【正文】 度來確定。結(jié)構(gòu)化程度高的工作外在控制影響力弱，個人自由發(fā)揮空間有限，其工作內(nèi)容、程序、完成方式都是確定的，員工只要按照程序化的要求行動就可以達到預(yù)期的工作效果，因而采用行為導向型績效考核方法為宜。反之，結(jié)構(gòu)化程度低的工作，員工的工作方式和內(nèi)容自主空間大，上級較難通過行為觀察推斷其工作績效。因而，采用結(jié)果導向績效考核方法為佳。 (三)工作內(nèi)容的復(fù)雜程度 工作內(nèi)容復(fù)雜程度的實質(zhì)是工作內(nèi)容的可分解程度，可以從橫向與縱向兩個角度進行分析。第一，從橫向角度，工作內(nèi)容的難易程度決定了工作的可分解程度。簡單的勞動可以被分解為不同的工作程序或環(huán)節(jié)，且每一工作環(huán)節(jié)可以為獨立的個體所承擔。而復(fù)雜的勞動往往很難清晰分解為單一的工作程序或環(huán)節(jié)，即使被分解為相對獨立的工作程序與環(huán)節(jié)后，獨立的個體也往往難以勝任。第二，從縱向角度，完成一項任務(wù)工作時間的延續(xù)性決定了工作的可分解程度。一項工作時間短暫且不延續(xù)的任務(wù)往往較易分解為階段性的工作程序和環(huán)節(jié)，并由獨立的工作個體完成。而復(fù)雜性工作往往伴有工作時間長且延續(xù)性要求高的特征，很難分解為個體獨立承擔的具體工作環(huán)節(jié)，因而也很難衡量期間個體的具體工作行為。這樣，對于復(fù)雜性程度高的工作往往以結(jié)果導向型考核方法為主評估為宜，對于復(fù)雜性程度低的工作則可通過觀察個體行為為主的行為導向型考核方法為主衡量。 (四)工作層級的高低 員工在組織中所處層級的高低也影響著績效考核方法的選擇。因為工作層級本身和工作性質(zhì)密切相關(guān)。一般而言，在組織中低層級位置的工作內(nèi)容大多微觀、具體、結(jié)構(gòu)化程度高，可以通過工作行為和結(jié)果進行衡量，所以采用行為導向型為主的績效考核方法相對有效。而高層級的工作多涉及宏觀決策，復(fù)雜而抽象，常常是思維活動的結(jié)果，難以通過具體的工作行為顯示績效，因而通過以結(jié)果為主導的績效考核方法衡量為佳。 (五)工作目標的可量化度 由于工作性質(zhì)各異，各項工作目標的可量化程度是不同的。一般工作目標可量化度越高越適宜采用結(jié)果導向型的績效考核方法來評估結(jié)果。反之如果工作目標難以量化，則根據(jù)工作行為可測的程度選擇相應(yīng)的行為導向型績效考核方法。 三、組織特性 (一)組織的規(guī)模大小 當組織的規(guī)模不斷擴大時，分工越來越細化。工作相關(guān)性較高的正式組織中，每個員工只負責完成工作總量的很小部分，組織很難考核其工作行為是否與組織目標的實現(xiàn)直接相關(guān)。另外組織中的各個子系統(tǒng)必須采用一個簡單的能夠為組織中其他成員清晰理解的績效衡量手段，因而采用結(jié)果導向型績效考核方法更合適。而對于分工層次不很分明，員工個人績效對組織業(yè)績有直接影響的組織而言，行為導向型績效考核方法則更合宜。比如一個七八個人的小組織，因為通過行為觀測就能很明晰其工作效果，所以采用行為導向型績效考核方法就可以進行有效評估。 (二)組織的文化 如果一個組織的領(lǐng)導類型傾向于管理方格中的關(guān)心人的坐標，擁有“強調(diào)員工發(fā)展”的組織文化，那么以觀測員工行為過程為基礎(chǔ)的行為導向型績效考核方法則更適合該類組織。而如果一個組織的領(lǐng)導類型傾向于關(guān)心工作任務(wù)本身，其組織文化傾向于關(guān)注員工工作結(jié)果的輸出，那么以結(jié)果為導向的績效考核方法則會在此類文化的組織中更適用。 (三)組織的外部環(huán)境 處于不同類別的行業(yè)以及不同生命周期的企業(yè)所面臨的外部環(huán)境的壓力是不同的。如果組織的開放性強，所面臨的外部環(huán)境復(fù)雜多變、競爭激烈，那么組織為了迅速地適應(yīng)外部競爭的需要，往往更強調(diào)當前的工作成效，因而采用獲得數(shù)據(jù)相對迅捷的結(jié)果導向型績效考核方法比較合宜。