【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 如果計(jì)劃不夠科學(xué)甚至從根本上違背客觀規(guī)律，那么，這樣的計(jì)劃就很難被接受，即使通過(guò)某些強(qiáng)制的辦法貫徹下去，也難以實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的目標(biāo)。因此，這就要求計(jì)劃編制人員必須從實(shí)際出發(fā)，深入進(jìn)行調(diào)查研究，掌握客觀規(guī)律，使每一項(xiàng)計(jì)劃都建立在科學(xué)的基礎(chǔ)上。（2）系統(tǒng)性原則所謂系統(tǒng)性原則，就是指在制定計(jì)劃時(shí)，不僅要考慮到計(jì)劃對(duì)象系統(tǒng)中所有的各個(gè)構(gòu)成部分及其相互關(guān)系，而且還要考慮到計(jì)劃對(duì)象和相關(guān)系統(tǒng)的關(guān)系，按照它們的必然聯(lián)系，進(jìn)行統(tǒng)一籌劃。這是因?yàn)?，?jì)劃的目的是通過(guò)系統(tǒng)整體的優(yōu)化實(shí)現(xiàn)決策目標(biāo)，而系統(tǒng)整體優(yōu)化的關(guān)鍵在于系統(tǒng)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的有序和合理，在于對(duì)象的內(nèi)部關(guān)系與外部關(guān)系的協(xié)調(diào)。（3）靈活性原則靈活性原則，是指計(jì)劃在實(shí)際管理活動(dòng)中的適應(yīng)性、應(yīng)變能力和與動(dòng)態(tài)的管理對(duì)象相一致的性質(zhì)。應(yīng)當(dāng)看到，任何計(jì)劃都只是預(yù)測(cè)性的，在計(jì)劃的執(zhí)行過(guò)程中，往往會(huì)出現(xiàn)某些人們事先預(yù)想不到或者無(wú)法控制的事件，如氣候的突變、自然災(zāi)害、科技的重大突破等，這都將會(huì)影響到計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。因此，必須使計(jì)劃具有靈活性，以及時(shí)適應(yīng)客觀事物各種可能的變化。為做到這一點(diǎn)，通常的做法：一是編制備用計(jì)劃；二是作計(jì)劃時(shí)留有余地，切忌滿打滿算。（4）群眾性原則計(jì)劃工作的群眾性原則，是指在制定和執(zhí)行計(jì)劃的過(guò)程中，必須依靠群眾、發(fā)動(dòng)群眾，廣泛聽(tīng)取群眾意見(jiàn)。要通過(guò)各種形式向群眾講形勢(shì)、交任務(wù)、擺問(wèn)題、指關(guān)鍵；要放手發(fā)動(dòng)群眾，揭矛盾、找差距、挖潛力、訂措施。只有依靠群眾的經(jīng)驗(yàn)和智慧，才能制定出科學(xué)、可行的計(jì)劃，也才能激發(fā)群眾的積極性，自覺(jué)地為實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)而努力。 案例分析答案提示在《某公司生產(chǎn)計(jì)劃方案的確定》案例中，生產(chǎn)計(jì)劃制定的依據(jù)是通過(guò)調(diào)查研究、預(yù)測(cè)所掌握內(nèi)外部環(huán)境狀況。從公司的外部環(huán)境看，市場(chǎng)變化迅速，競(jìng)爭(zhēng)激烈，新產(chǎn)品不斷出現(xiàn)，用戶的需求趨向于多樣化、復(fù)雜化；從企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境來(lái)看，生產(chǎn)能力不足，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)困難，近二年產(chǎn)值增長(zhǎng)幅度小，利潤(rùn)呈下降趨勢(shì)，明年需進(jìn)一步提高生產(chǎn)能力。根據(jù)公司內(nèi)、外部環(huán)境，確定生產(chǎn)目標(biāo)和分解目標(biāo)，公司擬定三個(gè)可供選擇的計(jì)劃方案。方案一產(chǎn)量低，產(chǎn)值、利潤(rùn)、品種、工時(shí)居中，它是一個(gè)介于方案二和三之間的折中方案；方案二強(qiáng)調(diào)銷售保證程度；方案三只考慮效益，對(duì)市場(chǎng)銷售考慮不足。