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正文內(nèi)容

某煙草公司人力資源管理案例分析(編輯修改稿)

2024-10-29 06:06 本頁(yè)面
 

【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 料顯示。參與面試的面試官,除了人力資源部和崗位需求部門(mén),也會(huì)邀請(qǐng)跨部門(mén)甚至跨區(qū)域的人員參與面試,如此嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼衅噶鞒?,是為了確保最終進(jìn)入Google的員工真正適合Google?!翱绮块T(mén)、跨區(qū)域的人員參與面試,一方面考察面試人員的協(xié)作能力,另一方面也考察其是否愿意與應(yīng)聘者共事,同時(shí)還考察應(yīng)聘者是否符合公司的文化,最后每個(gè)面試者寫(xiě)下評(píng)語(yǔ),每個(gè)人的評(píng)語(yǔ)都有可能影響應(yīng)聘者是否會(huì)被錄取?!毕嚓P(guān)人士介紹說(shuō)。Google非常鼓勵(lì)內(nèi)部員工推薦應(yīng)聘者,“員工對(duì)于公司文化非常了解,我們認(rèn)為,員工推薦的人才更適應(yīng)公司文化。”如果員工推薦的人才最終被Google錄用,公司會(huì)對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。在美國(guó)總部,獎(jiǎng)金高達(dá)2000美元在中國(guó)的獎(jiǎng)金數(shù)額也頗有吸引力。據(jù)有關(guān)人士說(shuō),“現(xiàn)在,Google內(nèi)部的員工有大約45%是通過(guò)員工推薦來(lái)的,事實(shí)證明這是一種非常有效的招聘方式?!惫緯?huì)向新員工提供相應(yīng)的企業(yè)文化,尤其對(duì)職業(yè)經(jīng)理人,很多職業(yè)經(jīng)理人因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)和思維的原因,并不能很快適應(yīng)Google開(kāi)放、民主的工作氛圍,“職業(yè)經(jīng)理人很容易因以往的工作形成習(xí)慣,我們?cè)谡衅笗r(shí)會(huì)注意尋找既符合公司文化又是善于學(xué)習(xí)的人,如果你有經(jīng)驗(yàn),不善于學(xué)習(xí),不善于改變自己,將很難在Google成功,因?yàn)镚oogle和任何一家公司都不一樣,這就要求進(jìn)入Google的職業(yè)經(jīng)理人要非常善于挑戰(zhàn)自己,學(xué)習(xí)能力要很強(qiáng)。職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入Google后,我們會(huì)對(duì)他們進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn),會(huì)引導(dǎo)他們適應(yīng)Google的文化。”(六)Google公司人力資源外包人力資源外包是只將原來(lái)由企業(yè)內(nèi)部人力資源部承擔(dān)的工作職能,包括人員招聘、工資發(fā)放、薪酬方案設(shè)計(jì)、保險(xiǎn)福利管理、員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)等,通過(guò)招標(biāo)的方式,簽約付費(fèi)委托給專(zhuān)業(yè)從事相關(guān)服務(wù)的外包服務(wù)商的做法。Google作為全球競(jìng)爭(zhēng)中的成功者已經(jīng)學(xué)會(huì)把精力集中在經(jīng)過(guò)仔細(xì)挑選的少數(shù)核心本領(lǐng)上,也就是集中在那些使他們真正區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技能與知識(shí)上。通過(guò)業(yè)務(wù)外包——即把一些重要但非核心的業(yè)務(wù)或職能交給外面的各行業(yè)的專(zhuān)家去做,Google把自己的制造,和一部分開(kāi)發(fā)項(xiàng)目都外包給專(zhuān)門(mén)的公司,自己則研究其核心領(lǐng)域??