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某煙草公司人力資源管理案例分析-展示頁

2024-10-29 06:06本頁面
  

【正文】 研機(jī)制、工作分析機(jī)制、需求分析機(jī)制等,所以制定的培訓(xùn)計(jì)劃往往流于形式,難以按照各崗位的專業(yè)技能需求開展培訓(xùn),達(dá)到提高全體人員素質(zhì)的目的。在進(jìn)行行政晉升的考評時(shí),不僅僅是考評其工作業(yè)績,還要對德行進(jìn)行考評,使“有德有才破格任用;有德無才培養(yǎng)使用;無德有才限制使用;無德無才堅(jiān)決不用”。即使意識到了問題所在,有意推動制度變革,也往往因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部執(zhí)行力的問題而最終宣告失敗。五、建立科學(xué)合理的績效考評體系執(zhí)行力是近年來在企業(yè)界極為流行的廉潔,所謂“執(zhí)行力”就是指貫徹戰(zhàn)略意圖,完成預(yù)定目標(biāo)的操作能力。二是充分走群眾路線,變少數(shù)人選人為多數(shù)人選人。一是國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子選人用人要實(shí)行民主集中制。其次,加強(qiáng)用人失誤的責(zé)任追究,落實(shí)選人用人責(zé)任制。在這方面,必須建立依靠制度進(jìn)行管理,實(shí)現(xiàn)選人用人的規(guī)范化。另外,煙草企業(yè)象其它國有企業(yè)一樣,存在著企業(yè)用人權(quán)力過分集中,缺乏公開民主監(jiān)督機(jī)制,很大程度上停留在神秘化和封閉式的狀態(tài)。企業(yè)文化建設(shè),關(guān)系到公司能否長期穩(wěn)定發(fā)展,沒有積極向上、公平、公正的企業(yè)文化,企業(yè)始終處于萎靡不振、風(fēng)氣低下、正氣難樹的情況下,上、下離心,人員離德,企業(yè)將難以長治久安。眾所周知,任何好的制度的初稿都離不開良好的企業(yè)文化、合理的組織結(jié)構(gòu)和有效的執(zhí)行力等管理平臺的支撐,對于成功實(shí)施人力資源變革來說,良好的管理平臺可以說比什么都重要。目前,煙草企業(yè)只有一個(gè)晉升的途徑,即行政晉升,正在探索開展技術(shù)晉升的途徑,但企業(yè)還要考慮到一些勞苦功高的人員,創(chuàng)造三個(gè)晉升通道,即行政序列、技術(shù)序列和功勛序列三軌晉升機(jī)制,既保障有管理能力和技術(shù)特長的人才能夠按地發(fā)展,又為那些已為企業(yè)默默奉獻(xiàn)、忠心耿耿的人員提供另一種光輝的舞臺,也為長期留住人才,給他們以安慰。在煙草企業(yè)中,人員的晉升是單軌晉升,也是多數(shù)國有企業(yè)人力資源管理中最常見的問題之一。留,即留有用之才。用,即用人。育,即培育。選人,實(shí)際上是雙向選擇和匹配的過程,在這個(gè)過程中,單位要選符合法律、政策要求,對企業(yè)有用的人才,個(gè)人會根據(jù)個(gè)人發(fā)展、用人單位的環(huán)境來選擇合適的單位和工作崗位。人力資源管理系統(tǒng)的建設(shè),主要包括人力資源的選、育、用、留四個(gè)方面,這也是人力資源管理的具體操作層面,要充分發(fā)揮作用。一方面,要通過引進(jìn)營銷人格、戰(zhàn)略人才,同時(shí),防止高級技術(shù)人才的流失,使企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)靠攏;另一方面,因?yàn)槿邌T所帶來的低效率,大幅度抵消了一部分工作高效人力的優(yōu)勢,要通過設(shè)立同行效率尺度,進(jìn)行季度跟蹤,年度考核,淘汰冗員,提高勞動生產(chǎn)效率。此外,企業(yè)辦社會和鐵飯碗有歷史包袱,冗員、鞭打快牛和劣幣淘汰良幣等現(xiàn)象都是目前某煙草公司工作中普遍存在和常見的。