論可口可樂(lè)國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷組合策略的選擇(編輯修改稿)
2025-07-20 01:50 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ，最具代表性為健怡可口可樂(lè)之推出，甫一上市即造成風(fēng)潮.8市占率高，產(chǎn)品更為市場(chǎng)之領(lǐng)導(dǎo)品牌.9產(chǎn)品擁有便利性(隨處可得)，獨(dú)特風(fēng)味(神秘配方)及價(jià)格公道等特色.10產(chǎn)品生命周期為循環(huán)再循環(huán)型態(tài)，歷久彌堅(jiān).(Weakness)1組織龐大，控制不易.2消費(fèi)者刻板印象不健康飲料，因可樂(lè)內(nèi)含有咖啡因等成份，且易造成肥胖等健康問(wèn)題.3主要消費(fèi)族群(年輕族群)之產(chǎn)品認(rèn)同感，略遜於百事可樂(lè).4桶裝飲料通路遍布廣泛，消費(fèi)者最後所享用之產(chǎn)品品質(zhì)較難掌控(超過(guò)保存期限或變質(zhì)等情形).(Opportunity)1一般軟性飲料業(yè)進(jìn)入障礙低，然要作到跨國(guó)行銷則高.2碳酸飲料較符合年輕族群需求，尤其為拉丁美洲和亞太國(guó)家，年輕人比例正快速提高，帶給業(yè)者之商機(jī)頗高.3飲料之品牌形象影響銷售狀況頗深.4美國(guó)速食文化與碳酸飲料頗為契合.(Threat)1非可樂(lè)之其他碳酸飲料的產(chǎn)品替代性仍不低.2消費(fèi)者追求健康之意識(shí)抬頭，勢(shì)必將減少對(duì)碳酸飲料之飲用.3飲料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)頗為激烈，主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(挑戰(zhàn)者)百事可樂(lè)威脅力十足，而在過(guò)去幾年當(dāng)中可口可樂(lè)業(yè)績(jī)出現(xiàn)停滯不前之情形，而百事可樂(lè)卻是持續(xù)在成長(zhǎng)當(dāng)中.4受恐布組織攻擊及發(fā)動(dòng)戰(zhàn)爭(zhēng)等利空因素，對(duì)美國(guó)經(jīng)濟(jì)造成沖擊. 5爆發(fā)一連串企業(yè)會(huì)計(jì)丑聞後，投資者漸失信心，要求美國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)透明化的聲浪日益高漲.可透過(guò)合并或收購(gòu)在其他國(guó)家之擁有獨(dú)特且暢銷產(chǎn)品的他種飲料廠商，使其在該國(guó)之產(chǎn)品線更加完備(諸如在臺(tái)灣信喜實(shí)業(yè)所生產(chǎn)之開(kāi)喜烏龍茶).透過(guò)強(qiáng)勢(shì)廣告，加強(qiáng)年輕族群(為主要消費(fèi)族群)之產(chǎn)品認(rèn)同感，以爭(zhēng)取目前較喜歡百事可樂(lè)之年輕階層。三．價(jià)格策略分析——要讓人人都買得起定價(jià)策略 價(jià)格在市場(chǎng)營(yíng)銷組合中與產(chǎn)品、渠道和促銷相比，是企業(yè)促進(jìn)銷售、獲得效益的關(guān)鍵因素。企業(yè)定價(jià)既要考慮其營(yíng)銷活動(dòng)的目的和結(jié)果，又要考慮消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的接受程度，從而使定價(jià)具有買賣雙方雙向決策的特征。具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的市場(chǎng)領(lǐng)先者一般也都是價(jià)格的領(lǐng)導(dǎo)者。在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以后，可口可樂(lè)一直采用滲透定價(jià)法，即在一定的時(shí)期內(nèi)維持較低的濃縮 液價(jià)格，這樣可以使罐裝商最大限度地進(jìn)入市場(chǎng)；到銷售擴(kuò)張完成時(shí)，濃縮液的價(jià)格將逐步增長(zhǎng)。據(jù)估計(jì)，目前中國(guó)市場(chǎng)上的濃縮液價(jià)格為美國(guó)的60%左右。這一策略曾使可口可樂(lè)在拉丁美洲創(chuàng)造了巨大的利潤(rùn)。 采取滲透定價(jià)法能有效地阻止競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入市場(chǎng)，還能迅速占領(lǐng)市場(chǎng)份額，在涉及價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)中，追隨者往往無(wú)法對(duì)領(lǐng)先者的動(dòng)作無(wú)動(dòng)于衷，但是領(lǐng)先者卻可以對(duì)追隨者的舉動(dòng)保持一種居高臨下的“蔑視”。可口可樂(lè)在2002年九運(yùn)會(huì)期 間率先向市場(chǎng)推出了容量分別為1。5升和2。25升促銷裝的可口可樂(lè)、雪碧和芬達(dá)產(chǎn)品。雖然百事可樂(lè)也立刻相應(yīng)地向市場(chǎng)推出相同容量的百事可樂(lè)和美年達(dá)產(chǎn)品，但是百事可樂(lè)推出的產(chǎn)品比可口可樂(lè)慢了半個(gè)月左右的時(shí)間。同時(shí)又因?yàn)榘偈驴蓸?lè)終端管理能力比可口可樂(lè)相對(duì)較弱，當(dāng)百事可樂(lè)加量產(chǎn)品在市場(chǎng)上銷售的時(shí)候，可口可樂(lè)第一批的加量產(chǎn)品已經(jīng)差不多銷售完畢。百事可樂(lè)的被動(dòng)跟進(jìn)，在沒(méi)有周詳計(jì)劃的情況下就向市場(chǎng)推出了加量產(chǎn)品，造成了原來(lái)1。25升和2升產(chǎn)品的積壓，陷入降價(jià)以后無(wú)利可圖的困境。 四. 廣告策略——可口可樂(lè)廣告本土化策略可口可樂(lè)公司在中國(guó)的廣告策略，在經(jīng)歷了“潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲”階段和“拿來(lái)主義”階段后，開(kāi)始實(shí)行“本土化”的廣告策略，并且取得了良好的效果。在今后的廣告策略中，我們要不斷完善并發(fā)展“本土化”廣告策略。 “經(jīng)典可口可樂(lè)”2
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