可口可樂(lè)與健力寶汽水的市場(chǎng)細(xì)分策略對(duì)比(編輯修改稿)
2025-02-13 23:15 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 張并沒(méi)有深入執(zhí)行下去。也就是說(shuō)，從一開(kāi)始，第五季的品牌戰(zhàn)略，到底走長(zhǎng)線還是短線，好像沒(méi)有作更多、更深入的分析。尤其是作為一個(gè)概念型品牌，一個(gè)虛擬的品牌文化，如果不能深入傳播下去，更多一點(diǎn)堅(jiān)持，自然也就很難形成品牌的文化滲透力！ 健力寶集團(tuán)原旗下針對(duì)不同產(chǎn)品系列擁有不同品牌，如水有天浪，碳酸飲料有歡騰、歡廷，功能性飲料有超得能等，各自都占據(jù)一定市場(chǎng)份額，但多品牌經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的必然結(jié)果就是投資重疊和市場(chǎng)推廣浪費(fèi)。張海出手了，抓住健力寶渠道建設(shè)這個(gè)重要環(huán)節(jié)，開(kāi)始運(yùn)用資本玩家的氣魄，大刀闊斧進(jìn)行改革。健力寶新品牌“第五季”成為他手中的一個(gè)絕好的棋子，把玩著這個(gè)可能掌控上萬(wàn)人生意經(jīng)的一顆重要棋子，在通路上左右手同時(shí)出招：一是將重點(diǎn)由批發(fā)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移至零售環(huán)節(jié)，一是將擴(kuò)張國(guó)際市場(chǎng)的精力部分地移至國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。2002年，健力寶一改以往所注重的大批發(fā)、大流通渠道，全面實(shí)行經(jīng)銷商合作伙伴制，通過(guò)零售終端大面積的品牌旗艦店建設(shè)，這被健力寶內(nèi)部人士稱為“零售終端爭(zhēng)奪的第一戰(zhàn)”。本來(lái)計(jì)劃一年內(nèi)僅僅建立起5000家品牌旗艦店，實(shí)施深度覆蓋，迅速樹(shù)立“健力寶”“第五季”的品牌形象，但是出乎人們的意料，良好的效果讓健力寶一發(fā)不可收拾，如今早就投入使用10000家。 這10000家旗艦店雖說(shuō)投資成本很高，每一家旗艦店光裝修費(fèi)就是3000元，每個(gè)月還要給店主100～300元的工資。但是善玩資本的張海絕不計(jì)較小錢，他看中的是其后續(xù)發(fā)展中無(wú)窮的潛力，我們不妨細(xì)細(xì)考察其中的任何一家小店，無(wú)一不是在校園、家屬區(qū)、繁華路段、旅游網(wǎng)點(diǎn)中最好的小店，要么位置最好，要么影響力最強(qiáng)。健力寶將目光瞄準(zhǔn)所有具備條件的綜合小店，不管是可樂(lè)的、康師傅的、統(tǒng)一的，都被健力寶撬來(lái)做旗艦店，從店頭設(shè)計(jì)到產(chǎn)品陳列甚至影響了周圍的零售小店，這一筆不小的金錢投入絕對(duì)是花在了刀刃上。 但是好景不長(zhǎng)，健力寶的衰敗，一個(gè)重要原因是其老化的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，自恃家大業(yè)大的健力寶似乎對(duì)終端建設(shè)一直沒(méi)有放在心上，
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