對目前的某煙草公司來說,人力資源工作的核心是前瞻性的人力資源規(guī)劃及對應(yīng)的實(shí)施計(jì)劃,而人力資源管理的核心就是人力資源的規(guī)劃,這主要包括人力成本、效率、結(jié)構(gòu)和素質(zhì)四個(gè)方面的規(guī)劃工作,這也應(yīng)是公司高層最關(guān)心的人力資源工作?,F(xiàn)代人力資源管理是戰(zhàn)略性人力資源管理,即圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的人力資源管理,該咨詢公司針對某煙草公司的人力資源管理提出的建議是合理的,重要的是能否落實(shí)到公司建設(shè)中去。人力資源管理的變革,首先要有一位專業(yè)的、推動力強(qiáng)的人力資源總監(jiān)或副總,明確的職責(zé)分工,其次,要在公司整體戰(zhàn)略確定后,建立起公司的人力資源戰(zhàn)略,在戰(zhàn)略高度上,給予人力資源管理以地位和權(quán)利上的傾斜,使各級管理者和人力資源管理部門,各自承擔(dān)起相應(yīng)的人力資源管理角色和責(zé)任。人力資源的重要性,已在煙草系統(tǒng)內(nèi)部各層各級的宣傳中得以認(rèn)同,但是,深入研究企業(yè)的人力資源管理狀況就會發(fā)現(xiàn),某煙草公司的人力資源管理依然處于十分被動的地位上。一、確立公司的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。新進(jìn)來的員工,沒有上崗前的有效培訓(xùn)辦法,只是學(xué)學(xué)文件、了解一下單位基本情況就進(jìn)入崗位,而平時(shí)也沒有有效的培訓(xùn)措施,所以,人員進(jìn)來時(shí)是什么樣的水平,過幾年后,水平要么還是那樣,要么更加蛻化,無所事事。無法有效激勵人才的發(fā)展。四、缺乏有效的績效考證體系。三、用人機(jī)制不靠能力,靠關(guān)系。二、人員進(jìn)出機(jī)制僵化,進(jìn)入渠道單一,沒有相關(guān)的人員分流措施和渠道。某煙草公司的人力資源管理工作機(jī)制還未建立起來,從進(jìn)人、用人、培訓(xùn)、考證等方面與其它國有企業(yè)有著共同的特點(diǎn):一、沒有一套行之有效的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略。所以,最重要的是要建立起煙草企業(yè)全局性的人才觀,建立起完善有效的人力資源管理體系。目前,在全國上下開展的建立牽固、長久、高效、便捷的卷煙銷售網(wǎng)絡(luò)正如為如荼的進(jìn)行著,作為這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中一分子的某煙草公司來說,自2001年網(wǎng)建改革以來,銷售也取得了有史以來最突出的業(yè)績,但這只能從縱向比,和自己的歷史比,但環(huán)顧四周,如果與煙草行業(yè)的兄弟單位比,該公司正一步步落后于他們,從最近一期《中國煙草》雜志中得知,河南所有的煙草分公司均未進(jìn)入全國綜合效益前一百名,從此可以看出河南的整體差距,需要河南煙草界深思,更值得作為河南煙草領(lǐng)頭羊的某煙草公司深思。第一篇:某煙草公司人力資源管理案例分析煙草在線專稿摘要:某煙草公司是根據(jù)國務(wù)院頒布1983年《煙草專賣條例》要求,于1984年元月成立的當(dāng)?shù)匚ㄒ缓戏ㄅl(fā)企業(yè),負(fù)責(zé)全市卷煙的供應(yīng),是壟斷經(jīng)營的國有企業(yè),在壟斷經(jīng)營的情況下,企業(yè)發(fā)展壓力不大,管理水平要求不高,在人力資源管理方面存在不少的弊端,隨著全球化時(shí)代的到來,我國也于2003年加入WTO,我國的卷煙市必將成為世界各大煙草公司伺機(jī)分食的大蛋糕,如何在我國卷煙市放開之前,提高我國煙草企業(yè)的競爭能力,是目前煙草企業(yè)必須去思考和努力的,人力資源是現(xiàn)代企業(yè)建設(shè)中很重要的方面,現(xiàn)就某煙草公司在人力資源管理方面現(xiàn)狀進(jìn)行剖析,找出應(yīng)改進(jìn)的方法。