傊珿oogle的人力資源管理方式比較成功。其不僅得益于企業(yè)科學(xué)的招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬、人才發(fā)展戰(zhàn)略,更重要的是企業(yè)對(duì)于人力資本的重視。Google的文化光芒是人性,充分尊重人性,結(jié)果自然是會(huì)吸引和留住更多人才,創(chuàng)造出最頂尖的技術(shù),持續(xù)獲得最高價(jià)值收益,成為互聯(lián)網(wǎng)世界最有價(jià)值品牌。二、富士康公司人力資源管理的特點(diǎn)及分析(一)“金字塔型”人力資源組織結(jié)構(gòu)富士康集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略決定了其公司人力資源管理模式,通過(guò)軍事化管理保持成本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。以公司的整體架構(gòu)為基準(zhǔn),富士康建立了大致分為三層的金字塔形組織結(jié)構(gòu)。富士康以目標(biāo)為導(dǎo)向,以人為中心,根據(jù)預(yù)期目標(biāo)規(guī)定個(gè)人的的主要職責(zé)范圍,按照等級(jí)制度實(shí)行任務(wù)分配。(二)員工職責(zé)范圍(1)公司的中高級(jí)管理者中高層管理者重點(diǎn)參與公司整體戰(zhàn)略的制定與實(shí)施,并協(xié)調(diào)中層各個(gè)職能部門(mén),將降低成本的目標(biāo)分解到各個(gè)環(huán)節(jié)。通過(guò)以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格接訂單,在嚴(yán)格的高壓式管理基礎(chǔ)上,合理安排生產(chǎn)過(guò)程,提高機(jī)器設(shè)備的使用率,同時(shí)實(shí)現(xiàn)“利潤(rùn)率”和“營(yíng)業(yè)額”兩個(gè)目標(biāo)。(2)中級(jí)干部以及研發(fā)的業(yè)務(wù)骨干中級(jí)干部以及研發(fā)的業(yè)務(wù)骨干主要擔(dān)任務(wù)的分發(fā)過(guò)程、細(xì)節(jié)制定與實(shí)施。生產(chǎn)線主管則嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理系統(tǒng)等各個(gè)管理系統(tǒng),并進(jìn)行產(chǎn)能預(yù)測(cè)與生產(chǎn)計(jì)劃的制定。(3)底層員工嚴(yán)格的管理和監(jiān)督體系,使底層員工能夠快速完成相應(yīng)工作,并保證很高的良品率。在軍事化的管理模式下,嚴(yán)格的目標(biāo)管理體系使得最底層的員工能夠迅速掌握生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)。(三)薪酬結(jié)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制為了服從整體的發(fā)展戰(zhàn)略,富士康對(duì)于不同級(jí)別額的員工,也采取不同的薪酬結(jié)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制。(1)公司的中高級(jí)管理者富士康在對(duì)待中高級(jí)管理者上,非常的慷慨,股權(quán)激勵(lì)是其最重要的部分,重點(diǎn)培養(yǎng)他們的事業(yè)心。(2)中級(jí)干部以及研發(fā)的業(yè)務(wù)骨干在富士康公司內(nèi)部,中層干部主要以“陸干”為主,提供有競(jìng)爭(zhēng)力的福利保障,培養(yǎng)他們對(duì)企業(yè)的高度忠誠(chéng)和奉獻(xiàn)精神。例如:富士康在生產(chǎn)基地周?chē)蛢?nèi)部都建立了許多休閑設(shè)施,并制定了興建供中高級(jí)管理人員使用的高爾夫球場(chǎng)計(jì)劃。為了留住處于企業(yè)核心位置的中層干部和研發(fā)人才,富士康還推出了“138分房計(jì)劃”。