【文章內(nèi)容簡介】 廠和銷售部門，機(jī)構(gòu)大、磨合不夠、反應(yīng)慢，也大大影響了可口可樂的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的貫徹落實。必須改變市場結(jié)構(gòu)，在鞏固大城市市場基礎(chǔ)上，著力發(fā)展農(nóng)村市場；并且要精簡機(jī)構(gòu)，提高各職能部門自主能力和快速反應(yīng)能力。3．3．2市場競爭地位策略營銷策略主要取決于各企業(yè)的規(guī)模、實力以及它在行業(yè)中的地位。企業(yè)必須明確自己在同行業(yè)競爭中所處的位置，結(jié)合自己的目標(biāo)、資源和能力，以及在目標(biāo)市場上的地位等來制定市場競爭戰(zhàn)略。無容置疑，目前可口可樂公司是軟飲料業(yè)的市場領(lǐng)先者。雖然其霸主地位不斷受到來自以百事可樂為主的洋品牌的挑戰(zhàn)和以非常可樂為首的國產(chǎn)品牌的圍攻，但憑借其百年打造的品牌所構(gòu)筑的消費者的較高忠誠度、營銷渠道的建立和高效運(yùn)行、持久的不遺余力的促銷攻勢，可以預(yù)見，可口可樂的市場主導(dǎo)地位還會繼續(xù)保持。圖3．5顯示了可口可樂仍遙遙領(lǐng)先于其他品牌，霸主地位段時間難以撼動。當(dāng)然，可口可樂為了維護(hù)自己的優(yōu)勢，保護(hù)自己的領(lǐng)先地位，也采取了積極的戰(zhàn)略。在中國市場，首先，除了繼續(xù)保持其在東部、南部和北部經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)市場份額外，可口可樂還積極開拓中西部經(jīng)濟(jì)次發(fā)達(dá)地區(qū)的市場，完成整體布局，實現(xiàn)全國覆蓋。2005年，可口可樂在重慶和蘭州的兩個新灌裝廠正式投產(chǎn)，使其在西部的銷售覆蓋面大大拓寬。其次，隨著一線城市市場趨于飽和競爭日益激烈，可口可樂開始轉(zhuǎn)戰(zhàn)二三線城市和開拓農(nóng)村市場，在全國安放了600家辦事處，并推了一元一瓶的低價可口可樂，力爭在這些空白地帶求得突破。另外，可口可樂也開始將目光放到非碳酸飲料市場，宣布要做全方位的飲料生產(chǎn)商，并在東莞建立一個最大的非碳酸飲料聯(lián)營企業(yè)，借此擴(kuò)大在中國的市場份額。從以上飲料市場的宏觀、微觀以及可口可樂營銷戰(zhàn)略的分析，我們可以了解到目前國內(nèi)市場潛力大、競爭激烈、消費者的喜好及需求不斷變化，可口可樂在此大環(huán)境制定了行之有效的營銷策略。第四章市場營銷策略可口可樂認(rèn)為，營銷不應(yīng)該是什么高深莫測的理論，而是一種能夠應(yīng)用在具體工作中，去幫助解決實際問題的行為?？?3：3可樂對營銷是這樣定義的：營銷，是一個組織用來促進(jìn)其產(chǎn)品銷售的所有行為。可13可樂還認(rèn)為，營銷的意義主要表現(xiàn)在企業(yè)行為的兩個方面，一是創(chuàng)造消費者的需求，二是強(qiáng)化消費者對品牌的認(rèn)知。在這里，刺激消費者需求的秘方就是要使產(chǎn)品能夠吸引消費者的注意，滿足他們的需要，而且還要使消費者樂意購買你的產(chǎn)品。營銷就是通過使消費者知曉這個產(chǎn)品，而且建立了對品牌認(rèn)知的基礎(chǔ)上，促進(jìn)產(chǎn)品的銷售。所以，營銷在刺激消費者需要的過程中，是一個至關(guān)重要的因素a可131可樂覺得營銷并不神秘，它在中國獲得的巨大成功，最主要得益于于它的營銷戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)相得益彰的完美結(jié)合。