是，當富士康內(nèi)地員工達到45萬名之時，經(jīng)理以上的陸干也僅有80名。在待遇方面，更是天淵之別。（3）薪酬體系沒有與考核掛鉤。由于缺乏科學(xué)的考核制度，富士康員工薪酬收入和個人的業(yè)績表現(xiàn)不能有效銜接，經(jīng)常有大鍋飯的現(xiàn)象存在，所以員工感覺不公平，薪酬制度執(zhí)行后，達不到預(yù)期效果，有時還適得其反。從而導(dǎo)致員工對收入缺乏良好的預(yù)期，積極性不高，人員穩(wěn)定性差等。缺乏人性化管理據(jù)報告稱，2007年，富士康在中國大陸的員工有75萬人之多；其中75%具有中專左右學(xué)歷，其年齡在16歲到24歲之間。也就是說，富士康生產(chǎn)線的普通員工75%以上是“80后，90后”，而這樣的員工主體對富士康過于強調(diào)軍事化和執(zhí)行效率的管理模式提出了重大“挑戰(zhàn)”?？傊?，富士康嚴格的軍事化人力資源管理制度越來越不能適應(yīng)社會的發(fā)展，其帶來的負面影響為企業(yè)的發(fā)展設(shè)置了極大的障礙，富士康亟需改善現(xiàn)有的人力資源管理方式，實行更加科學(xué)、公平、人性化的管理方式。第四篇：人力資源管理案例分析美國西南航空公司“以人為本”的經(jīng)營戰(zhàn)略許多成功公司的共同點是：建立一套“以人為本”的企業(yè)價值，激發(fā)員工隱藏的能力，使其成為競爭考無法模仿的優(yōu)勢。美國西南航空公司(South West Airlines)就是—個很好的例子。30年來，西南航空最為媒體與企業(yè)界人士稱頌的是，它從初期僅有3架飛機的地方性小公司，發(fā)展至目前美國第五大航空公司的地位，總資產(chǎn)達40億美元，員工超過29000人，西南航空不僅擊敗了聯(lián)合航空與大陸航空等兩家短程航空市場中的勁敵，日前還進一步向Delta與USair挑戰(zhàn)。更令人稱奇的是，在這個競爭激烈，每位競爭對手都對對方的競爭策略、營運成本了如指掌的市場中，西南航空卻能將其成本維持在業(yè)界最低水準，并創(chuàng)下26年連續(xù)獲利的紀錄！而追求低成本的同時，西南航空也沒有降低服務(wù)的品質(zhì)，無論從航班是否準點起降還是從托運行李遺失率和旅客抱怨申訴情況評比結(jié)果來看，西南航空的服務(wù)品質(zhì)均居領(lǐng)先地位。西南航空的競爭優(yōu)勢到底在哪兒呢？成本結(jié)構(gòu)可能是最顯而易見的項目。短程飛航服務(wù)因為起降次數(shù)頻繁，在登機門上下旅客的次數(shù)與時間較多,營運成本自然要比提供長途飛航服務(wù)高。在這種情況下,誰能提供成本最低的短程服務(wù),誰就占有優(yōu)勢。西南航空1994年時，1998年時為23美分。而在同期間，同業(yè)的平均成本水淮卻較西南航空高出15％40％，由此可見西南航空在成本方面的優(yōu)勢。成本優(yōu)勢背后的功臣，則非有效的人力資源管理下的西南航空飛航團隊驚人的生產(chǎn)力與團隊精神莫屬了。西南航空班機從抵達目的地機場，開放登機門上下旅客，至關(guān)上登機門再度準備起飛的作業(yè)時間，平均為15分鐘，短短15分鐘內(nèi)，要更換全都的機組人員，卸下近百袋的郵件，再裝上數(shù)量相近的郵件，并為飛機加油4500磅重的油料?！獦拥淖鳂I(yè)內(nèi)容，大陸航空與聯(lián)合航空平均需要35分鐘才能完成。西南航空的團隊精是神特別值得一提的。為了在短時間內(nèi)完成換班歸航工作，西南航空的飛行機組人員，不論是空服員或飛行員，大家一起協(xié)助清理飛機，或是在登機門處協(xié)助旅客上下飛機。1998年，西南航空每位員工服務(wù)的旅客數(shù)超過2500人次，而聯(lián)合航中與美國航空則與業(yè)界平均水準相當，約在低于1000人次的水準。然而有趣的是，西南航空飛行員每月平均飛行70個小時，年薪10萬美元；其他如聯(lián)