而組織如果處于一種外部環(huán)境相對穩(wěn)定，在行業(yè)中面臨競爭壓力較小，或處于生命周期的持續(xù)上升的回報期，那么因為其企業(yè)實力和時間允許，并且戰(zhàn)略更傾向可持續(xù)性發(fā)展，因而選用行為導向型績效考核方法更符合組織目標。 四、考核結(jié)果的用途考核結(jié)果可以用于很多的目的，例如可為招聘與選拔提供反饋信息，或作為確立員工勞動報酬的依據(jù)，員工提薪、晉升和獎勵的重要參照標準，員工崗位調(diào)配的依據(jù)，也可據(jù)此確定培訓、開發(fā)的對象與內(nèi)容等。員工績效考核方法的選擇應(yīng)考慮考核結(jié)果的用途。例如員工比較評價法，由于它評價的基礎(chǔ)是整體的印象，而不是具體的比較因素，所以較難發(fā)現(xiàn)問題存在的領(lǐng)域，因此不適合用來對員工提供建議反饋和輔導，而且在為獎金的分配提供依據(jù)方面的作用是有限的，但是如果企業(yè)進行業(yè)績考核的目的是為了進行重大的人事決策(如晉升和提薪等)，那么評價者就必須把員工進行相互比較，這時比較評價法就是不可或缺的了。又例如目標管理評價法，由于不同的崗位、不同的部門所設(shè)立的目標有所不同，因此員工之間、部門之間的可比性就不強，因此使用這種方法的評價結(jié)果不便于為獎金的分配提供依據(jù)，也不便于為日后的晉升決策提供支持，但是這種方法能夠發(fā)現(xiàn)具體的問題和差距，便于制定下一步的工作計劃，因此非常適合用來對員工提供建議反饋和輔導。 五、公司承擔考核費用的能力一些公司把考核系統(tǒng)的成本放入預(yù)算中考慮，公司承擔考核費用的能力也成為選擇考核方法時的重要影響因素。復(fù)雜的考核方法需要花費大量的時間和精力，例如要請專家專門開發(fā)考核工具，要在考核運行中運用大量的統(tǒng)計分析，要考慮各類員工管理資料儲存在計算機的情況，考核信息與計算機相匹配的問題等等，因此成本較高。出于降低管理成本的考慮，很多公司可能更愿意選擇一些便于操作、簡單易行的方法以減少考核時間、費用和精力。綜上所述，企業(yè)應(yīng)根據(jù)主導目標、企業(yè)組織特性、員工工作的性質(zhì)、考核結(jié)果的應(yīng)用及承擔考核費用的能力，考慮采用一種或幾種適合自身狀況的績效考核方法進行考核，使績效考核成為幫助企業(yè)發(fā)展的有力工具，不斷提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。4蒙牛公司OEC管理體系及推廣性分析 在對各類績效考核方法進行討論和分析的基礎(chǔ)上，本節(jié)就目標管理法的一個具體案例進行分析。實際上從考核角度看，OEC管理體系是目標管理法基礎(chǔ)上演繹出來的一種新的績效考核方法，其能夠體現(xiàn)本文的觀點:績效考核既包括對結(jié)果的考核，也包括對行為的考核。在本案例中，對結(jié)果的考核體現(xiàn)在目標管理體系中，企業(yè)對管理崗和操作崗均設(shè)置了目標進行衡量。對行為的考核體現(xiàn)在日清管理體系中企業(yè)要求員工填寫日清表或月度臺帳，對其行為進行過程控制。通過對結(jié)果和行為的考核，OEC管理體系還能夠解決績效管理中存在的諸多問題，因此作者認為值得向中國企業(yè)推廣。蒙牛乳業(yè)創(chuàng)立于1999年8月，最初為完全由自然人發(fā)起的民營企業(yè)，2004年成為中國乳業(yè)惟一的海外上市公司。，成為液態(tài)奶全球銷量冠軍。7年間，銷售收入年均增長158%，創(chuàng)造了世界乳業(yè)發(fā)展的最高速度，被中央電視臺譽為:“一頭牛跑出了火箭的速度”。據(jù)國家統(tǒng)計局2006年3月18日發(fā)布的信息，“蒙牛已經(jīng)連續(xù)3年成為液態(tài)奶的銷量冠軍”，所產(chǎn)冰淇淋也于2005年“首度占據(jù)全國銷量第一的位置”。另據(jù)國際權(quán)威調(diào)查機構(gòu)AC尼爾森的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，今年5月份，公司液態(tài)奶市場占有率已達32%，全國每3袋牛奶中就有1袋是由蒙牛生產(chǎn)的。目前蒙牛己包攬了國內(nèi)液態(tài)奶、冰淇淋、酸奶三項冠軍。