【正文】 成了一種數(shù)字游戲。（3）目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)全體員工的共同參與，強(qiáng)調(diào)員工、部門、組織的協(xié)調(diào)一致；目標(biāo)管理注重成果的考評，注重結(jié)果與獎懲的掛鉤。（4）不能按目標(biāo)成果兌現(xiàn)獎懲。但是當(dāng)完成的結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn)出乎預(yù)料時(shí)，比如，當(dāng)員工超額完成目標(biāo)時(shí)，管理者不愿多獎勵；或者當(dāng)員工未達(dá)到規(guī)定的目標(biāo)時(shí)，礙于人情，懲罰措施也落不到實(shí)處。？在組織實(shí)施過程中，估計(jì)會碰到那些問題？提示：結(jié)合目標(biāo)管理的內(nèi)容思考。究其原因，可以發(fā)現(xiàn)很多決策者不遵循決策的原則和程序。針對以上現(xiàn)象，試用決策理論分析如何提高決策質(zhì)量。案例分析案例分析一 Swan公司自行車市場計(jì)劃與決策【問題】，公司在60、70、80年代的計(jì)劃應(yīng)該是怎樣的？答:權(quán)變變量要求包含以下四個因素：組織的層次，組織的生命周期，環(huán)境的不確定性程度，未來許諾的期限。1965年，即60年代，公司占有美國自行車市場25%的份額。這時(shí)隨著目標(biāo)更確定，資源更容易獲取和顧客忠誠度的提高，計(jì)劃應(yīng)該更具有明確的目標(biāo)，因此應(yīng)該制定短期的計(jì)劃。（2）認(rèn)識到自行車是一種全球產(chǎn)品，積極開發(fā)海外市場和利用國外的生產(chǎn)條件。（2）對當(dāng)前的市場環(huán)境進(jìn)行有效分析，富于遠(yuǎn)見地不斷投資進(jìn)行創(chuàng)新，做到生產(chǎn)一代，研制一代，開發(fā)一代。這時(shí)計(jì)劃也應(yīng)從具體性轉(zhuǎn)入指導(dǎo)性，目標(biāo)要重新考慮，資源重新分配。 2. 應(yīng)當(dāng)制定怎樣的長期計(jì)劃來挽救該公司？更有效的長期計(jì)劃將會挽救Swan公司，避免使其陷入現(xiàn)在“申請破產(chǎn)”的境地。（1）長期計(jì)劃趨向于包含持久的時(shí)間間隔，并且覆蓋較寬的領(lǐng)域和不規(guī)定具體細(xì)節(jié)。只有制定了有效的長期計(jì)劃，才能促使管理者展望未來，預(yù)見變化，考慮變化的沖擊，并制定適當(dāng)?shù)膶Σ撸匝杆賹Σ粩嘧兓沫h(huán)境做出有效的反應(yīng)，而不致陷入被動挨打，被人牽著鼻子走的被動局面。從案例中看出，Swan自行車公司“在70年代，不斷投資于它的強(qiáng)大的零售分銷網(wǎng)絡(luò)和品牌，以便主宰10檔變速車市場。其實(shí)，進(jìn)入80年代，由于環(huán)境的變化，市場的需求也發(fā)生了改變，而Swan公司則“錯過了兩次市場轉(zhuǎn)換的機(jī)會”，使市場份額開始迅速地被更高級元件的自行車制造商奪走。因此在競爭對手巨人公司逐步擴(kuò)大的威脅中，著眼于被動地應(yīng)付競爭，而沒有深層次分析競爭對手的威脅，以致逐漸“將所有的一切，包括技術(shù)、工程、生產(chǎn)能力都交給了巨人公司”，最終陷入“公司開始申請破產(chǎn)”的困窘境地。（3）制定更有效的長期計(jì)劃，有賴于組織實(shí)行戰(zhàn)略管理過程。下面我們從戰(zhàn)略管理過程的角度詳細(xì)分析Swan公司：（1）確定組織當(dāng)前的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略。（2）分析環(huán)境，發(fā)現(xiàn)機(jī)會和威脅，同時(shí)分析組織資源，識別優(yōu)勢和劣勢。同時(shí)，也應(yīng)該更好地對潛在的競爭對手進(jìn)行分析，了解對手在干什么，這么干的目的是什么，長此以往會導(dǎo)致什么樣的局面產(chǎn)生？這樣分析后，也就不會導(dǎo)致后來巨人公司逐步搶占了它們的市場，最后“Swan公司將特許權(quán)盛在銀盤上送給巨人公司”。（3）重新評價(jià)組織的宗旨和目標(biāo)，制訂戰(zhàn)略并實(shí)施戰(zhàn)略。在進(jìn)行有效修訂后，則應(yīng)著手制定戰(zhàn)略，尋求公司的恰當(dāng)定位，以便獲得領(lǐng)先于競爭對手的相對優(yōu)勢，并使這種優(yōu)勢能夠長期地保持下去?！