公司要通過(guò)對(duì)這三個(gè)方案的評(píng)價(jià)，從中選擇一個(gè)較優(yōu)化的方案，然后擬定所選方案的各種支持計(jì)劃，保證生產(chǎn)計(jì)劃的完成，計(jì)劃經(jīng)審批后，進(jìn)入實(shí)施與反饋階段。如果你是王經(jīng)理，將選擇哪種方案作為計(jì)劃，為什么？請(qǐng)同學(xué)各抒己見(jiàn)。 第四章 目標(biāo)與目標(biāo)管理 一、單項(xiàng)選擇題A C B C C二、多選題ABCE BCE ABC ABCE ABD三、判斷題 √四、簡(jiǎn)答題 目標(biāo)的性質(zhì)有哪些方面?（1）目標(biāo)的層次性（2）目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)化（3）目標(biāo)的多樣性（4）目標(biāo)的可考核性（5）目標(biāo)的可接受性（6）目標(biāo)的挑戰(zhàn)性（7）目標(biāo)的伴隨信息反饋性目標(biāo)管理的作用是什么？（1）目標(biāo)管理是管理中的管理。（2）目標(biāo)管理能增強(qiáng)組織的活力。（3）目標(biāo)管理有利于職工自我控制、自我糾正、自我完善和自我加強(qiáng)。（4）目標(biāo)管理能增進(jìn)組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)。（5）目標(biāo)管理能夠促進(jìn)一個(gè)單位、一個(gè)企業(yè)管理水平的全面提高。實(shí)施目標(biāo)管理時(shí)應(yīng)遵循哪些原則？（1）整體效能原則（2）目標(biāo)、責(zé)任、權(quán)力、利益統(tǒng)一原則（3）及時(shí)反饋的原則（4）目標(biāo)責(zé)任與考核、獎(jiǎng)懲相結(jié)合的原則目標(biāo)管理有哪些優(yōu)點(diǎn)和局限性答：目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)在：（1）目標(biāo)管理對(duì)組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會(huì)帶來(lái)良好的績(jī)效。（2）目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工（3）目標(biāo)管理有利于調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。（4）目標(biāo)管理表現(xiàn)出良好的整體性，組成一個(gè)完整的目標(biāo)鎖鏈和目標(biāo)體系，將企業(yè)的所有任務(wù)和目標(biāo)聯(lián)成一個(gè)有機(jī)的整體，促進(jìn)了意見(jiàn)交流和相互了解，使人際關(guān)系更加和諧。它的局限性主要表現(xiàn)在以下方面：（1）偏重操作，對(duì)目標(biāo)管理的原理闡述不夠。（2）給予目標(biāo)設(shè)置者的指導(dǎo)準(zhǔn)則不夠。（3）設(shè)置系統(tǒng)的、合理的、可考核的目標(biāo)體系比較困難。（4）過(guò)分強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)。（5）目標(biāo)管理有可能使計(jì)劃缺乏靈活性。（6）目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定存在。三、論述題 試述目標(biāo)管理的具體實(shí)施程序（1）目標(biāo)管理又稱成果管理，或標(biāo)的管理。20世紀(jì)50年代出現(xiàn)于美國(guó)，以泰羅的 行為科學(xué)理論為基礎(chǔ)形成的一套管理制度。它的主要內(nèi)容是：目標(biāo)管理是一個(gè)程序和過(guò)程， 是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，將組織的整體目 標(biāo)轉(zhuǎn)換為組織單位和成員的目標(biāo)，通過(guò)層層落實(shí)和采取保證措施，有效而又高效地實(shí)現(xiàn)目 標(biāo)。目標(biāo)管理能夠很好地體現(xiàn)員工參與管理，由德魯克提出，逐步成為西方許多國(guó)家所普遍 采用的一種系統(tǒng)地制定目標(biāo)并進(jìn)行管理的有效方法。目標(biāo)管理的特點(diǎn)：目標(biāo)管理是參與管理 的一種形式；強(qiáng)調(diào)自我控制；促使外放權(quán)力；注重成果第一的方針。