【文章內容簡介】 及工資制度都缺乏這種功能特性，再加上習慣上的做法，使干部的考評弄得非常神秘，不透明，缺乏公平感，使勞動評估考核成為單純利益分配手段，缺乏公開競爭性和激勵作用。 由于歷史的原因，中國企業(yè)在評估考核方面可謂百廢待興，與先進發(fā)達國家企業(yè)相比存在較大的差異。但令人欣慰的是，隨著近年來不少企業(yè)的高速成長和發(fā)展，評估考核己納入了他們的重要日程。一、績效是完成了的工作任務。 對于一線生產工人或體力勞動者來說，他們的績效就是“完成所分配的生產任務”，盡管工人們生產出來的產品還沒有被客戶所接納。因為對于大多數體力勞動者來講，最主要的問題一直是“這個工作怎么做”或者說“把這件事做到最好的方法是什么”。泰勒的科學管理、戴明的全面質量管理一直在解決或試圖解決這一問題，實踐證明，他們的方法是有效的。 但是在今天，對于知識工作者而言，“任務是什么”變得異常模糊、難以界定。產品研究人員整天坐在計算機旁，甚至有時一點事情都不做，不少時間處于深思狀態(tài)，但他們的績效又如何評價呢?事實上，知識工作與體力工作有很大的不同，往往在進行一項工作時，并沒有像體力工作那樣交代得非常清楚、細致，很多工作需要知識工作者去判斷并獨立做出決策。如果以量的形式考核計算機編程人員的績效，顯然不能達到預期效果。二、績效是工作的結果或產出。 將績效以“產出/結果”為導向的解釋在國外是特別明顯的，從實踐中得到的證據表明，許多詞被用來表示作為產出/結果的績效，如:責任(應負責任)。職責、任務和活動:目標。指標。關鍵績效指標。目的。行為等，我們有必要對其中幾個進行解釋: 責任(應負責任):指職位或部門應承擔的為部門或公司目標服務的任務。它的重點是結果。它告知的是“什么”，而不是“如何”。 目標:它直接反映了工作的先后順序，是對在一定條件下、一定時間范圍內所達到的結果的描述。 指標:是指衡量任職者工作執(zhí)行狀況的尺度，是測其數量、質量還是時間等。指標強調的重點在于產出/結果，而不是投入或努力。 關鍵績效指標:是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標。 如果前五任市場經理做了大量的市場調研、客戶拜訪，渠道建設等工作，然而都沒有打開市場，第六任經理上任不久銷售額就大幅攀升，那么如何按績效二“結果”或“產出”來評價前五任經理的績效，他們就都沒有績效，因為沒有給公司帶來銷售收入。三、績效是工作的行為。 由于一部分產出或結果可能是由個體所不可控制的因素決定的，還有，過分強調結果或產出，會使得管理者無法及時獲得個體活動信息，從而不能很好地進行指導與幫助，而且可能會導致短期效益。因此，績效作為“行為”的觀點被提出來。墨菲(MurPhy)將績效的范圍定義為:“一套與組織或個人體現(xiàn)工作組織單位的目標相關的行為”。根據這個定義，績效只包括與組織目標相關的，并且可以按照個體的能力(即貢獻程度)進行衡量的行動或行為。 盡管績效是行為，但不是所有的績效都是行為，只有與結果/產出相關的績效刁‘算是行為。那么，不與結果和產出相關的績效是什么呢?鮑曼和莫托維德羅將績效區(qū)分為任務績效和周邊績效。任務績效指正式定義的工作各個方面。周邊績效是指組織自發(fā)性或超職責行為(如表現(xiàn)為自愿進行不是工作組成部分的任務、活動。在必要時能夠表現(xiàn)出額外的積極性或做出額外的努力來成功地完成交付的任務。幫助他人并與他人合作)。周邊績效的提出具有重要意義，它即尊重了現(xiàn)實情況，同時與組織變革中倡導的、以團隊協(xié)作為核心的項目運作方式，以及以顧客為導向的企業(yè)文化相適應。也就是說，周邊績效充分考慮了知識工作者的工作性質和特點。