【文章內容簡介】 　　 最后，“修養(yǎng)”的目的就是通過上述4個S的歷練，通過培養(yǎng)員工的良好工作習慣，完善規(guī)章制度，培養(yǎng)員工的責任心，激發(fā)工作熱情。人造環(huán)境，環(huán)境育人，通過推動5S，可以使企業(yè)文化得到整體提升，大家有歸屬感，相互之間產生信任，凈化人們的心靈。三、標桿管理 標桿管理（benchmarking ）又稱基準管理，是在20 世紀70 年代末由美國施樂公司( Xerox ）首創(chuàng)，后經美國生產力與質量中心（american productivity amp。 quality center , APQC ）系統(tǒng)化和規(guī)范化。1976 年以后，一直保持著世界復印機市場壟斷地位的施樂公司遇到了來自國內外，特別是日本競爭者的全方位挑戰(zhàn)；佳能、NEC 等公司以施樂的成本價銷售產品且能夠獲利，并且產品開發(fā)周期比施樂短50 ％、開發(fā)人員比施樂少50 % ，一時間施樂的市場份額從82 ％直線下降到35 ％。施樂公司面對著競爭者的威脅，開始向日本企業(yè)學習，開展了廣泛而深人的標桿管理。施樂通過對比分析、尋找差距、調整戰(zhàn)略、改變策略、重組流程，取得了非常好的成效，把失去的市場份額重新奪了回來。成功之后，施樂公司開始大范圍地推廣標桿管理，并選擇14個經營同類產品的公司逐一考察，找出了問題的癥結并采取措施。隨后，摩托羅拉、IBM 、杜邦、通用電氣等公司紛紛仿效，實施標桿管理，在全球范圍內尋找業(yè)內經營實踐最好的公司進行標桿比較和超越，成功地獲取了競爭優(yōu)勢。就此，西方企業(yè)開始把標桿管理作為獲得競爭優(yōu)勢的重要思想和工具，通過標桿管理來優(yōu)化企業(yè)實踐，提高企業(yè)經營管理水平和市場競爭力。根據(jù)美國1997 年的一項研究報告表明，1996 年世界500 強企業(yè)中有近90 ％的企業(yè)在日常管理活動中應用了標桿管理，其中包括AT amp。T 、柯達、福特、IBM 、施樂。 按照美國生產力與質量中心對標桿管理的定義標桿管理是一個系統(tǒng)的持續(xù)性的評估過程，通過不斷將企業(yè)流程與世界上領先地位的企業(yè)相比較，已獲得幫助企業(yè)改善經營績效的信息。具體的地說，標桿管理是企業(yè)將自己的產品，服務，生產流程，管理模式等同行業(yè)內或行業(yè)外的企業(yè)做比較，借鑒學習他人的經驗。改善自身的不足，從而提高競爭力，追趕或超越標桿企業(yè)的一種良性循環(huán)的管理方法。通過學習，企業(yè)重新思考和改進經營實踐，這實際上模仿，學習和創(chuàng)新的過程。 標桿管理本質是一種面向實際，面向過程的以方法為主的管理方式，它與全質量管理(TQC),流程再造思路相似?；舅枷胧窍到y(tǒng)優(yōu)化，不斷完善和持續(xù)改進。而且標桿管理可以突破企業(yè)的職能分工界限和企業(yè)性質與行業(yè)局限，它重視實際經驗，強調具體的環(huán)節(jié)、界面和流程，因而更具有特色。同時，標桿管理也是一種直接的、中斷式的、漸進的管理方法，其思想是企業(yè)的業(yè)務、流程、環(huán)節(jié)都可以解剖、分解和細化。企業(yè)可以剛絕需要，或者修著整體最佳實踐，或者發(fā)掘優(yōu)秀“片段”進行標桿比較，或者先學習片斷再學習整體，或者先從“整體”把握方向，再從“片斷”具體分步實施。標桿管理是一種有目的、有目標的學習過程。通過學習，企業(yè)重新思考和設計經營模式，借助先進的模式和理念，再進行本土化再造，創(chuàng)造出適合自己的全新最佳經營模式。這實際上就是一個模仿和創(chuàng)新的過程。通過標桿管理，企業(yè)能夠明確產品、服務或流程方面的最高標準，然后做必要的改進來達到標準。標桿管理是市場經濟發(fā)展的產物，是一種擺脫傳統(tǒng)的封閉式管理方法的有效工具。 作為一種優(yōu)秀的管理方法和管理工具，標桿管理的作用主要表現(xiàn)在以下幾個方面： (1) 通過標桿管理，企業(yè)可以選擇標桿，確定企業(yè)中、長期發(fā)展戰(zhàn)略；并與競爭對手對此分析。創(chuàng)定戰(zhàn)略實施計劃，并選擇相應的策略與措施。 (2) 標桿管理可以作為企業(yè)業(yè)績提升與業(yè)績評估的工具。通過辨識行業(yè)內外最佳企業(yè)業(yè)績及其實踐途徑，企業(yè)可以制定業(yè)績評估標準；然后對其業(yè)績進行評估，同時制定相應的改善措施．企業(yè)可以明確本企業(yè)所處的地位、管理運作以及需要改進的地方，從而制定適合本企業(yè)的有效發(fā)展戰(zhàn)略。 (3)標桿管理有助于企業(yè)建立學習型組織。