【文章內(nèi)容簡介】 員工?！　〕繄螅耗墙衲甑恼衅赣媱澰鯓幽?？可口可樂的招聘的范圍有哪些？　　今年的招聘數(shù)量會比去年略多，具體數(shù)字要看各個部門的業(yè)務需要。我們的招聘從來都是面向全國的，去年新招的員工，都是我們從全國各地吸納來的人才?！　〕繄螅嚎煽诳蓸饭菊衅傅脑瓌t是什么呢？　　郭明：在中國我們比較注重下列方面：◎正直、誠實◎強烈的成就動機◎決策中的良好判斷力◎戰(zhàn)略性思考能力◎創(chuàng)新的工作態(tài)度◎提升消費者和顧客價值◎適應變化的能力◎責任心◎團隊精神在招聘中，我們也會從這些方面來選擇人才?！　〕繄螅耗敲矗诳煽诳蓸返恼衅钢?，有針對畢業(yè)生的項目嗎？　　郭明：真是很巧，對于應屆畢業(yè)生，我們剛剛啟動了一項“戰(zhàn)略性人才招募計劃”項目，該項目的主要內(nèi)容就是：從2005年開始，招聘一定數(shù)量的應屆畢業(yè)生?！　〕繄螅耗芫唧w介紹一下嗎？招聘數(shù)量、職位以及招聘方式？　　郭明：從下半年年開始，我們將陸續(xù)在全國幾個著名高校進行公司介紹，我們的計劃是明年招聘10多名的應屆畢業(yè)生，主要是市場、財務和技術研發(fā)等部門?！　∨嘤柨己藘山Y合　　晨報：員工培訓和考核是人力資源的重要工作，在可口可樂的情況又是怎樣呢？　　郭明：我一直堅信，最好的培訓，是與工作績效緊密結合的培訓。我們的培訓，除常規(guī)的培訓之外，還有一項比較特別的是“商業(yè)道德行為守則培訓”， 使員工在業(yè)務工作中能恪守商業(yè)道德準則。而績效考核也很重要，對于員工而言，它也決定員工個人是否能夠得到晉升、加薪，我們的績效考核包括中期考核和年終 考核?！　〕繄螅涸鯓影雅嘤柡吐殬I(yè)生涯目標相結合呢？　　郭明：有些年輕人把有房有車當作自己的奮斗目標。“有房有車”可能是對于某種生活方式的追求，但這并不是職業(yè)生涯目標。職業(yè)生涯目標的內(nèi)容包含對專業(yè)知識與技能的一定要求，和對事業(yè)的一種追求，或是對更完美的人格的一種追求?！　⊥ㄟ^培訓就是讓員工確立明確的職業(yè)生涯目標，進而逐步接近自己的奮斗目標?！　〕繄螅汗驹趦?nèi)部管理上，越來越注重通過對員工的信息公開和充分交流，以使員工認同公司發(fā)展方向，從而形成更強的凝聚力，您如何看待公司內(nèi)部溝通的作用？可口可樂這方面又是怎么做的？特別是如何將溝通計劃融入企業(yè)整體規(guī)劃，支持整體組織的目標？　　郭明：首先要清楚公司整體的戰(zhàn)略目標，可口可樂公司每年都提前計劃下一年的業(yè)務目標與策略，這樣在每年1月份的時候，我們就已經(jīng)很清楚每年的戰(zhàn) 略目標、業(yè)務計劃，因為公司業(yè)務計劃的每一個具體的業(yè)務單位，以及每個產(chǎn)品的目標都已經(jīng)設定了。為了讓員工了解這些戰(zhàn)略和業(yè)務計劃以及公司基本的業(yè)務方 向，人力資源部和公共事務部共同合作來制定實施溝通計劃，幫助把公司的信息傳遞給全體員工?！　υ挕　?00強人力資源總監(jiān)　　職場箴言　　郭明博士對于職場新人和年輕的經(jīng)理人，有著很中肯的建議。在采訪過程中，郭博士幾次提到對于新人的忠告和對于他們存在問題的想法，于是，我們特地整理了郭博士的一些建議，希望對于職場新人有所幫助?！　　袅私庾约?，發(fā)現(xiàn)自己的獨特優(yōu)勢?！　∏舐毜臏蕚渑c求職過程是一個自我了解、自我發(fā)現(xiàn)的過程。對自己有一個清楚的認識，有清晰的自我意識以及有全面客觀的自我觀念，對求職很重要。招聘公司一般會欣賞對自己有全面客觀認識的申請者。對那些連自己的優(yōu)點、缺點全無認識的申請者則不會有信心?！　ψ约簝?yōu)點、缺點的分析也能幫助你制訂發(fā)揮優(yōu)勢，另辟蹊徑，尋找符合自己特點的工作與公司的計劃。　　在求職過程中，最好不要隨大流，要爭取尋找符合自己特點，發(fā)揮自己特長的獨特的機會。成功的道路是多樣的，成功的道路經(jīng)常也是獨特的?！　　舯M早確定自己的職業(yè)生涯目標。　　