保?）評價(jià)結(jié)果。如果Swan公司能如前所述，進(jìn)行戰(zhàn)略管理過程，制訂更有效的長期計(jì)劃，相信應(yīng)該能夠避免當(dāng)前的困境。第一次的決策合理，因?yàn)橥鯊S長是在掌握充分的信息和對有關(guān)情況分析的基礎(chǔ)上做出購買進(jìn)口二手設(shè)備的，充分發(fā)揮了個人決策的作用，效率高且責(zé)任明確。而第二次決策引進(jìn)世界一流的先進(jìn)設(shè)備的決策過程不夠合理，王廠長雖然說民主決策，但群體決策的效果沒有得以充分體現(xiàn)。2. 如果你是王廠長，在兩次決策過程中應(yīng)做哪些工作?作為佳迪飲料廠的廠長，第一次決策購買進(jìn)口二手設(shè)備，采取個人決策是成功的。由于企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，第二次決策引進(jìn)世界一流的先進(jìn)設(shè)備時(shí)采取群體決策，不僅可提供更完整的信息、產(chǎn)生更多的方案、提高方案的接受性和合法性，而且可減少個人決策因知識所限、能力所限、個人價(jià)值觀、決策環(huán)境的不確定性和復(fù)雜性等造成的影響，提高決策的質(zhì)量。3. 影響決策的主要因素是什么? 影響決策的主要因素有：（1）決策者。 決策方式的選擇，主要視決策問題的性質(zhì)、參與者的能力和相互作用的方式等而定。直線職權(quán)是組織中上級指揮下級工作的權(quán)力，表現(xiàn)為上下級之間的命令權(quán)力關(guān)系。：是指上級授給下屬一定的權(quán)力，使下屬在一定的監(jiān)督之下，有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動權(quán)。：是一個組織向其下屬各級組織進(jìn)行系統(tǒng)授權(quán)的過程，是形成組織內(nèi)部各組織單元之間權(quán)力關(guān)系的基本手段。也即指導(dǎo)權(quán)。二、判斷題1. （）；2. （√）；3. （√）；4. （√）；5. （√）；6. （√）；7. （√）；8. （）；9. （√）；10. （）；11. （）；12 （√）；13. （）；14. （√）；15. （√）；16. （）。四、多項(xiàng)選擇題 五、簡答題？它包括哪些內(nèi)容？答：組織工作是指在組織目標(biāo)已經(jīng)確定的情況下，將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必需進(jìn)行的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動加以分類組合，并根據(jù)管理幅度原則，劃分出不同的管理層次、部門，將監(jiān)督各類活動所必需的職權(quán)授予各層次各部門的主管人員，并規(guī)定這些層次和部門間的相互配合關(guān)系。？影響管理幅度的主要因素有哪些？答：管理幅度是指管理人員有效地監(jiān)督、指揮其直接下屬的人數(shù)。①工作能力。反之則宜窄。②工作內(nèi)容和性質(zhì)。③工作條件。④工作環(huán)境。因此工作環(huán)境越不穩(wěn)定，各層主管人員的管理幅度宜窄。、分權(quán)各有何利弊？影響集權(quán)、分權(quán)的因素有哪些？答：集權(quán)、分權(quán)各有利弊：絕對的集權(quán)，即沒有分權(quán)，意味著沒有下級組織結(jié)構(gòu)，所有事務(wù)均由高層管理者來決定；絕對的分權(quán)意味著沒有高層管理者。其主要因素有：（1）組織規(guī)模大，需要決策的問題多，協(xié)調(diào)、溝通及控制不易，因此宜分權(quán)；反之，組織規(guī)模小，需要決策的問題少，則宜集權(quán)。（3）管理人員的能力與數(shù)量，下級管理人員數(shù)量充足，經(jīng)驗(yàn)豐富，管理能力強(qiáng)，傾向于分權(quán)；反之，則傾向于集權(quán)。（5）環(huán)境影響，影響分權(quán)程度的因素中，大部分屬組織內(nèi)部因素，此外還有外部因素，如政治、經(jīng)濟(jì)等因素，這些因素常促使集權(quán)。提示：結(jié)合實(shí)際和概念分析。還應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：（1）目的明確性，沒有明確目的的授權(quán)，會使被授權(quán)者在工作中摸不著邊際，無所適從，因此，授權(quán)者在授權(quán)時(shí)必須使授權(quán)者明確所授事項(xiàng)的任務(wù)目的及權(quán)責(zé)范圍。