（2）目標(biāo)管理的實(shí)施，可以分為目標(biāo)制定、目標(biāo)實(shí)施、成果評(píng)價(jià)三個(gè)階段。具體如下： ①目標(biāo)的制定。這是第一同時(shí)也是最重要的階段。目標(biāo)定得合理、明確，后兩個(gè)階段才能順利進(jìn)行。該階段可以細(xì)分為四個(gè)步驟： A．確定總目標(biāo)?？偰繕?biāo)可以由下級(jí)和職工提出、上級(jí)批準(zhǔn)，也可由上級(jí)部門提出，再同下級(jí)一起討論決定。在這個(gè)過(guò)程中要注意兩點(diǎn)：第一，必須由領(lǐng)導(dǎo)會(huì)同各級(jí)管理人員及職工共同商量決定，尤其是要聽(tīng)取職工意見(jiàn)。第二，領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和面臨的客觀環(huán)境，對(duì)應(yīng)該完成和能夠完成的目標(biāo)有一個(gè)清醒的估計(jì)，并在確定總目標(biāo)的過(guò)程中發(fā)揮主導(dǎo)作用，不能簡(jiǎn)單地對(duì)下級(jí)目標(biāo)進(jìn)行匯總來(lái)作為企業(yè)的總目標(biāo)。B．重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。目標(biāo)管理要求每一個(gè)目標(biāo)和分目標(biāo)都有確定的人對(duì)其負(fù)責(zé)，在預(yù)定目標(biāo)之后，往往需要重新審查現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)并做出必要變動(dòng)，盡可能做到一個(gè)目標(biāo)只屬于一個(gè)主管、一個(gè)部門；對(duì)需要跨部門配合的目標(biāo)也應(yīng)明確誰(shuí)主誰(shuí)從。這樣，就有利于各司其職，發(fā)揮主觀能動(dòng)性。C進(jìn)行目標(biāo)展開(kāi)，確立各級(jí)的分目標(biāo)。這是一個(gè)自上而下層層層開(kāi)的過(guò)程。在此過(guò)程中需注意：目標(biāo)必須有重點(diǎn)、有順序，不能太多，幾項(xiàng)即可，多則易于顧此失彼；目標(biāo)必須具體化，盡可能定量化，以便于評(píng)估；目標(biāo)要有“挑戰(zhàn)性”，又要有實(shí)現(xiàn)的可能性，目標(biāo)太低，不能鼓舞士氣，就失去了目標(biāo)管理的意義，目標(biāo)太高，通過(guò)努力還完不成，也會(huì)挫傷士氣；最后，目標(biāo)確定的結(jié)果應(yīng)該是下級(jí)目標(biāo)支持上級(jí)目標(biāo)，分目標(biāo)支持總目標(biāo)，每個(gè)人員、每個(gè)部門的目標(biāo)都要和其他人員、其他部門的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，不能損害本單位和整個(gè)組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。D．逐級(jí)授權(quán)。上一級(jí)就要本著權(quán)責(zé)相稱的原則，根據(jù)目標(biāo)的要求，授予下屬部門或個(gè)人以相應(yīng)的權(quán)力，讓他們有權(quán)有責(zé)，在職責(zé)和權(quán)限范圍內(nèi)自主地開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)，自行決定完成目標(biāo)的方法、手段，實(shí)行自主管理。上下級(jí)之間還要就實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后的獎(jiǎng)懲事宜達(dá)成協(xié)議。②目標(biāo)的實(shí)施目標(biāo)的實(shí)施過(guò)程主要依靠目標(biāo)的執(zhí)行者進(jìn)行自主的管理，即由執(zhí)行人主動(dòng)地、創(chuàng)造性地工作，并以目標(biāo)為依據(jù)，不斷檢查對(duì)比，反饋回來(lái)，分析問(wèn)題，采取措施，糾正偏差，實(shí)行自我控制。但這不是說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管。由于組成了目標(biāo)鎖鏈和目標(biāo)系統(tǒng)，目標(biāo)的實(shí)施過(guò)程是一個(gè)自下而上層層保證的過(guò)程，一環(huán)失誤，則可能牽動(dòng)全局。