求職難，求事業(yè)更難。如果你對自己要追求的事業(yè)有一個清楚的認識與確定，求職相對容易。大部分負責招聘的管理人員都有這個經(jīng)驗：現(xiàn)在的年輕人往 往有不錯的學習成績，也掌握了一些技能，但很多人一直沒想好他們到底要干什么。沒有明確的職業(yè)生涯目標是年輕人的通病。一個非常清楚自己的職業(yè)生涯目標， 并開始為實現(xiàn)這個目標采取一系列行動的人，往往會給招聘經(jīng)理們留下較深刻的印象。　　◆求職的準備與求職過程不僅是一個自我發(fā)現(xiàn)的過程，也是一個自我超越的過程?！　『芏嗳瞬惶煜ぁ白晕页健钡挠^念和實踐?！白晕页健笔侵敢粋€人在意識、態(tài)度、情緒、行為和性格中都開始超越過去的固有模式，采取一種新的模 式來與其他人和外部世界發(fā)生聯(lián)系。有時這會帶來對過去的意識、態(tài)度、情緒、行為和性格特點的一種否定和提高。在求職的準備過程中，你開始用外部世界的目光 來看你自己，你可能不僅在經(jīng)歷“自我發(fā)現(xiàn)”，而且也在進行“自我超越”?！　　白晕页健辈粌H僅是“想得和過去不一樣”(從不同的角度思考問題)，也不僅僅是“做得和過去不一樣”(采取不同的行為方式)，而是“轉變成一個不同的人”(完成價值體系、自我觀念和人生態(tài)度的轉變，以一種嶄新的個性出現(xiàn)在別人面前)?！　{什么凝聚人心：娃哈哈與可口可樂的企業(yè)理念　　將企業(yè)的文化理念當成“競爭的工具(術)”，作為一種像獎金一樣可以激勵員工的“胡蘿卜”，而不是支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展的“立足點”與動力源，這種做法在中國大部分企業(yè)家身上可以視為常例?！　∑髽I(yè)持續(xù)發(fā)展的一個隱患，這就是企業(yè)家“自命不凡”的自我神化：大多數(shù)功成名就的企業(yè)家英雄不愿承認在理念面前內(nèi)心的謙卑，唯一的選擇就只好用所謂的成就來掩蓋自己的缺點，從而將自己變成沒有缺點和無可指責的神?！　∪魏我粋€公司的企業(yè)理念，回答的實際上是一些簡單而根本的問題：我們是誰，我們在做什么？我們做這一切的目的和意義何在？在我關于企業(yè)持續(xù)發(fā)展 的四個底線問題中，稱上述這些內(nèi)容為“思想底線”。提出“思想底線問題”的目的是要回答“用什么來凝聚人心”?也就是相當于我們說的“思想路線”?！　】煽诳蓸啡绾巍澳廴诵摹?？根據(jù)可口可樂公司的記錄，一八八六年可口可樂成立時，可口可樂平均每天賣出九瓶，而今天，全世界一百五十五個國家的 顧客，平均每天喝掉三億九千三百萬瓶可口可樂。百年歷程，可口可樂經(jīng)歷了無數(shù)次的市場洗禮與變化，有什么是它不變的動力？可口可樂在它的“承諾 (Promise)”中，清楚地表明了這一點：　　可口可樂存在，是為了使每一個從事可口可樂事業(yè)的人獲得物質利益與精神振奮(The CocaCola Company exists to benefit and refresh everyone who is touched by our business)。由此，可口可樂獲得了它穩(wěn)定而永不改變的理念：“當我們能夠使員工快樂振奮而有價值，我們就能夠成功地培育和保護我們的品牌，這就是 我們能夠持續(xù)地為公司帶來商業(yè)回報的關鍵！”　　可口可樂的價值觀　　所以無論是在七、八十年代可口可樂強調每個人思想與貢獻的價值(Our workplace must be a place where everyone39。s ideas and contributions are valued)，還是在21世紀強調全球化擴張中的3“L”(做本土員工(Local employer)，投資本土經(jīng)濟(Local economies)，做本土公民(Local citizen))，所有這些都可以包容在它不變的理念之下。　　娃哈哈是不是也有這樣“穩(wěn)定而永不改變“的理念？宗慶后在一次演講中，專門講了娃哈哈的企業(yè)文化。