企業(yè)績效管理與績效考核論文(編輯修改稿)
2025-02-25 22:17 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 核 的大流程 當企業(yè)的績效考核從無到有，即現(xiàn)在還沒有績效考核系統(tǒng)，準備設計的時候，會采取哪些步驟，每一步驟應該注意什么，這一過程稱為大流程。其步驟是： ◆ 獲取對該系統(tǒng)的支持 ◆ 選擇適當?shù)脑u估工具 ◆ 選擇評定者 ◆ 確定評估的時間安排 ◆ 保證評估公平 績效考評 小 流程 績效考評系統(tǒng)中的考評表格選好了，時間選好了，評定者也選好了，什么都安排得很好，但總覺得 績效考核 還會有不太合適的地方。不合適的地方在哪兒呢 ? 績效考核 小流程的四步驟 :制定標準、記錄績效、根據(jù)標準進行反饋、結果的運用 。 步驟 1 制定標準。這是所有的流程都不會省略的。 步驟 2 記錄績效。把你的績效記錄下來，這一點往往是最容易忽略的；通常我們看到的是一線經(jīng)理們，給你設定今年一年的目標是什么樣，就去干。而今天哪兒好，哪兒不好，根本就沒有任何記錄。那等到考評期間，有什么資格去評價員工呢 ?因此，一定要培訓一線 管理者 ，讓 管理者 用筆記下員工的績效，而不在于給被評定者設定的目標是什么，標準是什么。 步驟 3 根據(jù)標準進行反饋。這又是一個非常容易疏忽的地方。剛才講大流程，是一頭一尾容易疏忽，而小流程則是中間兩塊最容易疏忽。光記錄績效還不行，還 要根據(jù)記錄，記下員工做的非常好的事情，并且馬上就表揚他；干了不好的事情，在 30 秒之內(nèi)，就去拍拍他的肩，告訴他這件事干的不怎么樣，很讓我失望，這就叫反饋。根據(jù)定好的標準進行反饋，這一點更重要，比記錄績效更重要。 步驟 4 結果的運用。 打完分，根據(jù)考評結果，是升職、發(fā)工資、發(fā)獎金，還是讓這個員工離職、轉(zhuǎn)崗、再培訓等等。太多的公司 績效考核 系統(tǒng)設計的就是一頭一尾，制定目標以后，就對員工散開韁繩不管了，年底一打分，分不高，就離職，分高就提拔。而中間的流程，記錄筆記和反饋就完完全全忽略了。如果缺少這兩點流程，就 不是一個公正的、公平的考核系統(tǒng)，不管考核時間多合適，表格設計多完美，也是沒有用的。 基本的步驟我們已經(jīng)了解，這里介紹幾種 績效 考核工具： 工具設計是員工 績效考核 與管理方案中最為關鍵的技術問題。它主要包括分解企業(yè)戰(zhàn)略目標及建立績效契約、提煉關鍵業(yè)績指標 (KPI)、編制業(yè)績考評標準、選擇考評方法、確定考評及管理流程等。 一、提煉關鍵業(yè)績指標 提煉關鍵業(yè)績指標的方法主要有績效指標圖示法、問卷調(diào)查法、個案研究法、訪談法、經(jīng)驗總結法和多元分析法等。 績效指標圖表法是將某類人員的績效特征用圖表描繪 出來，然后加以分析研究，確定需考核的績效指標。這種方法一般要將某類人員的績效指標按考核程度分檔，然后，據(jù)少而精的原則進行選取。管理者可以將員工分為 3 檔，即非考核不可、非常需要考核、需要考核；也可分為 5 檔蜒非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、幾乎不需要考核等。 二、編制業(yè)績考評標準。 績效考核 標準如同衡量員工績效的一把尺子。業(yè)績考評標準是針對考評指標體系而言的，由于業(yè)績考評指標的差異性，其對應的考評標準肯定會存在區(qū)別。 說明了員工 績效考核 及管理與其他人力資源管理模塊的關系。從中可以看 出，員工 績效考核 及管理就目標分解、行動方案確認、過程關注及結果評估等來看，幾乎都是主管和員工不斷溝通的過程。 三、 KPI 考評 企業(yè)關鍵業(yè)績指標 (KPI： Key Process Indication)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目 標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè) 績效管理 的基礎。 KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的 KPI 體系，是做好 績效 管理 的關鍵。 確定關鍵績效指標有一個重要的 SMART 原則。 SMART 是 5 個英文單詞首字母的縮寫： S 代表具體 (Specific)，指 績效考核 要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)； M 代表可度量 (Measurable)，指績效指標是數(shù)
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