中國企業(yè)跨國并購風(fēng)險研究畢業(yè)論文(編輯修改稿)
2024-07-25 01:43 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 購企業(yè)原有客戶對并購后企業(yè)產(chǎn)品供應(yīng)的持續(xù)性以及質(zhì)量、價格和服務(wù)持懷疑態(tài)度，從而造成并購后企業(yè)與原有客戶的關(guān)系惡化，給原有的競爭者以可乘之機(jī)，產(chǎn)品的市場份額被掠奪。(2)并購?fù)瓿珊?，增加的管理費用是一筆龐大的開支，如人員安置費、培訓(xùn)費、機(jī)構(gòu)撤并改組費用、派駐管理人員和技術(shù)骨干費用等；如為扭虧為贏需向生產(chǎn)經(jīng)營注入的啟動資金、投入生產(chǎn)設(shè)備的技改資金；產(chǎn)品重新進(jìn)入市場需投放的營銷費用等等。如果整合成本太高，將導(dǎo)致企業(yè)贏利能力下降。(3)企業(yè)并購擴(kuò)張后，規(guī)模擴(kuò)大，管理領(lǐng)域和管理層都增加了，但由于管理幅度的限制，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能力的有限性，決策失誤的可能性增大，也難以適應(yīng)當(dāng)前消費市場多品種，小批量的需求。(4)特別是發(fā)生在跨行業(yè)跨地區(qū)之間的企業(yè)并購，則會涉及到諸多利益主體，使得企業(yè)很難協(xié)調(diào)另一個地區(qū)政府和行業(yè)部門之間的關(guān)系，容易造成被并購企業(yè)經(jīng)營陷于困境。 2．人事風(fēng)險企業(yè)并購?fù)瓿珊螅徊①徠髽I(yè)原有的管理人才、技術(shù)人才由于擔(dān)心對新環(huán)境能否適應(yīng)、能否得到重用和信任而產(chǎn)生悲觀情緒，有的甚至有離職打算。并購后，要對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行裁員，重新定編，很多職工可能要下崗。而一些員工不太理解這些舉動，會產(chǎn)生抵觸情緒，甚至?xí)梅浅Ｊ侄芜M(jìn)行抗拒。因此挽留人才和裁減冗員的問題解決不好，就會影響企業(yè)并購的效果和目的。 3．企業(yè)文化沖突的風(fēng)險一般來說，每個企業(yè)的員工與管理者都有他們自己所共有的價值觀、經(jīng)營理念、管理哲學(xué)、行為準(zhǔn)則等組織文化，這種組織文化的影響和作用是深遠(yuǎn)的。企業(yè)并購后，若文化不能及時融合，就會造成并購雙方激烈的文化沖突。如被并購企業(yè)的管理者與員工對企業(yè)并購持排斥和對抗的心理，或雙方管理者和員工各懷心思，相互設(shè)防，缺乏認(rèn)同感，缺乏積極性和創(chuàng)造性，最終會導(dǎo)致企業(yè)人心渙散，管理失控,企業(yè)并購失敗。 4．協(xié)同效應(yīng)風(fēng)險美國的第四大鋼鐵公司LTV就是在收購第六大鋼鐵公司共和公司后遭遇經(jīng)營風(fēng)險而以申請破產(chǎn)保護(hù)而告終的。在宣布兼并前，共和公司的股價比它的帳面資產(chǎn)凈值低1/3，LTV公司認(rèn)為，與其去建新的鋼鐵廠，不如收購現(xiàn)成的公司來得便宜，而且認(rèn)為并購后兩公司的低效率工廠將被關(guān)閉，生產(chǎn)同類產(chǎn)品的工廠將被合并，銷售合二為一，能帶來規(guī)模經(jīng)濟(jì)，節(jié)省可觀的費用，創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)，于是欣然以7億美元收購了共和公司。但是，事與愿違，新的LTV公司的運作并沒有比并購前的兩個老公司更有效率，也沒有將老公司的資產(chǎn)剝離后售于運作效率更高的廠商，致使新的LTV公司繼續(xù)虧損，最終不得不申請破產(chǎn)。三、分析企業(yè)跨國并購中風(fēng)險產(chǎn)生的主要原因跨國并購是一項充滿風(fēng)險的跨國企業(yè)經(jīng)營組織活動，從跨國公司的前期并購融資，到跨國并購程序的實施，再到后期跨國并購整合的管理階段，每一個階段都充滿了不確定性因素，這些不確定的因素即意味著跨國并購產(chǎn)生巨大風(fēng)險或造成巨額損失的可能性。 （一）信息不對稱在跨國并購過程中，并購方和被并購方身處兩國，雙方對于彼此企業(yè)信息的獲得存在種種障礙，并購中存在信息不對稱。由于信息不對稱，并購企業(yè)對海外并購的不確定性缺乏了解和對整體風(fēng)險的評估造成障礙，進(jìn)而就會產(chǎn)生跨國并購中的潛在危險。一方面，在跨國并購過程中，被并購的企業(yè)一般處于嚴(yán)重虧損狀態(tài)，因此對被并購企業(yè)的評估偏差將是潛在風(fēng)險的一個重要來源。另一方面，由于缺乏了解和溝通，國外的政客和民眾對于并購國的真實情況缺乏了解，從而產(chǎn)生誤解和偏見，這一狀況使并購方處于極大的不利地位，帶來巨大的潛在危險。 （二）跨國并購雙方股東及管理層的目標(biāo)差異在跨國并購過程中，一方面，由于并購會稀釋股權(quán)或增加現(xiàn)金支出，而并購后的收益存在極大的不確定性，并購企業(yè)股東可能不愿意承擔(dān)風(fēng)險，在股東大會上將并購方案予以否決；另一方面，即使股東對并購表示贊同，但被并購企業(yè)中的管理階層的既得利益會遭到損害，因此目標(biāo)企業(yè)管理層可能會做出反并購的努力，竭力避免被收購。 （三）宏觀環(huán)境的不確定因素 由于市場環(huán)境、金融形勢不斷變化，使企業(yè)對國外法律法規(guī)的認(rèn)識程度有限，對目標(biāo)企業(yè)的資源控制能力有限，對企業(yè)自身及被并購企業(yè)的評估、并購戰(zhàn)略的制定及并購實施過程中存在的各種問題的把握，均存在著極大的不確定性，這些因素都可能成為跨國并購失敗的原因。 四、應(yīng)對中國企業(yè)跨國并購風(fēng)險的防范措施（一）并購前，要仔細(xì)分析情況并做好防范措施1．仔細(xì)分析雙方的政治、經(jīng)濟(jì)、法律、風(fēng)俗文化的差異(1) 要充分了解雙方的政治背景，一是被并購目標(biāo)所在國重大政治變革、政治突發(fā)事件等政治因素可能對跨國并購產(chǎn)生影響，帶來風(fēng)險。二是由于我國的政治體制的原因，有時也會給并購企業(yè)帶來風(fēng)險。進(jìn)行海外并購的中國公司大多是國有企業(yè)，即使有些不是國有企業(yè)，也與政府有著千絲萬縷的聯(lián)系。這種政府背景對中國企業(yè)在海外并購有時會帶來一些意想不到的麻煩。海外一些別有用心者往往會利用這一點來攻擊中國企業(yè)，有的甚至設(shè)置障礙阻止中國企業(yè)在海外并購。如由于制度和國家安全等因素，美國
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