隨著我國加入WTO后,各行各業(yè)市化程度越來越高,煙草行業(yè)面臨的壓力也將越來越大,煙草工業(yè)企業(yè)聯(lián)合重組的**一起接著一起,聯(lián)合重組后的規(guī)模也越來越大,抗擊風(fēng)險(xiǎn)的能力也越來越強(qiáng),而作為煙草行業(yè)很重要的一部分的商業(yè)企業(yè),在抵御外國特大型跨國煙草公司的作用也日趨明顯,受到國家的高度重視。如何才能使某煙草公司走出困局,有這么一句話“得人才者得天下”。首先,就目前煙草企業(yè)用人機(jī)制入手,來分析某煙草公司的人力資源狀況。人力資源開發(fā)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略很重要的一方面,而某煙草公司的人才管理機(jī)制還停留在人事管理上,人事處(科)三個(gè)人,能也只能從事人事檔案管理、工資的核算等簡單的工作,何況并無專業(yè)人力資源管理人才,無法從企業(yè)發(fā)展的需要出發(fā),制定人力資源的開發(fā)戰(zhàn)略,也無法為公司長期的人才需求,制定出相關(guān)招聘、用人、激勵、培訓(xùn)等戰(zhàn)略措施。煙草系統(tǒng)為垂直管理為主,地方政府管理為輔的管理模式,人員編制上面說了算,能進(jìn)入煙草系統(tǒng)的,一方面是軍隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)或復(fù)員軍人,另一方面是靠關(guān)系調(diào)入的其它人員。因?yàn)闊煵菹到y(tǒng)沒有一套行之有效的考證體系,所以在用人時(shí),長官意志嚴(yán)重,沒有根據(jù)人的特點(diǎn)、能力來安排工作,而把與自己關(guān)系近的安排在有利的崗位,不是任人唯賢,而是任人唯親,所以,拉關(guān)系,走后門嚴(yán)重。煙草公司的考評,一是靠印象,二是靠銷售業(yè)績,沒有一套科學(xué)的考證指標(biāo)體系,把不同的人放在不同的崗位上去考核。五、缺乏有效的培訓(xùn)管理體系。針對以上情況,某煙草公司應(yīng)以幾個(gè)方面加強(qiáng)人力資源管理體系建設(shè),改進(jìn)人力資源管理模式,使公司的整體工作能夠得以提升。從戰(zhàn)略高度來說,優(yōu)秀的人力資源管理體系必須具備戰(zhàn)略高度,必須要在公司戰(zhàn)略的制定和實(shí)施中,發(fā)揮應(yīng)有的作用。正是因?yàn)槿肆Y源管理缺位,所以企業(yè)會出現(xiàn)這種主觀愿望與實(shí)際情況相背離的情況,因此,要進(jìn)行成功的人力資源管理變革。目前,某煙草公司聘請有名的管理咨詢公司進(jìn)行了管理咨詢,該管理咨詢公司也已對某煙草公司的現(xiàn)狀和需要提高的方面提出了具體的建議,認(rèn)為,人力資源是企業(yè)最重要的資源,是為企業(yè)創(chuàng)造利潤的主要資源,人力資源的發(fā)展關(guān)系到企業(yè)的生存和可持續(xù)發(fā)展能否長久,即關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的能否實(shí)現(xiàn)。二、做好人力資源發(fā)展規(guī)劃。受歷史原因的影響,受煙草行業(yè)垂直管理、高度集中的行政指令性計(jì)劃的影響(系統(tǒng)對進(jìn)人不得突破年度零增長目標(biāo)),在落實(shí)指令性進(jìn)人指標(biāo)方面,每年均需安置一定數(shù)量的退伍及轉(zhuǎn)業(yè)軍人,造成大學(xué)畢業(yè)生的接收計(jì)劃指標(biāo)相應(yīng)減少,不能真正滿足工作和企業(yè)人才儲備的需要,這也成為企業(yè)發(fā)展的極大障礙。