4．1市場網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和維護(hù)介紹由于我國目前飲料市場競爭越來越激烈，飲料產(chǎn)品種類多且雜，消費者對品牌的忠誠度還不是太高，對產(chǎn)品的認(rèn)知和購買，很大程度要靠營銷網(wǎng)點的地理位置，要靠由營業(yè)員介紹來獲得來產(chǎn)生。因此，營銷網(wǎng)點的布局和維護(hù)就顯得異常重要。4．1．1前期的市場調(diào)查首先，深入細(xì)致的市場調(diào)研。當(dāng)市場需要設(shè)立可13：I可樂銷售公司或營業(yè)所時，一般是都會事先雇用當(dāng)?shù)貙W(xué)生或?qū)I(yè)調(diào)查公司來做些前期的調(diào)查工作，然后再由自己的市場部做進(jìn)一步更為深入更為仔細(xì)地考察。調(diào)查員依靠城市或地區(qū)的比例尺地圖，按照商業(yè)街區(qū)疏密度和分布情況，深入社區(qū)，從大商場超市、賓館到小雜食商店、小飯店、學(xué)校、機(jī)關(guān)、車站、娛樂場所等一切可能銷售可1331可樂產(chǎn)品的地點全包括在內(nèi)，逐街逐點登門問卷，將調(diào)查對象及調(diào)查結(jié)果標(biāo)明于圖上、記錄于問卷上，在規(guī)定時間內(nèi)交回公司匯總。問卷設(shè)計內(nèi)容包括銷售點名稱、地址、規(guī)模、特征、人流量、銷售方式等若干項目，其中銷售方式等大項目下列出若干小項目。每次調(diào)查資料參照期為2年。其次，進(jìn)行市場分析。在取得詳盡的調(diào)查資料后，公司開始按照購買力、營銷能力、市場潛力等因素測算出綜合指數(shù)，區(qū)分層次，選擇重點。如南寧營業(yè)所調(diào)查發(fā)現(xiàn)該市有飲料銷售點8000余個，經(jīng)過分析，從中選取出2500個作為重點，由各片區(qū)業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)全力攻克。然后，確定適宜的商品面目，根據(jù)不同地區(qū)、不同銷售場所、不同消費群體的不同習(xí)慣，分別選擇提供大瓶或小瓶、玻璃瓶或塑料瓶、瓶裝或罐裝或使用現(xiàn)調(diào)機(jī)或配備冷凍展示柜等。最后，根據(jù)目標(biāo)市場全部售點數(shù)量、人口密度及購買力水平等因素，將本產(chǎn)品在各區(qū)域的最大市場潛力測算出來加以列示；將已占領(lǐng)的售點及銷量一一對應(yīng)列示，加以對比，使市場開拓任務(wù)從總體到各個分區(qū)域都一目了然。4．1．2市場網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和維護(hù)(1)鋪貨前期市場調(diào)查工作結(jié)束后，接下來就大規(guī)模地按部就班地開始著手占領(lǐng)市場?？煽诳蓸返囊粋€營銷理念是“3A39?！础百I得到、買得起、樂意買”。然而以“三買”為營銷工作成效的衡量目標(biāo)，靠少數(shù)人跑單幫推銷或依賴幾個批發(fā)商顯然是做不到的，而是需要在各個地域上有足夠數(shù)量的商品鋪貨數(shù)，這就必然需要通過培育擁有市場網(wǎng)絡(luò)才能完成。鋪貨的基本要求是能夠在售點上直接與消費者見面，而決非滯留在批發(fā)商倉庫里．尤其是對于保質(zhì)時效要求苛刻的飲料商品更是如此。(2)嚴(yán)格的業(yè)務(wù)考勤每個業(yè)務(wù)員每日完成的業(yè)務(wù)量都有日進(jìn)度表分別統(tǒng)計在各自名下，下午五時前后由業(yè)務(wù)主任、辦事處主任、分公司經(jīng)理過目。