(3)底層員工富士康的員工中75%具有中專(zhuān)左右學(xué)歷,其年齡在16至24歲之間,因此他們的工資水平相對(duì)較低。招聘工作經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)要求比較低的員工作為底層員工,降低用工成本,并采用“目標(biāo)管理”的方式嚴(yán)格將獎(jiǎng)懲機(jī)制與收入掛鉤。富士康一直實(shí)行嚴(yán)格的軍事化管理,在這種模式下,有嚴(yán)格的等級(jí)制度,下級(jí)必須服從上級(jí)。有極度強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的“目標(biāo)管理”,對(duì)員工有嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲機(jī)制。同時(shí),這種高強(qiáng)度的壓力自上而下地傳導(dǎo)。在過(guò)去二十多年里,這樣的管理方式一直行之有效,為富士康創(chuàng)造了高效益的生產(chǎn)神話,但也存在很多問(wèn)題。(四)富士康管理現(xiàn)狀分析及存在的問(wèn)題富士康的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)依賴(lài)于“制造技術(shù)”和中國(guó)較低的勞動(dòng)力成本。隨著《勞動(dòng)法》的實(shí)施以及監(jiān)管力度的加強(qiáng),富士康的用工成本不斷上升,核心能力受到較大威脅。高壓式的準(zhǔn)軍事化管理體制雖然服從于公司的整體戰(zhàn)略,但是與現(xiàn)代化的企業(yè)管理體系不相符合。如“企業(yè)社會(huì)責(zé)任管理體系”等一系列認(rèn)證,都要求把社會(huì)責(zé)任作為企業(yè)制度的重要組成部分。富士康的中層雇員起到重大的壓力傳導(dǎo)作用,由于他們的壓力過(guò)大等一些問(wèn)題,員工跳槽不斷增加,對(duì)企業(yè)的整體發(fā)展頗為不利。在富士康的底層員工中,也存在著很大的不滿(mǎn)情緒。郭臺(tái)銘對(duì)于富士康的強(qiáng)勢(shì)管理模式也存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。郭臺(tái)銘的領(lǐng)導(dǎo)力難以滲透至底層,造成底層員工與中層之間的沖突,進(jìn)而影響企業(yè)的社會(huì)形象。郭臺(tái)銘強(qiáng)勢(shì)的管理方式使其下屬承受很大的壓力,但是高級(jí)管理人員的壓力可在一定程度上藉由優(yōu)厚的回報(bào)和對(duì)于郭臺(tái)銘的忠誠(chéng)得到緩解。而對(duì)于中低級(jí)管理人員,其承受的壓力則只有通過(guò)采取高壓手段繼續(xù)向下傳導(dǎo),這可能會(huì)造成底層員工對(duì)中低級(jí)管理人的不滿(mǎn)。隨著網(wǎng)絡(luò)的普及和發(fā)展,富士康底層員工的不滿(mǎn)情緒很容易通過(guò)網(wǎng)絡(luò)、媒體為外界所知。并對(duì)富士康的企業(yè)形象產(chǎn)生負(fù)面影響。新一代員工并不能夠適應(yīng)富士康這種嚴(yán)苛管理、缺乏尊重和個(gè)體關(guān)懷的工作環(huán)境。高壓式的準(zhǔn)軍事化管理體系雖然服從于公司的整體戰(zhàn)略,但與現(xiàn)代化的企業(yè)管理體系已經(jīng)不相符合。這樣導(dǎo)致的后果是,中層員工跳槽不斷增加,底層員工中會(huì)存在很大的不滿(mǎn)情緒。主要表現(xiàn)為:招聘制度不完善員工招聘是企業(yè)入力資源管理的一項(xiàng)重要工作,它是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。對(duì)新成立的企業(yè)來(lái)說(shuō),如果招募不到合乎企業(yè)需要的員工,企業(yè)的物質(zhì)、資金、時(shí)間上的投入就會(huì)成為浪費(fèi),完不成企業(yè)最初的員工配備,企業(yè)就無(wú)法進(jìn)入運(yùn)營(yíng)”。2009富士康遭遇了金融危機(jī)以來(lái)的最大挑戰(zhàn),為富士康歷史上首度出現(xiàn)虧損。