在此過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任主要是深入基層，對(duì)工作情況進(jìn)行定期檢查，一方面檢查應(yīng)由上級(jí)保證的目標(biāo)執(zhí)行者的工作條件是否得到了正常的保證，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)給予解決；另一方面，當(dāng)好目標(biāo)執(zhí)行者的參謀和顧問(wèn)，以商議、勸告的方式幫助下級(jí)解決問(wèn)題。在必要時(shí)，也可以通過(guò)一定的手續(xù)，修改原定的目標(biāo)。但從本質(zhì)上來(lái)看，目標(biāo)管理在過(guò)程控制上是十分寬松的，夸張一點(diǎn)講就是“只問(wèn)結(jié)果，不問(wèn)過(guò)程”。因此，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)執(zhí)行者的監(jiān)督和控制應(yīng)采用“內(nèi)緊外松”的方式。③成果評(píng)價(jià)成果評(píng)價(jià)預(yù)示著一個(gè)目標(biāo)管理周期的結(jié)束，也是下一周期的開(kāi)始。該階段主要應(yīng)做好如下工作，一是對(duì)目標(biāo)執(zhí)行者的工作成果進(jìn)行考核，并決定獎(jiǎng)懲；二是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，把成功的經(jīng)驗(yàn)，好的做法固定下來(lái)，并加以完善，使之科學(xué)化、系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化，對(duì)不足之處則要分析原因，采取措施加以改進(jìn)，為今后工作奠定基礎(chǔ)。在現(xiàn)代管理活動(dòng)中，如何理解和評(píng)價(jià)目標(biāo)管理？目標(biāo)管理是20世紀(jì)50年代中期出現(xiàn)于美國(guó)，以泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論為基礎(chǔ)形成的一套管理制度。憑借這種制度，可以使組織的成員親自參加工作目標(biāo)的制定，實(shí)現(xiàn)“自我控制”，并努力完成工作目標(biāo)。（1）對(duì)目標(biāo)管理的理解可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行把握。①目標(biāo)管理是參與管理的一種形式。目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也是目標(biāo)的制定者，即由上級(jí)與下級(jí)在一起共同確定目標(biāo)。首先確定出總目標(biāo)，然后對(duì)總目標(biāo)進(jìn)行分解，逐級(jí)展開(kāi)，通過(guò)上下協(xié)商，制定出企業(yè)各部門、各車間直至每個(gè)員工的目標(biāo)；用總目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo)，用分目標(biāo)保證總目標(biāo)，形成一個(gè)“目標(biāo)——手段”鏈。②目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)“自我控制”。目標(biāo)管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”。它使管理人員能夠控制他們自己的成績(jī)。這種自我控制可以成為更強(qiáng)烈的動(dòng)力，推動(dòng)他們盡自己最大的力量把工作做好，而不僅僅是“過(guò)得去”就行了。③目標(biāo)管理促使下放權(quán)力。集權(quán)和分權(quán)的矛盾是組織的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻礙大膽授權(quán)的主要原因之一。推行目標(biāo)管理有助于協(xié)調(diào)這一對(duì)矛盾，促使權(quán)力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生氣一些。④目標(biāo)管理注重成果第一的方針。