【文章內容簡介】 選拔性素質就是一個測評指標。 ，并對這些問題進行修改完善，形成問卷。 ，進行預先測試，檢驗其有效性。 。 ③制定評分標準及等級評分表： ④培訓結構化面試考官，提高結構化面試的信度和效度： ⑤結構化面試及評分： ⑥決策：（2）開發(fā)方法：①測評標準開發(fā)（即選拔性素質模型的構建）。②結構化面試問題的設計。③評分標準的確定。8. 簡述行為結構面試的內涵和問題設計要求。（1）內涵：行為描述面試簡稱BD（Behavior Description）面試，與一般結構化面試的區(qū)別在于，它采用的面試問題都是基于關鍵勝任特征的行為性問題。這種面試方法在對目標崗位進行充分而深入分析的基礎上，對崗位所需的關鍵勝任特質進行清晰的界定，然后在應聘者過去的經歷中探測與這些要求相關的行為樣本，在勝任特質的層次上對應聘者做出評價。一般來說考官要了應聘者過去的工作經歷和他對特定行為所采取的行為模式。（2）設計要求：9. 簡述招聘決策中的群體決策方法。（1）定義：指在招聘的最后階段，組建決策團隊，由具有不同背景的多個決策人員對應聘者進行評價和打分，最后綜合各決策人員的評價意見，得出應聘者的最終評價結果的招聘決策方法。（2）特點:①決策人員的來源廣泛，有企業(yè)的高層管理者、人力資源管理人員、用人部門經理、用人部門經驗豐富的員工。這使得企業(yè)能從不同的角度對應聘者進行評價，比較全面，滿足了企業(yè)選拔綜合性人才的要求。 ②決策人員不唯一，在一定程度上削弱了決策者的主觀因素對決策結果的影響，提高了招聘決策的客觀性。 ③群體決策法運用了運籌學群體決策法的原理，提高了招聘決策的科學性和有效性。（3）步驟：①組建招聘團隊。②實施招聘測試。③做出錄用決策。10. 簡述無領導小組討論的概念、類型、原理和優(yōu)缺點。（1）概念：無領導小組討論（Leaderless Group Discussion, LGD）是評價中心方法的主要組成部分，是指由一定數(shù)量的一組被評人（69），在規(guī)定時間內（約1小時）就給定的問題進行討論，討論中各個成員處于平等的地位，并不指定小組的領導者或主持人。通常，被評人通過討論得到一個全體成員一致認可的用于問題解決的決策方案，評價者通過被評人在討論中的語言及行為的觀察評價被評人的領導能力、人際溝通技巧、主動性、口頭表達能力、說服力、自信心等能力。（2）類型：①根據(jù)討論的主題有無情境性，分為無情境性討論、情境性討論。 ②根據(jù)是否給應聘者分配角色，可以分為不定角色的討論、指定角色的討論。（3）原理：目前流行的素質理論包括素質的“冰山模型”或“洋蔥模型”，把人的素質從里到外大致劃分成為內在素質（態(tài)度、動機、價值觀等）、知識和技能、外在行為三部分，其中內在素質只能通過外在行為來衡量。無領導小組討論是通過被測評者的外在表現(xiàn)來反應其內在素質，如果想要對被測評者做出比較客觀的評價，一般取決于以下兩個主要因素：①測評者的知識和經驗。②被測評者暴露的外在行為的范圍（4）優(yōu)缺點：①優(yōu)點：。，易于客觀評價。 ②缺點：。 。11. 簡述無領導小組討論的操作流程。（1）前期準備:①編制討論題目：題目必須具有爭論性、題材要大家熟悉，保證人人有感可發(fā)，并且題目的內容不會誘發(fā)被測評者的防御心理。 ②設計評分表：包括評分標準及評分范圍，重點是確定測評能力指標。應從崗位分析中提取特定的評價指標；評價指標不能太多、太復雜，通常應將評價指標控制在10個以內，否則測評者無法在短時間內準確給出評判；確定個能力指標在整個能力指標中的權重以及其所占分數(shù)，然后根據(jù)優(yōu)、良、中、差四等級分配值。 ③編制計時表：用于控制整個討論時間及記錄各被評價者發(fā)言次數(shù)和時間，被測評人數(shù)為7人左右，討論時間半小時左右。 ④對考官的培訓：深入理解觀察方式和評分方法，必要時要進行模擬評分練習。掌握本次評分規(guī)則、各測評指標及評分標準。 ⑤選定場地：安靜、寬敞、明亮等，考場布置要得體莊重、樸素大方，不能讓人產生壓力感，座位無主次之分，123抽簽 ⑥確定討論小組：一般69人。