在他看來，娃哈哈作為“非但是中國最大亦是效 益最好的食品飲料企業(yè)”，這11年的發(fā)展史，“是一部不斷尊重員工、尊重人才，不斷提高凝聚力的歷史”，他舉出的例子有，在尊重職工方面的“季度經(jīng)濟形勢 報告會制度”，在“培養(yǎng)人才方面”的“黑板干部”(能上能下)制度，在“以人為本方面”的“千人演唱會”“職工運動會”“千人大旅游”等活動，娃哈哈希望 它的文化是一種企業(yè)“大家庭”氛圍，是一種能增強員工自豪感的環(huán)境，“娃哈哈的企業(yè)理念，就是生產(chǎn)有真正有使用價值的產(chǎn)品”?！　」刂v，將只有10多年歷史的娃哈哈與有百年歷史的可口可樂相比是不公平的，但能不能用三四十年代的可口可樂來與今天的娃哈哈比呢？我們不想 用可口可樂的模式來套娃哈哈，我們的問題同樣是一個非?；镜牡拙€問題：在娃哈哈的現(xiàn)實運行中，是否有意識地構筑了一套可以“明確而超越時間限制”的思想 或理念來凝聚它的員工？　　從娃哈哈這些年的發(fā)展歷程中,如果我們認真品味宗慶后在各種場合所宣揚的娃哈哈理念，會發(fā)現(xiàn)所謂的企業(yè)理念在宗慶后那里，仍然沒有超越一個基本 的門檻：這就是將企業(yè)的文化理念當成“競爭的工具(術)”，作為一種像獎金一樣可以激勵員工的“胡蘿卜”，而不是支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展的“立足點”與動力源。 這一點在中國大部分企業(yè)家身上可以視為常例，我建議宗慶后等一批有所成就的企業(yè)家好好品味一下可口可樂這類公司的商業(yè)理念：公司商業(yè)回報來自于公司員工對 工作價值與社會責任的認可，而不是一個簡單的“精神需求問題”。由此你才會真正懂得，為什么幾乎所有的世界優(yōu)秀公司，都會將它的理念視為支撐企業(yè)長期持續(xù) 的源泉，就像惠普在它1999年的年報中說的那樣：為了公司的發(fā)展惠普努力地創(chuàng)造和革新，但有些東西是恒古不變的，這就是惠普的價值觀。　　為什么像可口可樂，惠普這樣世界級的優(yōu)秀企業(yè)要把理念或價值觀當作企業(yè)立身之本？當作永不改變的原則？道理很簡單，對價值理念的遵從源于對個人 能力局限性的承認，而且是始終的承認，只有這種承認才能在變化的市場競爭中獲得員工對企業(yè)長期的認同，也只有這種認同才能煥發(fā)出員工內(nèi)在的責任?？墒牵?們很容易承認任何一個人在長長的歷史演變中的微不足道，但要我們承認自己在已經(jīng)是著名企業(yè)，已經(jīng)是著名企業(yè)家，已經(jīng)能夠操縱市場時仍微不足道，承認“偉大 的創(chuàng)業(yè)者”與一般員工在理念面前人人平等，那就比較難了?！　∽趹c后曾經(jīng)對記者說：我要告訴你的是，第一，雖然已經(jīng)58(歲)了，我宗慶后是絕對不會退休的。除非我干不動或不愿干了。第二，娃哈哈通過分級 授權管理，現(xiàn)在管理制度也很規(guī)范了，有本事的一定會上去，所以娃哈哈不存在體制隱患。娃哈哈是不是已經(jīng)解決了體制隱患？這也許不容易說清楚，但企業(yè)的持續(xù) 發(fā)展顯然還存在另一個隱患，這就是企業(yè)家“自命不凡”的自我神化：大多數(shù)功成名就的企業(yè)家英雄不愿承認內(nèi)心的謙卑，唯一的選擇就只好用所謂的成就來掩蓋自 己的缺點，從而將自己變成沒有缺點和無可指責的神。　　這樣一來戰(zhàn)斗愈來愈表面化，經(jīng)營企業(yè)不是為了股東的利益和社會的責任，而是一場如何從表面上控制別人向我們內(nèi)心挑戰(zhàn)的戰(zhàn)斗，一場將錯誤百出的人 變成無所不能的神的戰(zhàn)斗。這一點在已經(jīng)成為歷史的南德牟其中身上最為充分，在若干今天依然風光的企業(yè)家身上，也能或多或少地看到?！　男袠I(yè)戰(zhàn)略的角度對比娃哈哈與可口可樂的差距　　驀然回首?百年持續(xù)背后的機理到底是什么？　　——從行業(yè)戰(zhàn)略角度對比娃哈哈與可口可樂的差距　　“中國著名企業(yè)與世界優(yōu)秀企業(yè)之間的差距在哪里？”