這是業(yè)務(wù)員優(yōu)勝劣汰的主要依據(jù)。堅持每日早會制是可口可樂公司對業(yè)務(wù)員及至營銷工作管理的有效形式。早會的主要內(nèi)容是對昨日營銷工作進(jìn)行講評，包括銷量、貨款回收、客戶開發(fā)、工作認(rèn)真努力等等，表揚(yáng)先進(jìn)，激勵后進(jìn)，不斷增強(qiáng)大家的競爭意識，同時起到了檢查和加強(qiáng)組織紀(jì)律觀念的作用。這是業(yè)務(wù)員優(yōu)勝劣汰的主要機(jī)制。由此可見，可口可樂公司的業(yè)務(wù)考核是很細(xì)致，淘汰更新機(jī)制也很嚴(yán)酷。(3)網(wǎng)點升級通過業(yè)務(wù)滲透，大規(guī)模地鋪貨，可口可樂逐步擁有了自己的銷售網(wǎng)點，建立了自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。如果當(dāng)一個銷售點的業(yè)務(wù)(客戶)增加到一定數(shù)量、鋪貨量增加到一定程度，遠(yuǎn)程運(yùn)輸及業(yè)務(wù)員出差已不經(jīng)濟(jì)，該個銷售點就可以升級。升格機(jī)制是可口可樂營銷網(wǎng)絡(luò)不斷拓展、不斷加密或者說不斷造血、不斷成長的關(guān)鍵所在。機(jī)構(gòu)分為4個檔次：直銷點、辦事處、營業(yè)所、分公司。其中，辦事處及以上機(jī)構(gòu)有常駐人員、處所及倉儲，直銷點由辦事處業(yè)務(wù)員按照分工負(fù)責(zé)的區(qū)域頻繁接觸；當(dāng)某個區(qū)域的直銷點發(fā)展到一定數(shù)量，根據(jù)經(jīng)濟(jì)劃算與管理跨度兩方面需要，則升格為辦事處；同理，可繼續(xù)升格為營業(yè)所、分公司。 (4)及時補(bǔ)貨建立銷售網(wǎng)點以后，業(yè)務(wù)員還需每日逐點索獲訂單。為了牢牢鞏固已占領(lǐng)的陣地，可口可樂公司決不允許因供貨未跟上導(dǎo)致別人的產(chǎn)品放進(jìn)自己的貨架或貨柜。為此，所有業(yè)務(wù)員按照各自分工負(fù)責(zé)的區(qū)域每日到各銷售點進(jìn)行查詢，發(fā)現(xiàn)空缺，‘即刻與商家商定補(bǔ)貨需要量，落實訂單，當(dāng)日交回辦事處。辦事處根據(jù)當(dāng)日晚間匯集的補(bǔ)貨需要量訂單，通知倉儲及運(yùn)輸人員各貨，選擇路線，于次日早晨派專車前往送達(dá)。辦事處由于能夠每日準(zhǔn)確掌握訂貨量，便可合理安排倉儲量，既避免了積壓，又可以適當(dāng)?shù)奶崆跋蚬景l(fā)出要貨申請，從而使庫存商品得以流暢吞吐。另外，生產(chǎn)企業(yè)亦可根據(jù)及時準(zhǔn)確的供貨需匯總，及時準(zhǔn)確地安排調(diào)整各品種的生產(chǎn)計劃。(5)建會員店，樹立典型可口可樂還建立了會員店措施，將有一定經(jīng)營實力且影響面較大的客戶，采取會員制形式加強(qiáng)業(yè)務(wù)與感情聯(lián)絡(luò)，鞏固市場。樹立模范客戶，對于那些能夠協(xié)助公司在售點上做好促銷宣傳、貨款結(jié)算及時、銷量較多的客戶，公司將其樹立為模范客戶，將受到公司的優(yōu)先關(guān)照，并公開推舉表彰宣傳，給其他客戶樹立榜樣。同時，這些優(yōu)秀客戶也以此能博取市場管理部門的信任和消費者的好感，擴(kuò)大其聲譽(yù)及銷貨額，從而實現(xiàn)雙方的良性發(fā)展。(6)每日巡訪客戶，加強(qiáng)彼此聯(lián)系公司還建立了每日巡訪制度，對于那些已經(jīng)銷售本公司產(chǎn)品的和暫未經(jīng)銷但有經(jīng)銷可能的客戶均需要巡訪。