因此,對于企業(yè)來說,隊(duì)伍規(guī)劃的重點(diǎn)在于效率和結(jié)構(gòu)規(guī)劃。三、完善人力資源管理系統(tǒng)。選,即選人。煙草企業(yè)要建立選人上標(biāo)準(zhǔn),通過公開、公平的途徑選人,避免選人上的近親化、低質(zhì)化。選來的人,如何能對企業(yè)有利,使其充分發(fā)揮作用而創(chuàng)造條件,需要企業(yè)積極培育所選人員,使其盡快投入到工作中去,并不斷提高工作技能。就是在分析工作和員工特點(diǎn)的情況下,要人盡其才,創(chuàng)造不同的環(huán)境鍛煉人,使其充分發(fā)揮對企業(yè)的有利能力。要創(chuàng)造拴心留人的環(huán)境,使高素質(zhì)的管理、營銷、技術(shù)人才在企業(yè)里干的舒心、放心,不思跳槽之路。在很多國企,員工發(fā)展只能依靠行政上的單軌晉升,這固然簡單易行,但難以留住人才,要建立多種晉升途徑,使企業(yè)各方面的人才都可以通過一定的途徑擁有成長空間。四、創(chuàng)造積極向上的文化和管理制度保證人力資源建設(shè)良好的發(fā)展方向。某煙草公司象其它國有企業(yè)一樣,在企業(yè)文化方面,由于其固有的所有制結(jié)構(gòu)的影響,往往會有一種“家”的主人翁精神,既然是“家”,往往就意味著人情和溫暖,意味著沒有競爭和淘汰,而這種文化氛圍,在成就員工對企業(yè)忠誠的同時(shí),在現(xiàn)今對國有企業(yè)用人制度、用工制度的變革、建立現(xiàn)代化的人力資源管理制度上是存在一定負(fù)面作用的。在目前公司效益還可以的情況下,受到不公平待遇的員工,會因自己目前地位、收入高于社會平均水平而暫時(shí)忍氣吞聲,但一旦需要大家共患難的情況發(fā)生時(shí),許多職工就會背離企業(yè)而去,因?yàn)樗J(rèn),他在為一個(gè)沒有希望的企業(yè)工作,企業(yè)以前未給他什么公正評價(jià),他也不需要在企業(yè)有難時(shí),還企業(yè)一個(gè)公正。這種權(quán)力高度集中的用人體制,不僅造成信息不暢,視野不寬,透明度差,渠道狹窄,難以全面、準(zhǔn)確、客觀評價(jià)和使用每一個(gè)員工等問題,而且容易產(chǎn)生任人唯親的弊端。首先國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要樹立依靠制度管干部的觀念,克服在人力資源管理中的隨心所欲的狀態(tài),一切人員調(diào)配要按規(guī)定辦事。要改變用人權(quán)力高度集中弊端,廢止“暗箱操作”,促進(jìn)選人用人的公開化、民主化。實(shí)行這一制度有利于集思廣益,減少用人上的失誤,有利于防止和克服用人上的不正之風(fēng)。這樣,不僅能使優(yōu)秀人才脫穎而出,而且堵住了任人唯親的門路。但對于大部分國企來說,它的部門職責(zé)往往不十分清晰合理,互相推諉扯皮,缺乏有效監(jiān)督,并且特權(quán)階級的存在、部門之間缺乏信息的溝通和分享……這一切都直接導(dǎo)致執(zhí)行能力成為大部分國企的致命傷。如何提高企業(yè)的執(zhí)行力,就是人人都要得到監(jiān)督、人人都有與其工作性質(zhì)相應(yīng)的考評,考評結(jié)果與其工作職位的保留、晉升和收入掛鉤。只有所有員工站在一個(gè)考評基準(zhǔn)上,企業(yè)的執(zhí)行力才能不斷提高。所以,要建立科學(xué)、切實(shí)可行的培訓(xùn)管理體系,依據(jù)煙草企業(yè)發(fā)展的規(guī)劃,在工作分析、人員分析的基礎(chǔ)上,完善培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃,提高公司現(xiàn)有員工的整體技能和中層管理人員的綜合管理能力。同時(shí)將培訓(xùn)結(jié)果納入對全體人員的考核,保證培訓(xùn)質(zhì)量。