7年間，公司己在全國15個省級行政區(qū)建立了約30個生產(chǎn)基地，帶動內(nèi)蒙古及周邊地區(qū)新增奶牛110萬頭，產(chǎn)業(yè)鏈條輻射200多萬農(nóng)牧民，2006年5月日均收奶量在中國乳業(yè)中首家突破9000噸/日大關(guān)。液態(tài)奶是公司的主要經(jīng)營項目，占公司總收入的86%。純牛奶收入占總收入的60%。2005年為奶農(nóng)交納養(yǎng)牛保險金1000萬元，發(fā)放奶資42億元。近年向農(nóng)民發(fā)放種草補貼約500萬元。2005年，公司被中國企業(yè)文化促進會評為十大影響力品牌之一，首次入選美國網(wǎng)絡(luò)雜志“名牌頻道”亞太區(qū)的品牌排名榜，名列前50位，成為中國唯一獲選的乳品企業(yè)。目前，公司產(chǎn)品覆蓋全國除臺灣省外的所有地區(qū)，并出口新加坡、菲律賓、蒙古、美國塞班等國家和地區(qū)，成為我國牛奶出口量最大的企業(yè)。在港澳地區(qū)，%，2005年被香港市民推舉為“最受歡迎的十大品牌”之一。公司在工廠、牧場、市場建設(shè)上，始終堅持“品牌第一”的方針。2002年創(chuàng)建了國內(nèi)第一個“全球樣板工廠”，2004年創(chuàng)建了第一個“國際示范牧場”，2006年推出世界上第一款哪P產(chǎn)品。牛奶是含鈣最好的食品，為了讓人體更高效地“吸收鈣，留住鈣”，今年3月，公司完成了國家營養(yǎng)中心委托的“OMP造骨牛奶”科研課題，推出了擁有完全自主知識產(chǎn)權(quán)的“特侖蘇OMP牛奶”。2005年8月，蒙牛與國際上排名第二的乳業(yè)巨頭—丹麥阿拉福茲公司簽訂協(xié)議。2006年，公司“六期工程”于盛樂經(jīng)濟園區(qū)投建，它將成為國內(nèi)規(guī)模最大，科技含量最高，集生產(chǎn)、科研、培訓于一體的現(xiàn)代化工廠。強乳興農(nóng)，把“中國乳都”建設(shè)成為“世界乳都”，將是蒙牛的下步目標。 通過對蒙牛的績效調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)有90%的員工認為考核制度不夠合理，工作成績?nèi)狈隙?，積極性受到挫折，績效方面存在的一些問題: 一、績效考核指標設(shè)計不合理在設(shè)定考核指標，制定績效計劃方面，對員工進行問卷調(diào)查:員工任務(wù)完成有明確的工作標準嗎?問卷統(tǒng)計表明有45%的人認為績效指標設(shè)定不明確，訪談中多數(shù)人認為考核指標的設(shè)定不合理，缺乏溝通和資源支持。(見圖4一l) 圖4一1員工對工作標準是否明確的態(tài)度 二、缺乏有效的績效過程管理 在監(jiān)督業(yè)績合同的完成情況方面，現(xiàn)狀調(diào)查表明: ，環(huán)境發(fā)生了重大變化而沒有及時調(diào)整績效計劃，績效工作沒有完成。 ，沒有對績效考核過程中發(fā)現(xiàn)的問題及時地進行績效診斷和改進。 正確的做法應(yīng)當是:加強績效溝通，在環(huán)境發(fā)生變化時適當?shù)恼{(diào)整績效計劃，以便績效工作能順利完成。提供績效反饋，針對員工在工作中出現(xiàn)的績效問題進行診斷，提供和幫助員工對績效問題進行改進。 三、業(yè)績評價方法不能正確反映業(yè)績在業(yè)績評價方面，對員工進行問卷調(diào)查:公司的考核工作在實際執(zhí)行過程中做得如何?問卷統(tǒng)計表明:職能部門和業(yè)務(wù)部門的考核標準不合理，訪談中大多數(shù)人對此有意見，互相指責，認為缺乏內(nèi)部公平性。個人績效評價過多注重細節(jié)與行為方面的考核，職能部門人員與業(yè)務(wù)部門人員的考核指標應(yīng)更加合理。(見圖4一2) 圖4一2員工對業(yè)績評價的態(tài)度 四、考核結(jié)果缺乏反饋和溝通，正向激勵不足 在業(yè)績報償和評估結(jié)果應(yīng)用方面，對員工進行問卷調(diào)查:如果工作成績好是否能及時得到獎勵?問卷統(tǒng)計表明:考核結(jié)果的運用不顯著，具體表現(xiàn)在:有考核，無反饋，缺乏溝通?？己瞬荒芎团嘤枴⑿匠戟剟睢⑸w異動掛鉤的現(xiàn)象還比較突出?？