【文章內(nèi)容簡介】 8. （）；9. （√）；10. （）；11. （）；12 （√）；13. （）；14. （√）；15. （√）；16. （）。三、單項選擇；；3. A；；；6. C；；；；；11. D；；；；；16. A；； D；；；；22. B；；；25. C；；27．A；；；。四、多項選擇題 五、簡答題？它包括哪些內(nèi)容？答：組織工作是指在組織目標已經(jīng)確定的情況下，將實現(xiàn)組織目標所必需進行的各項業(yè)務活動加以分類組合，并根據(jù)管理幅度原則，劃分出不同的管理層次、部門，將監(jiān)督各類活動所必需的職權授予各層次各部門的主管人員，并規(guī)定這些層次和部門間的相互配合關系。其內(nèi)容包括：確定組織目標，進行目標分解，業(yè)務工作分類，落實到部門，形成部門，授權（規(guī)定職責、權限），通過職權關系和信息系統(tǒng)，把各層次、部門聯(lián)結成一個有機整體。？影響管理幅度的主要因素有哪些？答：管理幅度是指管理人員有效地監(jiān)督、指揮其直接下屬的人數(shù)。有效的管理幅度受到諸多因素的影響，主要有管理者與被管理者的工作能力、工作內(nèi)容、工作環(huán)境與工作條件等方面。①工作能力。管理者的綜合能力強，就可以迅速把握問題的關鍵，就下屬的請示給出恰當?shù)闹笇?，并使下屬明確理解，從而縮短與每一位下屬接觸的時間，管理幅度宜適當放寬。反之則宜窄。同理，被管理者的工作能力越強，則無需管理者事事指點，管理幅度宜適當放寬，反之則宜窄。②工作內(nèi)容和性質(zhì)。主管人員涉及的問題復雜、困難或涉及方向性、戰(zhàn)略性問題，其管理幅度宜窄；下屬工作的相似性越大，則管理幅度宜適當加大。③工作條件。主管人員的助手配備情況越好、掌握信息的手段越先進、不同下屬工作崗位的分布越接近，則主管人員的管理幅度宜寬。④工作環(huán)境。環(huán)境變化越快，組織中遇到的新問題越多，下屬向上級的請示就越有必要，而上級能用于指導下屬的時間與精力卻越少，因為其要花費大量時間去關注環(huán)境的變化，考慮應對的措施。因此工作環(huán)境越不穩(wěn)定，各層主管人員的管理幅度宜窄。反之則宜寬。、分權各有何利弊？影響集權、分權的因素有哪些？答：集權、分權各有利弊：絕對的集權，即沒有分權，意味著沒有下級組織結構，所有事務均由高層管理者來決定；絕對的分權意味著沒有高層管理者。在設計組織時，要確定組織的集權與分權的程度與范圍，就必須搞清楚影響集權與分權的因素。其主要因素有：（1）組織規(guī)模大，需要決策的問題多，協(xié)調(diào)、溝通及控制不易，因此宜分權；反之，組織規(guī)模小，需要決策的問題少，則宜集權。（2）決策的重要性，所涉及的工作或決策越重要，宜集權；反之，宜分權。（3）管理人員的能力與數(shù)量，下級管理人員數(shù)量充足，經(jīng)驗豐富，管理能力強，傾向于分權；反之，則傾向于集權。（4）控制技術與手段，控制技術與手段的完善將會加強組織原有的權力分配傾向，即集權的更集權，分權的更分權。（5）環(huán)境影響，影響分權程度的因素中，大部分屬組織內(nèi)部因素，此外還有外部因素，如政治、經(jīng)濟等因素，這些因素常促使集權。、管理幅度、部門化類型。提示：結合實際和概念分析。？答：正確的授權應要做到：明確授權的目的，職、權、責、利相當，保持命令的統(tǒng)一，正確選擇被授權者并加強對被授權者的監(jiān)督控制。還應注意以下幾點：（1）目的明確性，沒有明確目的的授權，會使被授權者在工作中摸不著邊際，無所適從，因此，授權者在授權時必須使授權者明確所授事項的任務目的及權責范圍。（2）職、權、責、利一致性，授權必須是有職有權，有權有責且有責有利，與此同時，授權還要做到職、權、責、利相當。即做什么事給什么權；有多大的權力就應該承擔多大的責任；有多大的責任就應承諾給予多大的利益。顯然，權力過多會造成被授權者對他人事務的干涉，權力太小會使被授權者無法盡責，缺乏利益驅(qū)動往往會使被授權者不愿過多承擔責任。（3）命令統(tǒng)一性，不越級授權、不交叉授權，以保證命令的統(tǒng)一。授權者不要越過下級去干涉下級職權范圍的事務，因為這樣會造成直接下級失去對其職權范圍的事務的有效控制。此外，授權者不可將不屬于自己權力范圍的權力授予下級，以避免交叉指揮，造成管理混亂和效率低下。（4）因事設人性，即正確選擇被授權者。