即做什么事給什么權(quán)；有多大的權(quán)力就應(yīng)該承擔(dān)多大的責(zé)任；有多大的責(zé)任就應(yīng)承諾給予多大的利益。（3）命令統(tǒng)一性，不越級授權(quán)、不交叉授權(quán)，以保證命令的統(tǒng)一。此外，授權(quán)者不可將不屬于自己權(quán)力范圍的權(quán)力授予下級，以避免交叉指揮，造成管理混亂和效率低下。授權(quán)者應(yīng)根據(jù)被授權(quán)者的實(shí)際能力，授予相應(yīng)的權(quán)力和對等的責(zé)任。（5）監(jiān)督控制性，既然授權(quán)者要對被授權(quán)者的行為負(fù)責(zé)，那么授權(quán)者就必須加強(qiáng)對被授權(quán)者的監(jiān)督控制。（6）相互信賴性，授權(quán)者如果把權(quán)力授予下級，就應(yīng)該充分相信下屬，也就是說要用人不疑。你認(rèn)為哪種方法更好？為什么？提示：第一種方法可取，從人員配置的覺度分析。你是否贊成這一說法？為什么？提示：不對，從人員配置的意義方面去分析？ 提示：明確集權(quán)與分權(quán)的利弊，以及影響集權(quán)、分權(quán)的因素。2. 嚴(yán)高工在實(shí)際工作中行使的是什么權(quán)力？你認(rèn)為，嚴(yán)高工作為顧問應(yīng)該行使什么樣的職權(quán)？答：嚴(yán)高工在實(shí)際工作中行使的是職能職權(quán)。3. 這家下屬企業(yè)在管理中存在什么問題？如果你是公司總經(jīng)理助理，請就案例中該企業(yè)存在的問題向總經(jīng)理提出你的建議以改善現(xiàn)狀？答：這家下屬企業(yè)在管理中存在的主要問題是：直線人員與參謀人員的關(guān)系未處理好。處理好三種職權(quán)關(guān)系：直線人員、參謀人員和職能人員的相互關(guān)系，本質(zhì)上是一種職權(quán)關(guān)系。（1）注意發(fā)揮參謀職權(quán)的作用從直線與參謀的關(guān)系來看，直線人員掌握的是命令和指揮的職權(quán)，而參謀人員擁有的則是協(xié)助和顧問的職權(quán)。由此可知，二者之間的關(guān)系是“參謀建議、直線命令”的關(guān)系。（2）適當(dāng)限制職能職權(quán)的使用限制使用范圍，即限于解決如何做、何時(shí)做等方面的問題，再擴(kuò)大就會取消直線人員的工作；限制使用級別，即下一級職能職權(quán)不應(yīng)越過上一級直線職權(quán)。：就是指激發(fā)人的動機(jī)，使人有一股內(nèi)在的動力，朝所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動和行為過程。：指管理者擁有某種職位而擁有的權(quán)力，主要包括獎賞的權(quán)力, 懲罰的權(quán)力（強(qiáng)制的權(quán)力）和合法的權(quán)力。二、判斷題 1. （√） （）；2. （）；3. （）；4. （）；5. （）；6. （）；7. （）；8. （）。在這個定義包括著三個要素：（1）領(lǐng)導(dǎo)者必須有部下或追隨者；(2)領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響追隨者的能力或力量，它們既包括由組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的職位和權(quán)力，也包括領(lǐng)導(dǎo)者個人所具有的影響力；（3）領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過影響力來影響人們心甘情愿地努力達(dá)到組織的目標(biāo)。答：需要層次理論認(rèn)為人類的需求是以層次的形式出現(xiàn)的，由低級的需求開始逐級向上發(fā)展到高級需求，當(dāng)一組需求得到滿足時(shí)，這組需求就不再成為激勵因素了。他認(rèn)為任何時(shí)候，一個人從事某一些行動的動力，是由他的行動之全部結(jié)果的期望值乘以那個人預(yù)期這種結(jié)果將會達(dá)到所要求目標(biāo)的程度決定的。用公式表示為：激勵力 ＝ 效價(jià)期望值。公平理論中的公平考慮的是一種相對公平，而不是絕對公平，是用自己的收入與付出同他人的收入與付出相比較，如果認(rèn)為比值大體相當(dāng)，則認(rèn)為是公平的，否則會認(rèn)為是不公平的，用公式表示為： 本人所得/本人付出 = 他人所得/他人付出。