采用傳統(tǒng)的管理方法，評(píng)價(jià)員工的表現(xiàn)，往往容易根據(jù)印象、本人的思想和對(duì)某些問(wèn)題的態(tài)度等定性因素來(lái)評(píng)價(jià)。實(shí)行目標(biāo)管理后，由于有了一套完善的目標(biāo)考核體系，從而能夠按員工的實(shí)際貢獻(xiàn)大小如實(shí)地評(píng)價(jià)一個(gè)人。另外，目標(biāo)管理還力求組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)更密切地結(jié)合在一起，以增強(qiáng)員工在工作中的滿足感。這對(duì)于調(diào)動(dòng)員工的積極性，增強(qiáng)組織的凝聚力起到了很好的作用。綜上所述，所謂目標(biāo)管理就是指：組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)組織面臨的形勢(shì)和社會(huì)需要，制定出一定時(shí)期內(nèi)組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層落實(shí)，要求下屬各部門主管人員以至每個(gè)員工根據(jù)上級(jí)制定的目標(biāo)和保證措施，形成一個(gè)目標(biāo)體系，并把目標(biāo)完成的情況作為各部門或個(gè)人考核的依據(jù)的一種管理方法。（2）對(duì)目標(biāo)管理的評(píng)價(jià)。①目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)。目標(biāo)管理中，由于員工參與目標(biāo)的設(shè)置，并有充分的自主權(quán)，下屬更愿意投入到實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程中去。其優(yōu)點(diǎn)主要體現(xiàn)在：Ⅰ．目標(biāo)管理使員工知道他們所期望的結(jié)果；Ⅱ．目標(biāo)管理通過(guò)使管理人員制定目標(biāo)及其完成目標(biāo)的時(shí)間幫助計(jì)劃工作的開(kāi)展；Ⅲ．目標(biāo)管理改善了上下級(jí)的溝通；Ⅳ．目標(biāo)管理使員工更加清楚和明白組織的目標(biāo)；Ⅴ．通過(guò)注意對(duì)具體業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，目標(biāo)管理使評(píng)價(jià)過(guò)程更為公正合理；Ⅵ．目標(biāo)管理使員工了解到他們的工作完成，直接關(guān)系到組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。②盡管目標(biāo)管理有許多優(yōu)點(diǎn)，在實(shí)踐中普遍受到重視，但是也存在一些局限性。目標(biāo)管理的局限性主要表現(xiàn)在：Ⅰ．目標(biāo)管理看起來(lái)簡(jiǎn)單，實(shí)施起來(lái)難。在目標(biāo)管理中，管理者必須向下級(jí)詳細(xì)解釋和說(shuō)明目標(biāo)管理的理念、制定目標(biāo)的程序和目標(biāo)管理的好處等，而且要反復(fù)對(duì)目標(biāo)進(jìn)行討論，甚至還要對(duì)獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行爭(zhēng)論。沒(méi)有大量甚至反復(fù)的工作，目標(biāo)管理就不可能達(dá)到應(yīng)有的效果。特別是在目標(biāo)的設(shè)置上，真正可考核的目標(biāo)是很難確定的；一些目標(biāo)會(huì)隨年度不同而變化，一些目標(biāo)難以量化，制定上、下級(jí)都能夠滿意的目標(biāo)往往很難；在制定目標(biāo)時(shí)，也經(jīng)常出現(xiàn)討價(jià)還價(jià)現(xiàn)象。Ⅱ．易強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)，不利于長(zhǎng)期目標(biāo)的完成。在多數(shù)實(shí)行目標(biāo)管理的組織中，管理人員為了便于明確目標(biāo)，一般都愿意設(shè)置短期目標(biāo)，很少超過(guò)一年以上。這就導(dǎo)致了員工看重眼前利益的行為，甚至還會(huì)產(chǎn)生急功近利的行為，對(duì)組織長(zhǎng)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不利。Ⅲ．目標(biāo)停滯的危險(xiǎn)。