參考文獻(xiàn):田廣清、王智瞳 《關(guān)鍵在于造就一個(gè)新的用人機(jī)制〉(《理論探討》)秦志華 《人力資源管理》 中國人民大學(xué)出版社2001年第1版第二篇:人力資源管理案例分析——摩托羅拉公司摩托羅拉公司的人力資源管理分析一、公司簡介摩托羅拉公司的英文名為MOTOROLA,INC, 創(chuàng)立于1928年。高爾文將公司改名為“摩托羅拉公司”,并將多種無線電產(chǎn)品注冊“摩托羅拉”商標(biāo),總部地址在美國伊利諾斯州。公司借助良好的管理和正確的方針政策,在許多美國公司走下坡路的同時(shí),一直增長迅速,成為美國電子公司中的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)和可與日本電子公司抗衡的支柱公司。公司現(xiàn)任董事長是愛德華公司在管理體制上主要分七大分部,通訊產(chǎn)品部、半導(dǎo)體產(chǎn)品部、通用系統(tǒng)集團(tuán)、信息系統(tǒng)集團(tuán)、汽車與工業(yè)電子集團(tuán)、政府電子集團(tuán)以及新企業(yè)部。梁念堅(jiān)先生任摩托羅拉(中國)電子有限公司董事長,高瑞彬任總裁。截止2005年12月底,摩托羅拉公司在中國投資總額約為36億美元,是中國最大的外商投資企業(yè)之一。二、人力資源管理分析(一)人員招聘:本土化原則和返聘制度摩托羅拉目前被認(rèn)為是在華企業(yè)中本土化程度最高的跨國公司,公司的成功可以說是人才的成功。摩托羅拉(中國)公司的員工90%以上是中國人,管理層中72%是中國人。摩托羅拉的本土化表現(xiàn)在:從文化上與中國社會相融合,人才隊(duì)伍充分本地化;從業(yè)務(wù)溝通及行事做事的方式方法上與中國文化融合,將中國建成全球的研發(fā)基地,研發(fā)更接近本土需求的產(chǎn)品;對本地人才的培養(yǎng)與重視,為他們提供了廣闊的發(fā)展空間。摩托羅拉堅(jiān)持以人為本,不斷創(chuàng)新人力資源管理的新途徑和新方法,在實(shí)踐中積極探索并充分應(yīng)用了“回聘”這種非?!叭诵曰钡闹贫取Ec此同時(shí),摩托羅拉的“回聘”制度鼓勵主動辭職的員工“好馬要吃回頭草”,尤其是歡迎所謂“核心人才”的前雇員回公司。很多重返摩托羅拉的員工往往還會受到公司的重用,原因之一是摩托羅拉認(rèn)為他們在離開摩托羅拉期間轉(zhuǎn)換了公司與工作崗位,會帶給摩托羅拉更多的新經(jīng)驗(yàn)和做法,摩托羅拉公司多元化的企業(yè)文化歡迎不同的經(jīng)驗(yàn)分享與貢獻(xiàn)。其中特別推出了性別多元化項(xiàng)目,倡導(dǎo)職業(yè)女性的發(fā)展,吸引和保留優(yōu)秀女性人才。這在大型跨國公司中是不多見的??梢娔ν辛_拉在中國的成功是有依據(jù)可循的,敢于打破玻璃天花板,可以窺見摩托羅拉對于人才方面獨(dú)到的眼光和過人的膽識。摩托羅拉人力資源管理另一項(xiàng)制度讓很多人羨慕,那就是一旦進(jìn)入摩托羅拉,你可以把這里當(dāng)作終生職業(yè)。摩托羅拉不輕易解雇員工只是他對員工負(fù)責(zé)的點(diǎn)滴體現(xiàn),這不但增強(qiáng)了員工對企業(yè)的認(rèn)同感和責(zé)任心,更使企業(yè)可以對員工在技術(shù)上和管理上進(jìn)行長期投資。為此,摩托羅拉大學(xué)開發(fā)了針對專業(yè)技術(shù)和管理與領(lǐng)導(dǎo)能力的各種系列培訓(xùn)項(xiàng)目,例如 技術(shù)工商管理碩士項(xiàng)目、摩托羅拉管理基礎(chǔ)項(xiàng)目、中國管理強(qiáng)化項(xiàng)目、六西格瑪黑帶培訓(xùn)項(xiàng)目等,幫助不同層次的員工不斷提高,為未來的業(yè)務(wù)需求提供學(xué)習(xí)方案,使公司在行業(yè)中保持領(lǐng)先地位。摩托羅拉力求把人才的流失率保持
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