分組時應將競聘同一崗位的應聘者安排在同一小組，以利于相互比較，保證相對公平性。（2）具體實施階段:①宣讀指導語：介紹討論題的背景資料、討論步驟和討論要求。主考官要用規(guī)范的指導語言，包括任務、時間、注意事項 ②討論階段：考官讀完指導語后一般不做任何發(fā)言，不涉及討論內容可以適當回復。討論最后必須達成一致意見。測評者的觀察要點為發(fā)言內容、發(fā)言的形式和特點、發(fā)言的影響。（3）評價與總結：考官按照事先設計好的測評要素和觀察點進行評價，最后召開評分討論會，逐一評價被測評者。①討論過程中，考官應著重評估：參與程度、影響力、決策程序、任務完成情況、團隊氛圍和成員共鳴感。 ②討論會有兩個作用：通過交換意見，測評者可以補充自己觀察時的遺漏，對被測評者做出更加全面的評價；若不同測評者對同一被測評者的評價產生了分歧，他們可以進行成分的討論。 總之，評分討論會可以使測評者對每個被測評者形成一個更加清晰、完整的評價。12. 簡述無領導小組討論題目的類型、設計原則和流程。（1）題目的類型：①開放式問題：主要考察被測評者思考的全面性、針對性以及思路是否清晰，能否提出新見解，范圍廣，無固定答案，題目表達簡潔，容易出題，但不太容易引起爭辯，答案易于趨同。 ②兩難式問題：主要考察被測評者分析問題的能力、語言表達能力及影響力。 題目易于引起爭論，使被測評者綜合發(fā)揮自己的能力。編制時兩個選項要有對等性。 ③排序選擇型問題：一個問題有若干個備選答案，讓被測評者進行排序。主要考察分析問題能力、語言表達能力 題目易于爭論，但主題的內容及各備選答案的設定有一定難度，常以情景模擬形式出題。 ④資源爭奪型題目：給被測評者一些有限的資源，每個小組成員地位平等，設法獲得更多分配。 主要考察的語言表達能力、分析問題能力、概括和總結能力、發(fā)言的積極性和靈敏性及組織協(xié)調能力 題目能引起被測評者充分辯論，但出題難度較大，保證案例之間的均衡性是關鍵，常被各大企業(yè)采用 ⑤實際操作型題目：主要考察被測評者的主動性、合作能力等。 題目不易引起爭辯，要求題目的可操作性強，同時評價的標準較難把握，對測評者的要求也較高（2）設計題目的原則：①聯(lián)系工作內容。②難度適中。③具有一定的沖突性。（3）題目設計的流程:①選擇題目類型：結合招聘崗位的特點及該崗位直接上級領導的建議，選擇題目類型。 ②編寫試題初稿：類型確定后開始收集材料、案例，然后進行初稿編寫。撰寫試題初稿時，注意團隊合作和廣泛收集材料（與人力溝通、與直接上級溝通、查詢相關信息）。 ③進行試題復查：初稿設計出后，采用多種方式，通過各種渠道，對試題進行復查，是否有過雷同，以免被事先準備。 ④聘請專家審查：盡量消除題目中常識性錯誤，減少試測次數(shù)。復查內容：題目是否與實際工作相聯(lián)系，能否考察出被測評者的能力；如果是資源爭奪型或兩難式，案例是否能均衡；題目是否需要繼續(xù)修改、完善。 ⑤組織進行試測：所選員工應和實際目標被測評者有一定的相似性。著重測試題目的難易度和題目的平衡性。 ⑥反饋、修改和完善：收集試測結果及反饋信息，分析參與者和測評者的意見，以及統(tǒng)計分析的結果。 修改完后，進行再次試測，重新修改，進一步完善題目，直至最終定稿。13. 簡述人力資源優(yōu)化配置的概念、意義和員工個體素質的構成。（1）概念：從經濟學的角度看，人力資源配置是指在多種因素綜合作用下，企業(yè)內各個部門實際投入和占用的勞動力總量。按照企業(yè)員工的工作性質，將其勞動活動分為工藝性勞動、輔助性勞動、技術和管理性勞動。為了提高企業(yè)人力資源配置的效益，不僅要從總量上重視人力資源在空間和時間上的優(yōu)化配置，還要特別關注各類員工數(shù)量和結構的優(yōu)化配置，處理好企業(yè)中各類人員的比例關系，實現(xiàn)企業(yè)各類員工的合理布局。①按配置方式分：空間上和時間上。②按配置性質分：數(shù)量配置和質量配置。③按配置成分：企業(yè)人力資源的總量與結構配置。