四、績效既包括工作的結果也包括工作的過程。績效既包括產出也包括行為。也就是說，不僅看你做了什么，也要看你是怎么做的，優(yōu)秀的績效，不僅取決于做事的結果，還取決于做這件事所擁有的行為或素質。即:結果(做什么)+行為(如何做)=優(yōu)秀績效從現(xiàn)實情況看，單純將績效界定為結果/產出或行為/過程，都是有失偏頗的。因為作為結果和過程的績效各有其優(yōu)點和缺點。具體見表2一l“績效界定優(yōu)缺點比較一覽表， 表21績效界定優(yōu)缺點比較一覽表 具體到企業(yè)不同類別、不同層次的人員到底以結果為主，還是以過程或行為為主，可參見圖2一1中不同層次人員結果與過程比重對照表: 圖2一1不同層次人員結果與過程比重對照表五、績效是指員工做了什么(實際效益)和員工能做什么(預期收益)。 這個概念的引入，將個人潛力、能力納入了績效評價的范疇。它強調績效不再作為“追溯過去”“評估歷史”的工具，而更在于關注未來。這個界定更適合于知識工作者。它不僅要看員工當前做了什么，與要關注將來還能夠做什么，能給公司帶來什么價值。這個界定比較適合創(chuàng)新性的項目組或項目成員，盡管有些項目或工作失敗了，但卻帶來了重要的財富—未來成功所需要的經驗。 根據企業(yè)使用的情況來看，“績效=結果+過程”得到了大家較為普遍的認同與采納，本文將以此為基礎展開分析和討論。一、績效考核的涵義 績效考核，是指企業(yè)組織以既定標準為依據，采用科學的方法，對其員工在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結果方面的情況，進行收集、分析、評價和反饋的過程，是主管或相關人員對員工的工作做系統(tǒng)的評價。由于這個評價體系是非孤立的、不完全固定的，而是受多種因素影響、與多種因素相互作用的，因此，我們稱之為“績效考核系統(tǒng)(PAS)”二、績效考核系統(tǒng) 企業(yè)應根據企業(yè)發(fā)展目標和員工實際情況進行職務分析，確定績效考核標準，然后對照工作業(yè)績，進行績效考核，找出業(yè)績與目標的差距，最后根據績效結果確定員工的獎懲、培訓、調配或解聘事宜(見圖2一2)。 三、績效考核程序 一般來說，績效考核應包括制訂計劃、技術準備、收集資料信息、分析評價、績效反饋、結果運用等六個環(huán)節(jié)(見圖2一3)。(一)制訂計劃?？冃Э己吮仨氂杏媱澋剡M行，首先必須明確考核的目的和考核的對象，再根據目的、對象選擇重點考核的內容、考核的時間和方法。(二)技術準備?？冃Э己耸且豁椉夹g性很強的工作。其技術準備包括擬定、審核考核標準、選擇或設計考核方法與工具，培訓考核人員等內容。(三)收集信息資料。一般來說收集信息資料可以從以下途徑獲得:考勤記錄、工作日記、生產報表、備忘錄、現(xiàn)場視察記錄、立功記錄、事故報告等。(四)分析評價。這一階段的任務是要對員工個人或被考核群體各方面的績效做出綜合性的評價。在這個階段需要注意的問題是在企業(yè)中對處于不同地位的員工進行考核時，其側重點也不一樣。(五)績效反饋。只作考核而不將結果反饋給被評價的下級，績效評估便失去它極重要的激勵、獎懲與培訓的功能。反饋的方式主要是績效面談，而在績效面談中需要掌握一定的技巧。同時，通過績效反饋還可以了解績效考核效果，以便改進績效考核方法，提高績效考核水平。(六)結果運用?？己瞬皇悄康?，因此應當特別注意考核結果的運用?？己私Y果主要可以應用到以下幾個方面:工資分配、獎金、股金、職務晉升或調遷、培訓教育。一、績效考核的意義 首先，績效考核在人力資源管理體系中是一個中間環(huán)節(jié)，是組織發(fā)展與個人發(fā)展的基礎。