己说呐涮讬C制沒有完善，不利于進一步調(diào)動企業(yè)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性?？冃Э己说慕Y(jié)果主要用于懲罰，獎勵制度不健全，隨意性大。(見圖43) 圖4一3員l能否獲得獎勵的態(tài)度 一、OEC管理模式簡介 OEC管理模式是從實踐中總結(jié)出的一套科學的管理方法。它的指導思想來源于海爾的首席執(zhí)行官張瑞敏提出的“斜坡球體理論”，該理論認為，企業(yè)在市場中所處的位置，就如同斜坡上的一個球體，它受到來自市場競爭和內(nèi)部員工惰性而形成的壓力，如果沒有止動力，就會下滑，為使企業(yè)在斜坡(市場)上不下滑并能不斷前進，就需要強化內(nèi)部基礎(chǔ)管理，而OEC管理模式，就是這個止動力和牽引力。 “OEC”是以下英文單詞的縮寫: “O”代表overall，即全方位的。 “E”代表Everyone、Everyday、Everything，即每人、每天、每件事。 “C”代表Control、Clear，即控制、清理。 OEC的含義就是全方位地對每人每天所做的每件事進行控制和清理，做到‘舊事日畢，日清日高”。即今天的工作必須今天完成，今天完成的事情必須比昨天有提高，“明天”的目標必須比“今天”更高。OEC管理模式的精髓可以概括為五句話，即:“總帳不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核”。即把企業(yè)內(nèi)部所有的人、事、物建立總帳，使企業(yè)的運行過程時時處于控制之中。實施OEC管理的意義是:實現(xiàn)組織內(nèi)人、事、物的精細化管理，保證集團內(nèi)部目標的層層分解和市場壓力的有效傳遞，為利益分配和激勵提供依據(jù)。 “OEC管理模式由三個基本框架—目標責任體系、日清控制體系和激勵體系組成。 (一)目標責任體系簡介 目標責任體系是OEC管理的基礎(chǔ)。目標的實施首先要將總目標分解為各單位的子目標，再由子目標分解為每個員工的目標，從而使公司的總目標落實到具體的責任人身上，以個人目標的實現(xiàn)保證企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 各個層級的目標設(shè)立均需遵循SMART原則: speeifi。:指目標要具體、明確。 Measurable:指目標是可衡量的。 Attainable:制定的目標是可實現(xiàn)的，不能定的太高而無法實現(xiàn)。 Relevant:是指目標要跟公司的績效和戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)。 Time:指完成目標要有具體的時間期限。 目標責任體系中明確規(guī)定了各部門的組織機構(gòu)、部門職責、崗位職責、工作流程，并需根據(jù)組織的實際運行狀況及時進行調(diào)整與更新。要求組織機構(gòu)中對應(yīng)的每一個崗位都要做到職責明確、清晰，不得出現(xiàn)漏項、重復(fù)或沖突等現(xiàn)象。組織機構(gòu)、部門職責與工作流程確定后，需在單位內(nèi)部進行宣貫，內(nèi)部人員必須全面、清楚的了解本單位的組織機構(gòu)設(shè)置、部門職責和崗位職責與工作流程的內(nèi)容。各單位/部門需明確內(nèi)部人員、物品、區(qū)域的管理辦法，并以帳表的形式進行管理，要求責任到人，確保及時更新。公司各單位中級以上人員均須簽訂責任狀，其內(nèi)容包括本崗位職責、權(quán)限、利益、工作目標及考核標準等?？己瞬块T應(yīng)按照簽訂的考核周期進行監(jiān)督、實施考核。若實際情況發(fā)生變更，應(yīng)對責任狀內(nèi)容進行有效調(diào)整，以保證責任狀內(nèi)容的有效性與可執(zhí)行性。 目標責任體系是規(guī)范部門基礎(chǔ)管理的重要手段，也是為保證企業(yè)內(nèi)的所有管理和經(jīng)營活動都圍繞統(tǒng)一的戰(zhàn)略方針，以實現(xiàn)全局目標為導向，使合力達到最大，保證任何一個單位甚至個人的工作不偏離公司的整體軌道。 (二)日清控制體系簡介 目標設(shè)立之后就要保證其順利實現(xiàn)，日清控制體系就是保證目標得以實現(xiàn)的過程控制系統(tǒng)。日清控制體系的核心思想是:日