巡訪客戶是業(yè)務(wù)巡訪每日必做的、例行的、主要的工作。對于已經(jīng)銷售本公司產(chǎn)品的客戶，巡訪的內(nèi)容主要是了解昨日銷售情況、落實補(bǔ)貨需要量、聽取消費者反映與商家建議等，還要特別注意親自動手整理好本公司產(chǎn)品的貨架陳列方式、擦拭低溫展示柜等，不斷加深與商家的友情，鞏固和擴(kuò)大銷量：對于暫未經(jīng)銷但存在經(jīng)銷本公司產(chǎn)品可能性的客戶，由于早已根據(jù)市場調(diào)查結(jié)果列入市場開拓計劃并已分工落實了責(zé)任，也在每日巡訪之列，也要每日登門推薦產(chǎn)品、聯(lián)絡(luò)感情，力爭早日將本公司產(chǎn)品打入這些銷售客戶當(dāng)中。4．2營銷組合策略4．2．1產(chǎn)品策略隨著我國的改革開放深入，國民經(jīng)濟(jì)取得長足發(fā)展，人們收入增多，生活水平不斷提高，對飲料的需求自然也是越來越多。但是，同時飲料行業(yè)也是一個門檻不是太高，在中國也是剛剛起步的一個行業(yè)，市場壟斷程度不是太高，產(chǎn)品種類繁多，現(xiàn)有產(chǎn)品競爭就很激烈，新的產(chǎn)品又在不斷開發(fā)進(jìn)入，消費者的消費趨向理性成熟。因此，能否構(gòu)建一個很好的產(chǎn)品策略是決定一個企業(yè)成敗的至關(guān)重要的因素。可口可樂公司一度希望其主打品牌可口可樂實現(xiàn)全球化，但在多元化的世界里，人們的偏好各不相同，可口可樂公司終于一改“給世界一罐可口可樂”的風(fēng)格，’正根據(jù)不同國家人們的口味“量身定做”飲料。因此，可口可樂不再將精力集中在充氣的蘇打水上，而是致力于擴(kuò)大其飲料品種。近年來可口可樂在其他非碳酸飲料產(chǎn)品的拓展是非常引人注目的，一方面，當(dāng)市場總?cè)萘繑U(kuò)張的時候，市場領(lǐng)先者往往是最大的受益者；另一方面，近年來碳酸飲料相對于其他軟飲料的增長來說較為緩慢。所以，無論從動力和壓力兩方面看，可口可樂開拓新的軟飲料產(chǎn)品都勢在必行?？煽诳蓸氛谙蛩锌娠嫯a(chǎn)品領(lǐng)域進(jìn)軍，并試圖將自己改造成一家本土化的“全面的飲料公司”。亞洲是其新戰(zhàn)略的核心基地，中國無疑是市場的重心．在中國市場上，可口可樂的產(chǎn)品策略不可謂不成功，除了以四個國際品牌支撐的碳酸飲料外，為了適應(yīng)中國消費者的特點，還根據(jù)中國市場的情況，可口可樂及公司不斷擴(kuò)大其他飲料品種，加快了其在非碳酸飲料產(chǎn)品的業(yè)務(wù)步伐。90年代初，曾風(fēng)靡全國的天津“津美樂”和上海“雪菲力”汽水，是最早打下可口可樂系列飲料本地化烙印的品牌。1996年，面對非碳酸飲料年銷售額增長將近20％的誘人前景，可口可樂首次推出為中國市場研制的“天與地”果汁和礦物質(zhì)水品牌。1997年，果碳酸飲料品牌“醒目”面世。在可口可樂全球的產(chǎn)品中，有四分之一在亞洲銷售，而“天與地”系列產(chǎn)品和“醒目”等飲料則專為中國市場研制。1998年，可口可樂公司推出“天與地”茶產(chǎn)品，2002004年又分別推出“雀巢冰爽茶”、“茶研工坊”。2002年，可口可樂以1．93億元人民幣的代價收購了太古飲品(東莞)有限公司運(yùn)營的非碳酸飲料生產(chǎn)基地。此舉更是顯示了可口可樂在非碳酸飲料領(lǐng)域大干一場的決心。根據(jù)相關(guān)資料統(tǒng)計，非碳酸飲料目前已占可口可樂中國市場業(yè)務(wù)的10％。專注于飲料業(yè)的可口可樂把精力全部投入了主業(yè)，精益求精。