實施標桿管理，有助于企業(yè)發(fā)現(xiàn)在產品、服務、生產流程以及管理模式方面存在哪些不足，并學習“標桿企業(yè)”的成功之處，再結合實際，將其充分運用到自己的企業(yè)當中。 四、六西格瑪管理方法 六西格瑪管理方法（Six Sigma discipline）在20世紀80年代中期由美國摩托羅拉公司(Motorola)首創(chuàng)，并在20 世紀90 年代末形成一股風靡世界的管理熱潮。 六西格瑪管理方法之所以成為一股風摩世界的管理熱潮，是與企業(yè)效益的提高是分不開的．20世紀80年代中期，摩托羅拉開始推行六西格瑪管理方法，1987 ~1989年，質量平提高了10倍，并于1988年獲得了首屆美國國家質量獎（馬爾科姆?鮑德里奇獎）。1989~1991年，質量水平又提高了10倍，并在4年的時間內節(jié)約了22億美元。20世紀90年代中期，聯(lián)合信號、通用電氣等國際知名公司開始推進六西格瑪管理方法經，并取得了顯著的經濟效益。龍其是美國通用電氣公司，時任總裁的杰克 韋爾奇（jack Welch）在六西格碼管理方法的推行方面力度非常大，成效卓著，公司業(yè)績的增長震撼了華爾街。20世紀90年代末期到21世紀初，世界上的知明公司紛紛開始引入六西格碼管理方法，如美國的福特（Ford ）、戴爾（Dell Computer ）、卡特彼勒（Caterpillar ）、韓國的三星、LG ，日本的東芝（Toshiba ）等，并且絕大多數(shù)公司均取得了明顯的收益，由此掀起了六西格瑪?shù)墓芾頍岢薄?美國管理專家羅納德D．施尼（Snee,1993）將六西格瑪管理方法定義為：“尋求同時增加顧客滿意和企業(yè)經濟增長的經營戰(zhàn)略途徑。”②美國管理咨詢顧問托馬斯?派茲德克（Pyzdek,1996）認為：“六西格碼管理方法是一種全新的管理企業(yè)的方式。六西格瑪主要不是技術項目，而是管理項目?！薄Ｎ覀冋J為六西格瑪管理方法是一套系統(tǒng)的業(yè)務改進方法體系，是旨在持續(xù)改進企業(yè)業(yè)務流程，獲得和保持企業(yè)在經營上的成功并將其經營業(yè)績最大化的綜合管理體系和使企業(yè)獲得快速增長的經營方式，是實現(xiàn)客戶滿意的管理方法。它通過系統(tǒng)地、集成地采用質量改進流程，實現(xiàn)無缺陷的過程設計、即面向六西格瑪?shù)脑O計（design for six sigma,OFSS)，并對現(xiàn)有過程進行過程定義（define）、測量(measure）、分析（analyze）、改進（improve）、控制（control)，簡稱DMAIC流程，消除過程缺陷和無價值作業(yè)，從而提高質量和服務、降低成本、縮短運轉周期，達到客戶完全滿意，增強企業(yè)競爭力。實質上，六西格瑪管理方法只是一個代名詞，其含義是客戶驅動下的持續(xù)改進。其方法體系的運用不僅局限于解決質量問題，而且包括業(yè)務改進的各個方面：包括時間、成本、服務等各個方面。其方法體系也不僅僅是統(tǒng)計技術，而是一系列的管理技術能和工業(yè)工程技術的集成。 六西格瑪（Six Sigma）的名字源于統(tǒng)計學，六西格碼是對過程質量特性值變異的衡量。如果過程質量特征值服從正態(tài)分布，六西格碼是正態(tài)分布（normal distribution）的標準差，如公差范圍處于質量特征值分布的左右兩側6倍標準差，（六西格碼）的位置，即使考慮過程分布均值出現(xiàn)一些漂移（），出現(xiàn)缺席的概率也不過是百萬分之三點四。因此，六西格瑪代表了一個很高的質量水平。其含義遠遠超出了其統(tǒng)計意義?？梢赃@樣說，六西格瑪管理方法是一種以顧客為導向的持續(xù)改進的管理模式。 六西格瑪管理方法具有以下特點： (l）比以往更廣泛的業(yè)績改進視角，強調從顧客的關鍵要求以及企業(yè)經營戰(zhàn)略焦點出發(fā)，需求業(yè)績突破的機會，顧客和企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。 (2）強調對業(yè)績和過程的度是，通過度量，提出挑戰(zhàn)性的目標和水平對比的平臺。 (3）提供了業(yè)績改進方法。針對不同的目的與應用領域，這種專業(yè)化的改進過程包括：六西格瑪產品／服務過程改進DMAIC流程、六西格瑪設計DFSS流程等。 (4）在實施上由“倡導者”(champion）、“黑帶大師”（MBB）、“黑帶”(BB)、“綠帶”（GB）等經過培訓職責明確的人員作為組織保障。 (5）通過確定和實施六西格瑪項目，完成過程改進項目。每一個項目的完成時間在3~6個月。 (6）明確規(guī)定成功的標準及度量方法，以及對項目完成人員的獎勵。 (7）組織文化的變革是其重要的組成部分。 六西格碼管理方法的魅力在于它是企業(yè)取得和保持競爭優(yōu)勢、獲得突破性業(yè)績改進的管理模式。從六西格碼管理方法的本質來看，六西格碼管理方法體現(xiàn)了科學管理方法在企業(yè)系統(tǒng)和集成的應用。 五．戰(zhàn)略聯(lián)盟 戰(zhàn)略聯(lián)盟（strategic alliance ）可能是當今國際化運作中最時髦的方式．典型的戰(zhàn)略聯(lián)合包括特許經營（許可證）、合資企業(yè)、企業(yè)聯(lián)合、虛擬組織等，戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種非股權聯(lián)合的企業(yè)聯(lián)合模式，它的出現(xiàn)可以用參與聯(lián)盟的各企業(yè)能力的雜交產生的互補性價值。通過聯(lián)盟網絡獲得的競爭力和資源的共享、知識的可傳遞性來解釋，托馬斯G ．卡明斯(Cummings , 1956 ）將其稱為“跨組織系統(tǒng)”( transorganizational systems ) ，彼得? 德莫克(Drucker , 1988 ）將其稱為“網絡組織”。唐? 泰普斯科特和阿頓? 卡斯頓（TaPscott Caston,1998 ）稱其為“開放網絡組織”，留露薩貝絲? 墨思? 坎特（Kanter , 1989 ）將其稱為“學習跳舞的大象”( elephants learn to dance ) ， 荷蘭管理學家彼得G . W ．凱恩將其稱為“關系組織”。湯姆J ．彼得斯（Peters , 1991 ）稱其為“無等級化的生活”, 哈佛大學商學院教授丹尼爾? 奎因? 米爾斯（Mills , 1991 ）稱其為“簇群組織”（organization ) 。查爾斯M ．薩維奇（Savage , 1990 ）稱其為“人際網絡”( human working ）。 這些新型組織具有無邊界、無等級、動態(tài)性、高度靈活的特點，叫法的不一致僅僅反映了研究角度的差異。 戰(zhàn)略聯(lián)盟可以有多種表現(xiàn)形式，常見的有： (1）許可證（license agreement ）。它從20 世紀90 年代開始被一些制造型公司采用，它可以使企業(yè)快速地、低成本地使用新技術，在全球銷售盈利中獲得競爭優(yōu)勢。利用許可或特許經營，企業(yè)可以通過快速地、低成本地使用新技術，擴大銷售量來獲得成本領先地位．或者通過許可證形成的技術創(chuàng)新、品牌或特殊服務來強化產品某一方面的特性，以此來增加客戶價值。 ( 2 ）合資企業(yè)（joint wenture ) ，它是由兩個或兩個以上的公司作為出資人共同創(chuàng)建的．立經營實體。這是戰(zhàn)略伙伴共同承擔開發(fā)成本，進人新市場的另一種途徑。進人21 世紀．許多企業(yè)利用合資企業(yè)作為組織系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略模式或戰(zhàn)略選擇的突破口，它不僅考慮組織產品和客戶的范圍，考慮了整個系統(tǒng)創(chuàng)造價值的所有要素，尤其要強調的是，這些要素中除了競爭對手、供應商、客戶、替代品之外，還要包括生產補充品的企業(yè)。 ( 3 ）企業(yè)聯(lián)合型組織（consortia ）?？紤]到新技術的成本，企業(yè)聯(lián)合型組織可能是知識經濟時代的潮流。企業(yè)聯(lián)合型組織特別是在下面二種情況下更具有其獨特的優(yōu)勢：一是企業(yè)聯(lián)合型組織之間的競爭是基于技術標準的競爭。在新興的產業(yè)中，不同的技術為市場份額而進行競爭，其競爭的結果常常依賴于采納何種技術標準的企業(yè)數(shù)量。接納為企業(yè)聯(lián)合體的企業(yè)越多，協(xié)作網絡的外部效應就越大，這樣企業(yè)聯(lián)合體就具有了“協(xié)作網絡擴散效應”：企業(yè)聯(lián)合型組織賣出采用某種技術標準的機器設備越多，那么，就需要更多的特定軟件來支持這種技術，反過來又會增加該技術設備的銷售。二是全球性規(guī)模的重要性為企業(yè)聯(lián)合型組織協(xié)作網絡的創(chuàng)造同樣提供了一個理由，即與當?shù)毓径喾降穆?lián)系可以降低大規(guī)模生產條件下的成本或能夠在不同國家獲得不同的技能及資產。三是新技術的發(fā)展起到了創(chuàng)建跨越多個行業(yè)業(yè)務體系的作用。企業(yè)聯(lián)合體協(xié)作網絡使每個特定技術領域的專家更容易合作并發(fā)掘新的市場機會，如多媒體企業(yè)聯(lián)合體協(xié)作網絡，它是