在這樣的背景下,富士康對(duì)一線工人的需求并不旺盛。(1)對(duì)招聘的目標(biāo)、程序、對(duì)象不能根據(jù)招聘制度進(jìn)行很好的控制。招聘人才時(shí)主要憑招聘者個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)判斷,而招聘主管沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的人力資源管理知識(shí)或用人部門(mén)專(zhuān)業(yè)知識(shí),難以對(duì)聘入人員的素質(zhì)和技能進(jìn)行全面評(píng)價(jià),找到合格人才的可能性比較小,很難保證質(zhì)量。(2)招聘缺乏計(jì)劃性,招聘是一種應(yīng)急行為。其招聘往往呈現(xiàn)出“現(xiàn)用現(xiàn)招”的特點(diǎn),結(jié)果往往是招聘者多次重復(fù)性地到人才市場(chǎng)上去尋求企業(yè)所需要的人才,這樣既費(fèi)時(shí)又費(fèi)力,也造成了招聘成本過(guò)高。(3)招聘程序不嚴(yán)格不科學(xué),導(dǎo)致招聘中容易出現(xiàn)失誤。有時(shí)候人力資源部直接決定錄用,或者總經(jīng)理直接決定,用人部門(mén)不參與招聘過(guò)程等現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。(4)招聘針對(duì)性不強(qiáng),缺乏招聘效果考核制度的約束,可能使招聘到的人并不能完全符合要求??傊?,招聘制度不完善,招聘工作隨意性強(qiáng),人員的引進(jìn)常憑個(gè)人好惡與私人關(guān)系決定,招聘中存在照顧關(guān)系戶(hù)的現(xiàn)象,導(dǎo)致人力資本質(zhì)量降低???jī)效管理體制不科學(xué)績(jī)效評(píng)估工作是人力資源管理鏈條中一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)工作,缺乏有效的考核基礎(chǔ),人力資源管理體系將失去真實(shí)性和有效性。富士康員工尤其是中下層員工對(duì)內(nèi)部的績(jī)效管理滿(mǎn)意度非常低。究其原因,富士康的績(jī)效管理機(jī)制存在著明顯的不足之處:(1)績(jī)效管理體系不完整。從績(jī)效目標(biāo)的確定和制定相應(yīng)的績(jī)效計(jì)劃,到績(jī)效實(shí)施過(guò)程中的督導(dǎo)和改進(jìn)指導(dǎo),再到最后的績(jī)效評(píng)估和績(jī)效結(jié)果應(yīng)用,績(jī)效管理形成一個(gè)封閉的管理系統(tǒng)。而封閉的管理系統(tǒng)才是可靠的、可控的和能夠不斷提升的管理系統(tǒng)。但是,在富士康的績(jī)效管理理體系中,只看到績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效評(píng)估兩個(gè)環(huán)節(jié),看不到績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃和對(duì)績(jī)效結(jié)果的有效應(yīng)用,甚至于在沒(méi)有達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的情況下,績(jī)效責(zé)任人也沒(méi)有受到相應(yīng)的處罰和調(diào)整。(2)考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不科學(xué)。一是考核指標(biāo)。對(duì)員工的績(jī)效考評(píng)由于缺乏較為完備的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系和操作規(guī)程,而且考核指標(biāo)主觀性強(qiáng),不能被量化,不能全面、真實(shí)地衡量考評(píng)者的業(yè)績(jī)、能力和態(tài)度,考核的結(jié)果有失客觀、公正;有些考核指標(biāo)沒(méi)有針對(duì)性,以不相關(guān)的指標(biāo)來(lái)對(duì)被考核者進(jìn)行考評(píng),易導(dǎo)致不全面、不客觀、不公正的判斷。