系列專稿之六　　今年的《商業(yè)周刊》，緊接著的是微軟()?？煽诳蓸放c微軟并列在品牌之巔是一件很值得業(yè)界去品味的事，如果說微軟是憑著無人能比的高科技成為霸主的話，可口可樂又是憑什么超過微軟成為天下第一品牌？　　不錯，可口可樂至今也沒有公布它的配方，但我想沒有一個做企業(yè)的人會認為這是可口可樂成為全球第一品牌的原因。常常有企業(yè)家向我感嘆：賣水的也能賣成百年老店，賣成500強，企業(yè)持續(xù)背后的機理到底是什么？　　在連續(xù)分析了聯(lián)想與戴爾、波導與摩托羅拉、華為與思科等中外高科技公司之間的差距后，我收到了很多讀者的來信和電子郵件，他們希望能夠看到我關 于大眾消費類企業(yè)的分析。對于中國來說，畢竟最充滿生機的是大眾消費業(yè)，或者說，有一個主題對今天中國的大部分企業(yè)來說更具典型意義，這就是：大眾消費業(yè) 的若干企業(yè)如何才能獲得持續(xù)的發(fā)展？如何才能成為百年老店？　　正是在這種背景下，對比娃哈哈與可口可樂的差距就有著十分重要的意義：第一，作為消費類企業(yè)表率的可口可樂，有什么“內(nèi)在不變的動力源”去支撐 它適應百年的時代變遷？娃哈哈這類中國消費類企業(yè)的新貴，在這一點上可以向可口可樂學習什么？第二，可口可樂在百年的市場競爭中，是如何通過構筑持續(xù)發(fā)展 戰(zhàn)略來獲得競爭優(yōu)勢的？第三，娃哈哈的成功之處在什么地方？這種成功經(jīng)驗又存在多大程度的時代局限性？第四，中國特殊的國情在多大程度上制約了跨國公司的 實力發(fā)揮？與跨國公司之間的競爭將是一個什么格局？憑什么凝聚人心：哈娃娃與可口可樂的企業(yè)理念　　將企業(yè)的文化理念當成“競爭的工具(術)”，作為一種像獎金一樣可以激勵員工的“胡蘿卜”，而不是支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展的“立足點”與動力源，這種做法在中國大部分企業(yè)家身上可以視為常例?！　∑髽I(yè)持續(xù)發(fā)展的一個隱患，就是企業(yè)家“自命不凡”的自我神化：大多數(shù)功成名就的企業(yè)家英雄不愿承認在理念面前內(nèi)心的謙卑，惟一的選擇就只好用所謂的成就來掩蓋自己的缺點，從而將自己變成沒有缺點和無可指責的神?！　∪魏我粋€公司的企業(yè)理念，回答的實際上是一些簡單而根本的問題：我們是誰？我們在做什么？我們做這一切的目的和意義何在？在我關于企業(yè)持續(xù)發(fā)展 的四個底線問題中，稱上述這些內(nèi)容為“思想底線”(見本系列文章的總論：《在否定與創(chuàng)新的基礎上重建中國公司持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略》本報9月2日)。提出“思想底 線問題”的目的是要回答“用什么來凝聚人心”？也就是相當于我們說的“思想路線”?！　】煽诳蓸啡绾巍澳廴诵摹?？根據(jù)可口可樂公司的記錄，1886年可口可樂成立時，可口可樂平均每天賣出9瓶，而今天，全世界155個國家的顧 客，平均每天喝掉3億9千3百萬瓶可口可樂。百年歷程，可口可樂經(jīng)歷了無數(shù)次的市場洗禮與變化，什么是它不變的動力？可口可樂在它的“承諾 (Promise)”中，清楚地表明了這一點：　　可口可樂存在，是為了使每一個從事可口可樂事業(yè)的人獲得物質利益與精神振奮(The CocaCola Company exists to benefit and refresh everyone who is touched by our business)。由此?可口可樂獲得了它穩(wěn)定而永不改變的理念：“當我們能夠使員工快樂、振奮而有價值，我們就能夠成功地培育和保護我們的品牌，這就 是我們能夠持續(xù)地為公司帶來商業(yè)回報的關鍵！”所以無論是在七八十年代可口可樂強調每個人思想與貢獻的價值(Our workplace must be a placeswheres