可口可樂公司中印營銷策略對比分析畢業(yè)論文(編輯修改稿)
2024-07-25 17:09 本頁面
【文章內容簡介】 方式因而未能取得預期般成功。后來可口可樂認識到一個單一的全球化策略或模式在語言、文化、政策各異的東道國中將無法有效運行于是可口可樂提出了“思想和行為當?shù)鼗钡膽?zhàn)略思想在印度采取原料本土化、制造本土化、人力資源本土化、廣告促銷及品牌本土化等戰(zhàn)略措施?？煽诳蓸烦恕懊孛芘浞健钡臐饪s原汁以外其他一切設備、材料、運輸、銷售等都由當?shù)厝俗灾谱赞k總公司只提供技術服務?？煽诳蓸饭驹谟《葥碛?000名本地雇員二十七家全資擁有的裝瓶公司十七家專營公司以及二十九家合同包裝商為公司生產大量產品。充分利用了當?shù)氐膭趧恿Y源和知識資源的優(yōu)勢增強了對當?shù)氐挠H和力以及對當?shù)匚幕?、市場的了解。同時又在一定程度上促進了印度經濟尤其是相關行業(yè)經濟的發(fā)展有效地帶動了當?shù)鼐蜆I(yè)水平的提高。除了其自己的雇員可口可樂通過其采購供應和分銷網絡間接創(chuàng)造了另外125000個印第安人的就業(yè)?？煽诳蓸返谋就粱瘧?zhàn)略將全球化與本土化相結合入鄉(xiāng)隨俗將企業(yè)文化融入和植根于當?shù)匚幕Ｊ?。使得國際知名品牌可口可樂在印度深入人心、贏得廣大消費者認同并成為印度領先的飲料品牌。可口可樂認識到印度的城市與農村在很多重要的方面是兩個截然不同的市場。在農村市場中無論是飲料種類還是獨立品牌都不發(fā)達任務是擴大品牌定位而在城市市場上具有較高發(fā)展程度的種類和品牌任務是縮小的品牌定位重點是通過提供獨特而富有吸引力的價值來分化。根據這一現(xiàn)狀可口可樂公司將印度分為兩大類市場即城市市場和農村市場并采取獨特的品牌定位戰(zhàn)略。城市市場包括都市地區(qū)和大城市擁有國家4%的人口。這部分人具有較高的生活水平追求生活品質享受他們從越來越多的社會和經濟自由中得到的好處。于是可口可樂將這個市場的產品品牌定位為“Lifehotoaisi”生活就應如此將可口可樂品牌與這部分消費者享受生活的心理充分結合在一起。農村市場包括小城鎮(zhèn)和農村地區(qū)擁有國家96%的人口且主要是低收入者和中產階級。這部分消費者對飲料的需求主要源于出門在外解渴之需不注重飲料的品牌或種類但飲料的價格確實是消費者需求的重要影響因素?；诖丝煽诳蓸饭巨r村市場上的可口可樂品牌定義為“ThandaMatlabCocaCola”將可口可樂飲料定義為冰鎮(zhèn)飲料具備冰涼、美味等多重意義迎合了廣大消費者解渴的需求。同時為使可口可樂的價格能夠被這個高潛力的農村市場消費者所接受可口可樂引入200毫升一瓶的迷你瓶裝可樂比城市市場上傳統(tǒng)的300毫升瓶裝可樂小價格是傳統(tǒng)瓶裝可樂的一半。這種定價策略縮短了可口可樂與檸檬汽水茶飲料之間的差距使軟飲料首次真正被接受。獨特的品牌定位戰(zhàn)略使可口可樂公司2003年在城市地區(qū)的產品銷售額實現(xiàn)24%的增長并且成功的打開了農村這個高潛力市場。從2001年到2003年可口可樂的農村市場占有率從13%增至25%農村軟飲料人均消費量翻了一番。2003年實現(xiàn)農村產品銷售額增長37%。3. 可口可樂的廣告策略 可口可樂公司在印度也加大廣告的投入，通過廣告宣傳打造品牌知名度。通過在各地發(fā)動因地制宜的電視廣告攻勢，開展戶外活動和促銷活動，去贏得人們心中的好感。2002 和2003 年，用地區(qū)營銷經理Rajesh Mani 的話說，可口可樂印度公司使出了“利用當?shù)氐难哉Z來建立聯(lián)系”的戰(zhàn)略、這一戰(zhàn)略是由班加羅的orchard Adverti ing 公司制定的，利用gaana 音樂和芭蕾。第一則廣告叫做“孟買夢想”，由著名的音樂導演A . R . Rahman 執(zhí)導。這一方法在以青年為目標的觀眾當中非常成功，銷售額增長近50 ％。該廣告還獲得了孟買廣告俱樂部頒發(fā)的Effi 獎。2003 年，推出了第二則廣告，名字叫做“Chennai 夢想”。這則廣告由Vijay 出演，他是青春偶像派明星，在印度南部名氣很大。這場廣告戰(zhàn)役的目標鎖定印度南部泰米爾納德邦的消費者。orchard Advertising 公司的創(chuàng)意部副主任Thomas Xavier 評論說，廣告之所以會取得成功，是因為洞察了目標市場的需求?！拔覀兎浅Ｇ宄?，目前人們需要的不是一部廣告片，而是由泰米爾人主演的60 秒廣告片?！笨煽诳蓸饭驹谟《纫怖脧姀娐?lián)合的方式去打開在印度的市場，增加銷售量。在印度軟飲料工業(yè)，可口可樂的到來迫使當?shù)氐男∑髽I(yè)考慮一些極端的生存之道。純凈飲試圖和可口可樂重修舊好，為了吸引可口可樂，甚至提出要撤出其主要品牌CamPa Col “。當時CamPa Cola 這個品牌的市場占有率為l0 ％。不過可口可樂的眼睛卻盯著另一個合作伙伴Parle 。當時的廠商認為，由于飲料市場本身在逐年增長，因此可口可樂不會奪走當?shù)貜S商的市場份額。不過這種看法并木能阻止當?shù)氐纳a商和這個業(yè)內領袖結盟。于是在1993 年7 月，Parle 想把自己在4 個關鍵城市德里、孟買、 艾哈邁達巴德和蘇拉特的灌裝工廠賣給可口可樂。此外，Parie 還想賣掉其主要品牌，包括“翹拇指”、Limca 、citra 、Gold Spot 和Mazaa 。公司選擇只保留Frooti 這個品牌，還有一個汽水品牌Bisleri 。其結果是，兩家新的合資企業(yè)建立了起來，分別對兩家公司的產品進行灌裝和銷售。合資的營銷企業(yè)提供廣告、媒體服務以及促銷和銷售支持。Parle 的老總任總裁，總經理則由可口可樂的人擔任。Parle 在合資的營銷企業(yè)中占有49 ％的股份，但是在灌裝公司卻占有50 ％的股份，和可口可樂相當。 可口可樂作為印度最大的飲料投資商每天的耗水量是非常巨大的水資源的保護應該作為可口可樂企業(yè)社會責任中重要的一部分。隨著人口增加以及城市化進程的加速可用的水資源會越來
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