例如富士康在新干班違約條例中存在三條非常不合理的條款:招募成本和綜合培訓(xùn)成本共計(jì)4000元;違約損失5000;從事代理費(fèi)按每年1200計(jì)算。二是績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)??己藰?biāo)準(zhǔn)比較模糊,沒(méi)有一個(gè)可以客觀評(píng)分的標(biāo)尺,使被考核者只是根據(jù)自己的主觀判斷,得出一種主觀印象或感覺(jué),不夠客觀;工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可操作性差或主觀性太強(qiáng),從而評(píng)價(jià)者可以隨意給個(gè)分?jǐn)?shù)或者考核結(jié)果,這樣的標(biāo)準(zhǔn)所得的考核結(jié)果就失去了意義。薪酬體系不合理薪酬制度是人力資源管理的核心問(wèn)題,通過(guò)建立合理的薪酬,可以最大限度地激發(fā)員工內(nèi)在潛力和工作積極性,最終達(dá)到員工的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)的組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)富士康來(lái)說(shuō),薪酬是激勵(lì)的最主要的方式,薪酬體系合理與否是人力資源管理關(guān)鍵所在。(1)薪酬結(jié)構(gòu)不完善。薪酬是員工付出一定勞動(dòng)所得的報(bào)酬,因此,薪酬必須要與員工創(chuàng)造的價(jià)值密切聯(lián)系起來(lái)。目前富士康的薪酬體系設(shè)計(jì)思路主要是以職務(wù)、職稱(chēng)、學(xué)歷等為依據(jù),只要職務(wù)等一致,員工不管在什么崗位,不管業(yè)績(jī)有多少,工資基本是固定的。薪酬只有固定部分沒(méi)有浮動(dòng)工資,明顯不能起到激勵(lì)的效果;此外,長(zhǎng)時(shí)間加工、工資低、缺乏保障以及福利制度不完善及缺少整體規(guī)劃,使員工感覺(jué)缺少安全感,長(zhǎng)期利益沒(méi)有保障?!案皇靠档膯T工其實(shí)在內(nèi)心都有一種不平衡,那就是我們生產(chǎn)的是全世界最好的產(chǎn)品,但卻拿著差不多最低的待遇?!保ā?1世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》4月12日)(2)存在“歧視性待遇。富士康人力資源管理存在的問(wèn)題不僅是高壓管理,還存在歧視性待遇問(wèn)題。在富士康的管理隊(duì)伍中,由臺(tái)灣派駐到大陸的干部被稱(chēng)為“臺(tái)干”,在大陸本土培養(yǎng)的干部則為“陸干”。在富士康,臺(tái)干屬于當(dāng)家的強(qiáng)勢(shì)一方,陸干不容易被提拔,長(zhǎng)期弱勢(shì)受壓。一個(gè)數(shù)據(jù)是,當(dāng)富士康內(nèi)地員工達(dá)到45萬(wàn)名之時(shí),經(jīng)理以上的陸干也僅有80名。在待遇方面,更是天淵之別。(3)薪酬體系沒(méi)有與考核掛鉤。由于缺乏科學(xué)的考核制度,富士康員工薪酬收入和個(gè)人的業(yè)績(jī)表現(xiàn)不能有效銜接,經(jīng)常有大鍋飯的現(xiàn)象存在,所以員工感覺(jué)不公平,薪酬制度執(zhí)行后,達(dá)不到預(yù)期效果,有時(shí)還適得其反。從而導(dǎo)致員工對(duì)收入缺乏良好的預(yù)期,積極性不高,人員穩(wěn)定性差等。缺乏人性化管理?yè)?jù)報(bào)告稱(chēng),2007年,富士康在中國(guó)大陸的員工有75萬(wàn)人之多;其中75%具有中專(zhuān)左右學(xué)歷,其年齡在16歲到24歲之間。也就是說(shuō),富士康生產(chǎn)線的普通員工75%以上是“80后,90后”,而這樣的員工主體對(duì)富士康過(guò)于強(qiáng)調(diào)軍事化和執(zhí)行效率的管理模式提出了重大“挑戰(zhàn)”。總之,富士康嚴(yán)格的軍事化人力資源管理制度越來(lái)越不能適應(yīng)社會(huì)的發(fā)展,其帶來(lái)的負(fù)面影響為企業(yè)的發(fā)展設(shè)置了極大的障礙,富士康亟需改善現(xiàn)有的人力資源管理方式,實(shí)行更加科學(xué)、公平、人性化的管理方式。