主要有正強(qiáng)化，懲罰，負(fù)強(qiáng)化和自然消退四種情況。無論在哪個企業(yè)或組織中，都應(yīng)該十分重視思想政治工作，把它當(dāng)作一件大事來抓。各級管理者在不斷努力學(xué)習(xí)提高共產(chǎn)主義覺悟的前提下，以身作則，并通過深入細(xì)致的思想政治工作，調(diào)動人們的積極性，以求達(dá)到實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的目的。獎勵包括物質(zhì)獎勵和精神獎勵。精神獎勵如對于成效的認(rèn)可、記功命名、表彰、授予稱號、提級升職等等。物質(zhì)獎勵與精神獎勵要結(jié)合起來，與思想政治工作也要結(jié)合起來，這才能發(fā)揮最大的效用。處于平等的地位來商討組織中的重大問題，可使下級和員工感到上級主管的信任，從而體驗(yàn)出自己的利益同組織的利益、組織的發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感。（4）工作內(nèi)容豐富化，工作內(nèi)容豐富化是指試圖將一種更高的挑戰(zhàn)性和成就感體現(xiàn)在工作（職務(wù)）中。規(guī)章制度的基本目的是使人們的行為規(guī)范化，即人們要按照組織的目標(biāo)要求行事；不僅如此，當(dāng)規(guī)章制度按照組織目標(biāo)要求建立健全時(shí)，它和目標(biāo)管理相結(jié)合，與人們的行事結(jié)果相結(jié)合，就會對人們起到激勵的作用。（1）主觀障礙①個人的性格、氣質(zhì)、態(tài)度、情緒、見解等的差別,使信息在溝通過程中受個人的主觀心理因素的制約。③信息溝通往往是依據(jù)組織系統(tǒng)分層次逐級傳遞的。④對信息的態(tài)度不同。⑤主管人員和下級之間互相不信任。而相互不信任則會影響溝通的順利進(jìn)行。（2）客觀障礙：①信息的發(fā)送者和接收者如果在空間距離太遠(yuǎn),接觸機(jī)會少,就會造成溝通障礙；社會文化背景不同,種族不同而形成的社會距離也會影響信息溝通。信息從最高決策層到基層單位,產(chǎn)生失真,浪費(fèi)時(shí)間,影響其及時(shí)性,這也是由于組織機(jī)構(gòu)所造成的障礙。語言是溝通的工具。這主要表現(xiàn)在：(a)誤解,這是由于發(fā)送者在提供信息時(shí)表達(dá)不清楚,或者是由于接收者接收失誤所造成的；(b)歪曲,這是由于對語言符號的記憶模糊所導(dǎo)致的信息失真；(3)信息表達(dá)方式不當(dāng)，這表現(xiàn)為措詞不當(dāng)、詞不達(dá)意、丟字少句、空話連篇、文字松散、句子結(jié)構(gòu)別扭、使用方言、土語、千篇一律等。②溝通方式選擇不當(dāng)。溝通的形式和網(wǎng)絡(luò)多種多樣,且它們都有各自的優(yōu)缺點(diǎn)。在管理工作實(shí)踐中,存在著信息的溝通,也就必然存在溝通障礙。？答：非正式溝通具有：①消息越新鮮,人們談?wù)摰镁驮蕉?；②對人們工作有影響?最容易招致人們談?wù)?；③最為人們所熟悉?最多為人們談?wù)?；④在工作上有關(guān)系的人,往往被牽扯到同一傳聞中去；⑤在工作中接觸多的人,主管者應(yīng)該予以充分注意,以杜絕起消極作用的“小道消息”,并利用非正式溝通為組織目標(biāo)服務(wù)。，并且無論你是否具備這些天生條件，你都可以成為一個有效的領(lǐng)導(dǎo)者。這些素質(zhì)主要有那些？提示：（1）思想素質(zhì)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有強(qiáng)烈的事業(yè)心、責(zé)任感和創(chuàng)業(yè)精神；有良好的思想作風(fēng)和工作作風(fēng)，能一心為公，不謀私利，謙虛謹(jǐn)慎，戒驕戒躁，不文過飾非，嚴(yán)于解剖自己，深入基層，善于調(diào)查研究，工作扎實(shí)細(xì)致；有布置有檢查，實(shí)事求是，不圖虛名，艱苦樸素，與群眾同甘共苦，不搞特殊化，品行端正，模范遵守規(guī)章制度和道德規(guī)范；有較高的情商，具有影響他人的魅力，平等待人，和藹可親，不計(jì)較個人恩怨，密切聯(lián)系群眾，關(guān)心群眾疾苦，多為群眾辦好事，不拉幫結(jié)派。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)掌握的業(yè)務(wù)知識包括：①應(yīng)懂得市場經(jīng)濟(jì)的基本原理，掌握有中國特色的社會主義理論。此外，還應(yīng)學(xué)習(xí)管理學(xué)、