④按配置范圍：企業(yè)人力資源的個體配置和總體配置。（2）意義：在企業(yè)生產經營的實踐活動中，人力資源的合理配置不僅是人力資源管理的起點，也是人力資源管理的歸宿，其最終目標是實現(xiàn)員工與崗位的優(yōu)化配置，不斷提升組織的整體效能。企業(yè)人力資源配置效益的高低不僅直接影響到人力資源自身開發(fā)的程度，也影響到其他經濟資源合理利用的程度，進而影響到企業(yè)各類資源整體配置的效益。（3）員工個體素質的構成：①年齡。②性別。③體質。④性格。⑤智力。⑥品德。14. 簡述員工整體素質結構分析和企業(yè)各類人員比例關系分析的方法。（1）員工整體素質結構分析方法：企業(yè)人力資源整體結構是指人力資源系統(tǒng)中，各種不同類型的人力資源配置的方式及其比例關系。具體表現(xiàn)為以下幾種亞結構：①年齡結構。②性別結構。③知識結構。④專業(yè)結構。⑤生理心理素質結構。企業(yè)人力結構的合理化是在這些亞結構合理化的基礎上形成的。（2）企業(yè)各類人員比例關系分析方法：為了不斷提升人力資源配置的質量和效益水平，實現(xiàn)企業(yè)各類員工合理搭配、優(yōu)化組合的目標，應當采取多種措施和手段，不但要適時地調解員工整體的素質結構，也要處理好一下五種重要人員的比例關系： ①生產人員與非生產人員的比例關系：生產人員的比重大小，取決于企業(yè)的生產類型和實際工作特點。 ②生產人員內部的各種比例關系：；、崗位之間的比例關系； ③企業(yè)男女兩性員工的比例關系： ④技術與管理人員及其內部各類人員之間的比例關系：。 ⑤其他比例關系：、老年員工的比例關系；。15. 簡述人力資源個體與整體優(yōu)化配置及其配置效率分析的方法。（1）個體與整體優(yōu)化配置的方法：①勞動定額配置法：勞動定額是指在一定生產技術組織條件下，采用科學合理的方法，對生產單位合格產品或完成一定工作任務的貨勞動消耗量所預先規(guī)定的限額。勞動定額是以勞動量可以直接計量的生產人員為對象，采用工時定額、產量定額、看管定額、服務定額等多種形式。 某工序的員工不能按照工時定額完成生產任務，找出原因，采取以下措施：，提高該工序員工的操作水平。，指派具有更高一級操作技能水平員工承擔本工序崗位的工作。，進行必要調整或改進。，提高生產設備轉速。，可以對整體生產流程進行再設計，優(yōu)化生產節(jié)點或關鍵工序，修訂工序工時定額 ②企業(yè)定員配置法：；；（設備崗位定員、工作崗位定員）。、職責方位和業(yè)務分工定員法。 ③崗位分析配置法：是對各類工作崗位的性質任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統(tǒng)研究，并制定出工作說明書等崗位認識規(guī)范的過程。 包括三個步驟：，首先要對崗位存在的時間、空間范圍作出科學的界定，然后再對崗位內在活動的內容進行系統(tǒng)的分析，即對崗位名稱、性質、任務、權責、程序、工作對象和工作資料，以及本崗位與相關崗位之間的聯(lián)系和制約方式等因素逐一進行比較、分析和描述，并做出必要的總結和概括。，應根據(jù)崗位自身的特點，明確崗位對員工的素質要求，提出本崗位員工所應具備的，注入知識水平、工作經驗、道德標準、心里品質、身體狀況等方面的資格和條件；，按照一定的程序和標準，以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件 ④除上述三種傳統(tǒng)方法，還出現(xiàn)了新的配置方法：基于員工素質測評的人力資源配制方法、基于崗位勝任特征模型的人力資源配置法、以及上述多種方法有機結合在一起的人力資源綜合配置法。（2）配置效率分析的方法：生產率指標是衡量企業(yè)經濟效益的一項極其重要的指標，它等于企業(yè)生產經營系統(tǒng)的產出與創(chuàng)造這一產出的各種投入之比。按構成分：單要素生產率、多要素生產率和全要素生產率；按實際投入的資源不同分：勞動生產率、資本生產率