第四篇:人力資源管理案例分析美國(guó)西南航空公司“以人為本”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略許多成功公司的共同點(diǎn)是:建立一套“以人為本”的企業(yè)價(jià)值,激發(fā)員工隱藏的能力,使其成為競(jìng)爭(zhēng)考無(wú)法模仿的優(yōu)勢(shì)。美國(guó)西南航空公司(South West Airlines)就是—個(gè)很好的例子。30年來(lái),西南航空最為媒體與企業(yè)界人士稱(chēng)頌的是,它從初期僅有3架飛機(jī)的地方性小公司,發(fā)展至目前美國(guó)第五大航空公司的地位,總資產(chǎn)達(dá)40億美元,員工超過(guò)29000人,西南航空不僅擊敗了聯(lián)合航空與大陸航空等兩家短程航空市場(chǎng)中的勁敵,日前還進(jìn)一步向Delta與USair挑戰(zhàn)。更令人稱(chēng)奇的是,在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈,每位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都對(duì)對(duì)方的競(jìng)爭(zhēng)策略、營(yíng)運(yùn)成本了如指掌的市場(chǎng)中,西南航空卻能將其成本維持在業(yè)界最低水準(zhǔn),并創(chuàng)下26年連續(xù)獲利的紀(jì)錄!而追求低成本的同時(shí),西南航空也沒(méi)有降低服務(wù)的品質(zhì),無(wú)論從航班是否準(zhǔn)點(diǎn)起降還是從托運(yùn)行李遺失率和旅客抱怨申訴情況評(píng)比結(jié)果來(lái)看,西南航空的服務(wù)品質(zhì)均居領(lǐng)先地位。西南航空的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)到底在哪兒呢?成本結(jié)構(gòu)可能是最顯而易見(jiàn)的項(xiàng)目。短程飛航服務(wù)因?yàn)槠鸾荡螖?shù)頻繁,在登機(jī)門(mén)上下旅客的次數(shù)與時(shí)間較多,營(yíng)運(yùn)成本自然要比提供長(zhǎng)途飛航服務(wù)高。在這種情況下,誰(shuí)能提供成本最低的短程服務(wù),誰(shuí)就占有優(yōu)勢(shì)。西南航空1994年時(shí),1998年時(shí)為23美分。而在同期間,同業(yè)的平均成本水淮卻較西南航空高出15%40%,由此可見(jiàn)西南航空在成本方面的優(yōu)勢(shì)。成本優(yōu)勢(shì)背后的功臣,則非有效的人力資源管理下的西南航空飛航團(tuán)隊(duì)驚人的生產(chǎn)力與團(tuán)隊(duì)精神莫屬了。西南航空班機(jī)從抵達(dá)目的地機(jī)場(chǎng),開(kāi)放登機(jī)門(mén)上下旅客,至關(guān)上登機(jī)門(mén)再度準(zhǔn)備起飛的作業(yè)時(shí)間,平均為15分鐘,短短15分鐘內(nèi),要更換全都的機(jī)組人員,卸下近百袋的郵件,再裝上數(shù)量相近的郵件,并為飛機(jī)加油4500磅重的油料?!獦拥淖鳂I(yè)內(nèi)容,大陸航空與聯(lián)合航空平均需要35分鐘才能完成。西南航空的團(tuán)隊(duì)精是神特別值得一提的。為了在短時(shí)間內(nèi)完成換班歸航工作,西南航空的飛行機(jī)組人員,不論是空服員或飛行員,大家一起協(xié)助清理飛機(jī),或是在登機(jī)門(mén)處協(xié)助旅客上下飛機(jī)。1998年,西南航空每位員工服務(wù)的旅客數(shù)超過(guò)2500人次,而聯(lián)合航中與美國(guó)航空則與業(yè)界平均水準(zhǔn)相當(dāng),約在低于1000人次的水準(zhǔn)。然而有趣的是,西南航空飛行員每月平均飛行70個(gè)小時(shí),年薪10萬(wàn)美元;其他如聯(lián)
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