授權者應根據(jù)被授權者的實際能力，授予相應的權力和對等的責任。對于既肯干又能干的，要充分授權；對于能力強但有可能濫用權力的或雖肯干但能力有所欠缺的，授權時要適當保留決策權。（5）監(jiān)督控制性，既然授權者要對被授權者的行為負責，那么授權者就必須加強對被授權者的監(jiān)督控制。因為擔心失去控制，授權者常常不愿意授權或即便已授權也不信任下級，為此，應通過健全的控制制度、工作標準和適當?shù)膱蟾嬷贫葋砑訌姳O(jiān)督，切忌事事指手劃腳。（6）相互信賴性，授權者如果把權力授予下級，就應該充分相信下屬，也就是說要用人不疑。六、論述題，有二種方法：一是讓所有的馬都跑起來，選擇跑在最前面的；二是先從這些馬中指定一匹，然后著力培養(yǎng)，使之成為好馬。你認為哪種方法更好？為什么？提示：第一種方法可取，從人員配置的覺度分析。，物色最合適的人選填補空缺職位是主管人員的職責，而不是人事部門的職責。你是否贊成這一說法？為什么？提示：不對，從人員配置的意義方面去分析？ 提示：明確集權與分權的利弊，以及影響集權、分權的因素。案例分析案例分析一 誰擁有權力1. 王華明和嚴高工的權力各來源于何處？答：王華明和嚴高工的權力各來源于直線職位和參謀職位。2. 嚴高工在實際工作中行使的是什么權力？你認為，嚴高工作為顧問應該行使什么樣的職權？答：嚴高工在實際工作中行使的是職能職權。作為顧問嚴高工應該行使參謀職權。3. 這家下屬企業(yè)在管理中存在什么問題？如果你是公司總經(jīng)理助理，請就案例中該企業(yè)存在的問題向總經(jīng)理提出你的建議以改善現(xiàn)狀？答：這家下屬企業(yè)在管理中存在的主要問題是：直線人員與參謀人員的關系未處理好。相應建議：明確參謀人員的參謀職權和參謀作用，并理順和直線間的關系；明確直線人員的直線職權并落實到位，對直線人員來說要用足自己的直線職權。處理好三種職權關系：直線人員、參謀人員和職能人員的相互關系，本質(zhì)上是一種職權關系。在管理工作中，應處理好三者的關系：參謀職權無限擴大，容易削弱直線人員的職權和威信；職能職權無限擴大，則容易導致多頭領導，導致管理混亂、效率低下。（1）注意發(fā)揮參謀職權的作用從直線與參謀的關系來看，直線人員掌握的是命令和指揮的職權，而參謀人員擁有的則是協(xié)助和顧問的職權。參謀的職責是建議而不是指揮，他只是為直線主管提供信息，出謀劃策，配合直線人員工作的。由此可知，二者之間的關系是“參謀建議、直線命令”的關系。因此，發(fā)揮參謀作用時，應注意：參謀應獨立的提出建議；直線人員不為參謀所左右。（2）適當限制職能職權的使用限制使用范圍，即限于解決如何做、何時做等方面的問題，再擴大就會取消直線人員的工作；限制使用級別，即下一級職能職權不應越過上一級直線職權。案例分析二小張的實習經(jīng)歷【參考答案】 第五章 領導管理實務課后練習一、名詞解釋：是人與人之間轉移信息的過程，是指將某一信息（或意思)傳遞給客體或?qū)ο?以期取得客體做出相應反應效果的過程。：就是指激發(fā)人的動機，使人有一股內(nèi)在的動力，朝所期望的目標前進的心理活動和行為過程。：是領導者憑借自身的權力和影響力對下屬進行調(diào)度，指導他們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標而開展活動的行為。：指管理者擁有某種職位而擁有的權力，主要包括獎賞的權力, 懲罰的權力（強制的權力）和合法的權力。：指管理者個人因素而擁有的權力，主要包括專家的權力和模范（榜樣）的權力。二、判斷題 1. （√） （）；2. （）；3. （）；4. （）；5. （）；6. （）；7. （）；8. （）。三、單項選擇；；3. A；；；6. D；；；；；；；；；；16. A；；；；；；；；；25. D；；27．A；；；；；32. B；；；35. B；；37．B；.四、多項選擇題 五、簡答題？答：領導，就是影響個人或群體在某種條件下向目標邁進的行為或力量，即領導是一種行為或影響，是指揮、帶領、引導和鼓勵追隨者為實現(xiàn)目標而努力的過程。在這個定義包括著三個要素：（1）領導者必須有部下或追隨者；(2)領導者擁有影響追隨者的能力或力量，它們既包括由組織賦予領導者的職位和權力，也包括領導者個人所具有的影響力；（3）領導的目的是通過影響力來影響人們心甘情愿地努力達到組織的目標。