企業(yè)通過考核傳遞給員工信息，企業(yè)需要什么樣的員工，需要什么樣的行為，員工應在哪方面進行努力。通過考核決定人力資源開發(fā)政策，決定對不同的員工采取不同的培訓方法，保證組織的長期發(fā)展。個人通過考核了解自己的優(yōu)勢與差距，知道領導與同事對自己工作的評價，以便揚長避短，提高自己的能力。其次，考核又是提高企業(yè)經濟效益的重要手段。企業(yè)通過考核檢查企業(yè)目標實現(xiàn)的情況，了解各個環(huán)節(jié)之間的關系是否協(xié)調，職工的積極性如何，并有針對性地改進管理，促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。最后，考核又是人力資源管理的基礎工作，人力資源配置、確定勞動報酬、員工晉升和獎懲、制定培訓計劃等，都要以考核的資料為依據，以考核為基礎，同時是個人發(fā)展計劃制定的依據。因而它是人力資源管理的重要的基礎工作。二、績效考核的功能 績效考核之所以成為企業(yè)人力資源管理中不可缺少的重要環(huán)節(jié)，是因為它自身具備以下重要功能:(一)控制功能。 績效考核是人力資源管理中主要的控制手段。通過考核，使工作過程保持合理的數量、質量、進度，使各項管理工作能夠按計劃進行。對員工本人來說，也是一種控制手段，工作職責促進了員工按照規(guī)章制度工作的自覺性。(二)激勵功能。 考核對員工的工作成績給以肯定，本身就能使員工能夠體驗到成功的滿足、對成就的自豪感，由此調動員工的積極性。(三)標準功能。 考核為各項人事管理提供了一個客觀而公平的標準，并依據這個考核的結果決定晉升、獎懲、調配等。不斷的考核，并按照標準進行獎懲與晉升，會使企業(yè)形成公正、公平的風氣，使企業(yè)的人力資源管理標準化。(四)發(fā)展功能。 考核的發(fā)展功能，主要表現(xiàn)在兩方面，一方面是組織可以根據考核的結果，制定正確的培訓計劃，達到提高全體員工素質的目標，從而推動企業(yè)發(fā)展。另一方面，它可以發(fā)現(xiàn)員工的長處和特點，根據其特點決定培養(yǎng)方向和使用辦法，充分發(fā)揮個人的長處，促進個人的發(fā)展。(五)溝通功能。 考核的結果出來后，管理者要向員工反饋。，這樣就為領導與員工溝通提供了機會，增進了相互的了解。 在績效考核的整個過程中，都應自始至終地遵循“公平、公正、公開”的基本原則。即績效考核的標準對每一位員工都是公平的:考核標準及要求應該是員工所知曉的、公開的。績效考核者在考核過程中應以事實為依據，以公正的態(tài)度進行考核?？冃Э己苏咴诳己诉^程中應該排除個人感情因素，嚴格按照績效考核標準以及過程實施要求進行。在具體的績效考核中應特別注意以下幾個方面:一、應該讓考核對象從考核期一開始就明白考核標準。二、要使每一個員工都十分清楚地理解，考核不是為追究過去，而是為了改進未來。不是為考核而考核，而是為了實現(xiàn)組織目標的一種方法，要建立一種互相信任的機制。三、績效考核不應是單向的，要給被考核者談談自己的看法、意見和設想的機會?？己苏咭矐朴隈雎?，考核過程也是企業(yè)獲得有價值的反饋信息的一個良好機會。四、在績效面談中，應該積極肯定員工的成績，對不足之處也應當面指出，以便其今后能加以改進。在每次考核之后，還應該繼續(xù)保持與員工的持續(xù)交流。五、績效考核的結果一定要與員工的切身利益相關(如升遷、加薪等)，不能將考核結果束之高閣。因為，一旦考核結果在人事決策中不發(fā)揮重要的依據作用，人們會對其效力產生懷疑，降低對績效考核的熱情和信任程度，這會從根本上損害了績效考核的本來目的，不利于績效考核及之后一系列相關人力資源工作的開展。