可口可樂在發(fā)展任何飲品的時候都可以利用原有品牌的銷售渠道，從而使新產(chǎn)品得以迅速打開市場，同時也可以大大節(jié)省成本。所以，就產(chǎn)品組合的寬度而言，可口可樂產(chǎn)品組合非常單純，就產(chǎn)品組合的深度而言也較淺，可口可樂、雪碧、芬達(dá)三個品牌的銷售額比率大致為2：2：l，發(fā)展基本均衡；就產(chǎn)品組合關(guān)聯(lián)度而言，其所有產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)是非常緊密的，幾個品牌從知名度、美譽(yù)度到市場銷量，表現(xiàn)出整體一致層次分明的特點，口味又能做到互補(bǔ)。尤其是后來為中國市場特別定做的“天與地…‘醒目“‘津美樂”“陽光”等中國品牌的推出，使可1：3可樂飲料王國增加了新品種，有了新的市場增長點，增強(qiáng)了市場競爭力。中國品牌飲料中都注明“與可口可樂公司榮譽(yù)合作”字樣，實際上是對可口可樂公司知名度的提升。此外，中國品牌飲料為其在華發(fā)展提供了“保護(hù)網(wǎng)”，即便是極具愛國熱情的消費者也奈何不得，從而穩(wěn)定了可口可樂公司原有品牌的市場，又通過廣泛的友好合作關(guān)系使可口可樂有了更好的人緣關(guān)系，既突出了主打品牌又兼顧了其他品牌的生存空間；既培育了自己的強(qiáng)勢品牌，又通過多品牌細(xì)分市場?？?3可樂公司還采用了原材料當(dāng)?shù)鼗呗?，取得了相?dāng)不錯的效果。最初進(jìn)入中國市場時，可13可樂付出了高昂的代價。就算是罐裝可口可樂的玻璃瓶也要從韓國進(jìn)口。如今，北京可1：3可樂的生產(chǎn)線上，每分鐘會有250瓶和1100罐可口可樂同時下線。僅北京可口可樂飲料有限公司每年在全國的原材料采購額就達(dá)4至5億元人民幣。現(xiàn)在國人痛飲的可口可樂已經(jīng)是徹頭徹尾的中國造。無論是玻璃瓶還是易拉罐，從濃縮液到二氧化碳、糖，甚至含量極小的檸檬酸，都打下了中國造的烙印?？煽诳蓸分袊救甑脑牧喜少徔傤~已達(dá)至1]T70億元人民幣。規(guī)模經(jīng)營刺激了玻璃、塑料、鋁罐、制糖、運(yùn)輸、冷藏業(yè)的發(fā)展，同時也帶動了包裝材料工業(yè)的迅速崛起。目前世界市場的絕大多數(shù)包裝形式都可在國內(nèi)尋到“婆家”?？?3可樂雖然在中國采取的是本土化多品牌策略，但或是對產(chǎn)品的信心或是為了節(jié)約開發(fā)成本，它還是把主要精力放在它傳統(tǒng)產(chǎn)品碳酸飲料產(chǎn)品上，對其他非可樂產(chǎn)品關(guān)注程度相對較低。在崇尚健康消費潮流中，這種行為似乎與時代有點格格不入，與大舉進(jìn)軍非碳酸飲料的百事可樂相比，顯得有點落后了。因此，可口可樂還必須進(jìn)一步加大對非可樂飲料開發(fā)和營銷的投入，順應(yīng)時代潮流。4．2．2包裝策略1898年，可口可樂斥巨資購買了一個栩栩如生、惟妙惟肖的玻璃包裝專利，使它成為可口可樂的獨特形象。2003年2月，可口可樂宣布啟用全新的商標(biāo)形象。原來的“波浪形飄帶”由單一的飄帶圖案演變?yōu)槎鄬哟味囝伾脑O(shè)計；可口可樂弧形瓶改為設(shè)計獨特的“氣泡弧形瓶”：“飛浪紅蓋”則被可口可樂斯賓瑟英文字體所代替；可口可樂傳統(tǒng)的中文字體被更新為更具現(xiàn)代感的斯賓瑟中文字體。4月，麾下旗艦品牌雪碧標(biāo)志原有的“水紋”設(shè)計被新的“s”流圖案所取代；其后芬達(dá)推出全新瓶型，又演繹了一場精彩的“橙味風(fēng)暴”。據(jù)專家預(yù)測：可口可樂更換新標(biāo)志后，可以將消費者購買欲望提高5個百分點。更換包裝、更換標(biāo)識、更換形象代言人，這些看似虛無的創(chuàng)新對于一