答：需要層次理論認為人類的需求是以層次的形式出現(xiàn)的，由低級的需求開始逐級向上發(fā)展到高級需求，當一組需求得到滿足時，這組需求就不再成為激勵因素了。人的需要可以劃分為五個層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。答：期望理論基本觀點是：人們在預期他們的將會達到某個目標的情況下，才會被激勵起來去做某些事情以達到這個目標。他認為任何時候，一個人從事某一些行動的動力，是由他的行動之全部結果的期望值乘以那個人預期這種結果將會達到所要求目標的程度決定的。換言之，激勵是一個人某一行動的期望價值和將會達到其目標的概率之乘積。用公式表示為：激勵力 ＝ 效價期望值。答：公平理論認為，激勵中的一個重要因素是個人對報酬結構是否覺得公平，也就是個人主觀地將他的投入同別人的投入相比，以此來評價是否得到公平或公正的報酬。公平理論中的公平考慮的是一種相對公平，而不是絕對公平，是用自己的收入與付出同他人的收入與付出相比較，如果認為比值大體相當，則認為是公平的，否則會認為是不公平的，用公式表示為： 本人所得/本人付出 = 他人所得/他人付出。答：是指通過不斷改變環(huán)境的刺激因素來達到增強、減弱或消失某種行為的過程。主要有正強化，懲罰，負強化和自然消退四種情況。，有哪些方法？答：主要有（1）思想政治工作，思想政治工作是經(jīng)濟工作的保證。無論在哪個企業(yè)或組織中，都應該十分重視思想政治工作，把它當作一件大事來抓。在進行思想政治工作，必須要與其他的激勵方式結合起來，更重要的是必須與上級的方針政策結合起來，兼顧個人需要，使人們認清目標，堅定信心。各級管理者在不斷努力學習提高共產(chǎn)主義覺悟的前提下，以身作則，并通過深入細致的思想政治工作，調(diào)動人們的積極性，以求達到實現(xiàn)組織目標的目的。（2）獎勵，對人們?nèi)〉玫墓ぷ鞒尚Ыo予獎勵，會給人們的動機起到強化作用。獎勵包括物質(zhì)獎勵和精神獎勵。物質(zhì)獎勵如獎金、晉升工資、獎以實物、提供生活條件等等。精神獎勵如對于成效的認可、記功命名、表彰、授予稱號、提級升職等等。獎勵方式多種多樣，可根據(jù)人們?nèi)〉玫某煽兒退麄儗Σ煌枰淖非蟪潭榷?。物質(zhì)獎勵與精神獎勵要結合起來，與思想政治工作也要結合起來，這才能發(fā)揮最大的效用。（3）員工參加管理，所謂參加管理是指在不同程度上讓員工和下級參加組織決策和各級管理工作的研究和討論。處于平等的地位來商討組織中的重大問題，可使下級和員工感到上級主管的信任，從而體驗出自己的利益同組織的利益、組織的發(fā)展密切相關而產(chǎn)生強烈的責任感。正確的參加管理既對個人產(chǎn)生激勵，又為組織目標的成功實現(xiàn)提供了保證。（4）工作內(nèi)容豐富化，工作內(nèi)容豐富化是指試圖將一種更高的挑戰(zhàn)性和成就感體現(xiàn)在工作（職務）中。可用以下列方法使工作內(nèi)容豐富起來；（5）建立和健全規(guī)章制度，組織中良好的規(guī)章制度本身對組織中的人就是一種激勵。規(guī)章制度的基本目的是使人們的行為規(guī)范化，即人們要按照組織的目標要求行事；不僅如此，當規(guī)章制度按照組織目標要求建立健全時，它和目標管理相結合，與人們的行事結果相結合，就會對人們起到激勵的作用。？答：溝通聯(lián)絡中的障礙主要是主觀障礙,客觀障礙和溝通方式的障礙三個方面。（1）主觀障礙①個人的性格、氣質(zhì)、態(tài)度、情緒、見解等的差別,使信息在溝通過程中受個人的主觀心理因素的制約。②在信息溝通中,如果雙方在經(jīng)驗水平和知識結構上差距過大,就會產(chǎn)生溝通的障礙。③信息溝通往往是依據(jù)組織系統(tǒng)分層次逐級傳遞的。然而在按層次傳達同一條信息時,往往會受到個人的記憶,思維能力的影響,從而降低信息溝通的效率。④對信息的態(tài)度不同。有些員工和主管人員忽視對自己不重要的信息,不關心組織目標、管理決策等信息,而只是重視和關心與他們物質(zhì)利益有關的信息,使溝通發(fā)生障礙。⑤主管人員和下級之間互相不信任。這主要是由于主管人員考慮不周,傷害了員工的自尊心,或決策錯誤所造成。而相互不信任則會影響溝通的順利進行。⑥下級人員的畏懼感也會造成障礙,這主要是由于主管人員管理嚴格,咄咄逼人和下級人員本身的素質(zhì)所決定。（2）客觀障礙：①信息的發(fā)送者和接收者如果在空間距離太遠,接觸機會少,就會造成