在目標(biāo)管理中，一旦進(jìn)入目標(biāo)的實(shí)施階段，目標(biāo)的改變非常困難。因?yàn)楦淖兡繕?biāo)易打亂目標(biāo)體系，管理人員需重新征求有關(guān)部門和員工的意見(jiàn)才能進(jìn)行；而目標(biāo)的高低又與獎(jiǎng)懲掛鉤，涉及部門、下屬的切身利益。所以，此時(shí)調(diào)整目標(biāo)，困難往往比較大。為了避免糾纏，盡量不作目標(biāo)調(diào)整，以求目標(biāo)穩(wěn)定，員工情緒穩(wěn)定。鑒于上述分析，在實(shí)際中推行目標(biāo)管理時(shí)，除了掌握具體的方法外，還要特別注意把握工作的性質(zhì)，分析其分解和量化的可能；提高員工的職業(yè)道德水平，培養(yǎng)合作精神，健全各項(xiàng)規(guī)章制度，注意改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和工作方法，使目標(biāo)管理的推行建立在一定的思想和科學(xué)管理基礎(chǔ)上；要逐步推行，長(zhǎng)期堅(jiān)持，不斷完善，從而使目標(biāo)管理發(fā)揮預(yù)期的作用。 案例分析問(wèn)題：請(qǐng)你用目標(biāo)管理理論對(duì)邯鋼的目標(biāo)成本管理進(jìn)行剖析。目標(biāo)管理簡(jiǎn)稱“MBO”，是著名管理學(xué)家德魯克提出的。該方法的實(shí)質(zhì)是員工參與制定目標(biāo)，實(shí)行自我管理和自我控制。邯鄲鋼鐵公司是我國(guó)采取目標(biāo)管理較為成功的代表。邯鋼式目標(biāo)成本管理的基本內(nèi)容如下:（1）模擬市場(chǎng)核算。模擬市場(chǎng)核算的基本思路是:以市場(chǎng)變化為依據(jù)，進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。一是進(jìn)行調(diào)查預(yù)測(cè)，充分考慮煤炭、電費(fèi)、運(yùn)費(fèi)等各方面的調(diào)價(jià)信息。二是對(duì)自制半成品價(jià)格，從原料開(kāi)始按成本逐步結(jié)轉(zhuǎn)分步計(jì)算方法逐步推算，對(duì)其與市場(chǎng)價(jià)的差額進(jìn)行調(diào)整。三是對(duì)直接面對(duì)市場(chǎng)的物資處室進(jìn)行兩頭價(jià)格控制，即對(duì)進(jìn)料物資部門下達(dá)最高價(jià)，對(duì)銷售處下達(dá)最低銷售基價(jià)。（2）確定目標(biāo)成本和分解目標(biāo)成本。一是在確保企業(yè)獲得一定的目標(biāo)利潤(rùn)的前提下，通過(guò)市場(chǎng)預(yù)測(cè)和企業(yè)內(nèi)部挖潛來(lái)確定目標(biāo)成本。其測(cè)算步驟:第一步，確定盈利或虧損產(chǎn)品的單位盈利或虧損額；第二步，測(cè)算通過(guò)計(jì)劃年度壓縮管理費(fèi)用，節(jié)約可控費(fèi)用支出和可降低的單位成本；第三步，測(cè)算保證盈利或扭虧的目標(biāo)成本。二是為確保目標(biāo)成本和利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)，邯鋼通過(guò)目標(biāo)成本分解使之細(xì)化，實(shí)現(xiàn)自我控制。在目標(biāo)成本分解中，橫向從總廠及各二級(jí)分廠職能處室到邊，縱向從總廠到二級(jí)分廠、車間、工段、班組到底，這樣在全廠形成由上而下層層分解，由下而上逐級(jí)保證的縱橫交叉條塊結(jié)合，逐級(jí)管理的有效運(yùn)轉(zhuǎn)的成本管理網(wǎng)絡(luò)。（3）實(shí)行成本否決。其基本點(diǎn):一是不講客觀，不搞分析，嚴(yán)格考核；二是實(shí)行徹底的成本否決權(quán)，即如果成本指標(biāo)完不成，其他指標(biāo)完成得再好，所有的獎(jiǎng)金將被否決，同時(shí)與職工升級(jí)掛鉤。邯鋼式目標(biāo)成本管理的基本特點(diǎn)是:（1）引入了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。通過(guò)改變過(guò)去那種傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算模式，把脫離實(shí)際的、一年一度不變的、以國(guó)家指令性價(jià)格核算固定不變的“內(nèi)