3績效考評方法及其比較分析 客觀、公正、準確地對員工的工作績效進行評價，需要選擇合理的績效評估的方法?？冃гu估方法很多，各有側重。本節(jié)在闡述各種評估方法內容的基礎上，對各種績效評估方法的優(yōu)缺點進行比較分析，最后對影響績效評估方法選擇的因素展開適用性分析，從而為企業(yè)在實踐中合理選擇與自身發(fā)展環(huán)境、發(fā)展階段相匹配的績效評估方法提供幫助。一、績效考核的類型 說到績效考核的方法，不得不先說一下績效考核的類型。它在很大程度上決定著企業(yè)選擇什么導向的績效方法?？冃Э己烁鶕煌目己藘热莘譃槿?(一)特性取向型 特性取向型考核主要是用于考核員工的個性和個人能力、特征等。所選擇的內容主要是那些抽象的個人基本品質，諸如決策能力、對公司的忠誠度、主動性、創(chuàng)造性、交流技巧以及是否愿意與他人合作等等。這種類型的考核對員工工作的結果關注不夠。(二)行為取向型 行為取向型考核重點評價員工在工作中的行為表現(xiàn)，即工作是如何完成的。這種考核類型適合于績效難以量化考核或需要以某種規(guī)范行為來完成工作任務的員工，如管理人員、服務人員等。行為取向型考核面臨的主要問題是實際考核時難以開發(fā)出所有與工作行為相關的標準。(三)結果取向型 結果取向型考核著眼于“干出了什么”，而不是“干了什么”。其考核的重點在于產出和貢獻，而不關心行為和過程。這類考核對于那些最終績效表現(xiàn)為客觀的、具體的、可量化的指標的員工是非常適合的。諸如在一線從事具體生產的操作人員。二、績效考核方法的類型 績效考核方法直接影響考核計劃的成效和考核結果的正確與否。考核方法應有代表性，必須具備信度和效度，并能為人們所接受。信度，是指考核結果必須相當可靠。效度，是指考核達成所期望目標的程度。一項好的考核方法還應具有普遍性，并可鑒別出員工行為差異，使考核者以最客觀的意見作考核。目前企業(yè)中采用的績效考核方法差異很大，但總的來說，可以分為硬指標型績效評估方法和軟指標型績效評估方法。(一)硬指標型績效評估方法 硬指標主要分兩類:一是生產指標，如產量、銷售量、廢次品率、原材料消耗率、能耗率。二是個人工作指標，如出勤率、事故率、犯規(guī)違紀率等。這些指標是客觀的、定量的，因而也是最可信的，然而事實上影響工作績效的原因很多，受自身不可控的環(huán)境因素影響太大。并且，此種方法重工作結果，忽略被考核者的工作行為，可能會由于重視短期指標而犧牲了長期效果。(二)軟指標型績效評估方法 主要分為結果導向型和行為導向型兩類。結果導向型方法是針對工作之后的成果進行考核評價。主要包括目標管理法、崗位績效指數化法、產量衡量法。而行為導向型方法是針對工作行為，進行相對考核和絕對考核。進行相對考核時，稱為行為導向型主觀評估方法，即將員工間的工作情況進行互相比較，得出每個員工的評估結論。主要包括交替排序法、配對比較法、強制分布法等。進行絕對考核時稱為行為導向型客觀評估方法，即首先對員工的工作行為加以界定，然后根據員工在多大程度上顯示了這些行為做出評價。主要包括圖尺度評價法、關鍵事件法、行為對照表法、行為錨定等級評價法等。(三)其它類型績效評估方法近年來，現(xiàn)代人力資源績效考核得到進一步的發(fā)展，表現(xiàn)在除注重傳統(tǒng)的行為和結果的考核外，開始關注企業(yè)的戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢等方面，如運用KPI(關鍵業(yè)績指標)對企業(yè)戰(zhàn)略進行層層分解。運用BSC(平衡計分卡)進行顧客滿意、企業(yè)學習與成