【文章內(nèi)容簡介】 之間有著明確的因果關(guān)系，只有明確了這種因果關(guān)系，才能借客戶面、內(nèi)部流程面、學(xué)習(xí)與成長面評估指標(biāo)是否完成，從而更好地完成最終的財務(wù)目標(biāo)。四個目標(biāo)層面的關(guān)系，如圖24所示。圖24四個目標(biāo)層面的關(guān)系學(xué)習(xí)與成長面是基本內(nèi)核。學(xué)習(xí)與成長面的分目標(biāo)是一個企業(yè)生存與發(fā)展的最基本要求，是實現(xiàn)總目標(biāo)的基本內(nèi)核，是其他三個分目標(biāo)層面的基石。內(nèi)部流程面是傳導(dǎo)。內(nèi)部流程面的分目標(biāo)在目標(biāo)體系中起著承上啟下的作用。它必須建立在學(xué)習(xí)與成長面分目標(biāo)的基礎(chǔ)之上，同時，內(nèi)部流程面的分目標(biāo)又是客戶面分目標(biāo)和財務(wù)面分目標(biāo)的基礎(chǔ)?？蛻裘媸侵巍？蛻裘娴姆帜繕?biāo)在目標(biāo)體系中起著支撐作用。從某種意義上來說，它應(yīng)該是企業(yè)追求的最高目標(biāo)，取得了客戶面分目標(biāo)的成功，就意味著長期財務(wù)面目標(biāo)的成功。財務(wù)面是基本結(jié)果。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系的直接體現(xiàn)是利潤。財務(wù)面的分目標(biāo)是企業(yè)目標(biāo)追求的最終結(jié)果，是學(xué)習(xí)與成長面、內(nèi)部流程面、客戶面和財務(wù)面分目標(biāo)成功的最終體現(xiàn)。3總目標(biāo)分解過程中需要解決的四個問題(1)確定分目標(biāo)的層面。分目標(biāo)層面通常適用木桶理論和拳頭理論。木桶理論。木桶理論是說一只水桶能盛多少水，并不取決于最長的那塊木板，而是取決于最短的那塊木板，也稱短板效應(yīng)。在確定分目標(biāo)時，要考慮當(dāng)前在企業(yè)四個層面的工作中，究竟哪個層面是制約企業(yè)總目標(biāo)實現(xiàn)的“短板”。拳頭理論。拳頭理論是說一個企業(yè)要保持其競爭力，不但要做到四個層面均衡發(fā)展，還要做到具有獨特的競爭優(yōu)勢，這一競爭優(yōu)勢就是企業(yè)的“拳頭”。企業(yè)在確定分目標(biāo)時，要綜合考慮企業(yè)的“短板”和“拳頭”，改變“短板”的落后態(tài)勢，增加“拳頭”的競爭優(yōu)勢。(2)確定分目標(biāo)的數(shù)量。分目標(biāo)的數(shù)量對于企業(yè)成功與否至關(guān)重要，目標(biāo)的過度細分會造成企業(yè)管理者精力分散，也會使下級無所適從，導(dǎo)致總目標(biāo)不能實現(xiàn)。在通常情況下，企業(yè)在每個確定的層面下應(yīng)該只選擇一個到兩個目標(biāo)。這既有利于保證目標(biāo)體系的完整性，又有利于保證目標(biāo)系統(tǒng)的可行性和統(tǒng)一性。(3)確定分目標(biāo)的權(quán)重。企業(yè)的能力和資源是有限的，即使企業(yè)已經(jīng)嚴(yán)格地控制了分目標(biāo)的數(shù)量，也應(yīng)該按照重要程度對確定的分目標(biāo)進行排序，并且對每個分目標(biāo)賦予一定的權(quán)重。只有這樣，才能夠保證企業(yè)集中人、財、物等資源完成首要目標(biāo)。(4)確定分目標(biāo)的量化標(biāo)準(zhǔn)。沒有量化的目標(biāo)很容易成為不切實際的“浮標(biāo)”，只有量化才可測定，可測定才可能積累！目標(biāo)也只有量化才能對成功有益，能否量化是目標(biāo)與空想的分水嶺。三、根據(jù)部門職責(zé)進行目標(biāo)分解在確定了總目標(biāo)和目標(biāo)分解原則后，組織將按照部門的分工和職責(zé)進行目標(biāo)分解，就是把企業(yè)的整體目標(biāo)按照各個部門的職責(zé)進行分解，形成每一個部門的分目標(biāo)。同樣，部門內(nèi)部的各個小組、各個員工也應(yīng)該按照相同的程序?qū)Σ块T的分目標(biāo)進行分解，形成本小組或員工個人的工作目標(biāo)，如圖25所示。圖25按職責(zé)進行目標(biāo)分解通過目標(biāo)的精確分解可以使企業(yè)內(nèi)部的每個員工都有一個明確的行動指南，保持企業(yè)內(nèi)部員工和部門行動的一致性。(一)根據(jù)部門職責(zé)進行目標(biāo)分層一般而言，我們按照管理層級，把企業(yè)的整體目標(biāo)分解為三個層次：1公司級(或集團級)目標(biāo)公司級(或集團級)目標(biāo)是一個整體性的目標(biāo)，是公司的最高目標(biāo)，對整個企業(yè)的工作具有最終的指導(dǎo)作用，各個部門都應(yīng)該以企業(yè)的總目標(biāo)作為行動指南。2部門(或分公司)目標(biāo)部分(或分公司)目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的總目標(biāo)制定的，部門目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)根據(jù)部門承擔(dān)的職責(zé)來進行，凡在部門職責(zé)覆蓋范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)目標(biāo)，必須作為部門目標(biāo)來設(shè)定；超出本部門職責(zé)范圍之外的目標(biāo)，除特殊情況外，不能作為部門目標(biāo)，否則會造成目標(biāo)分解的重疊，給以后的目標(biāo)過程控制和目標(biāo)考核造成困難。3小組目標(biāo)和個人目標(biāo)小組目標(biāo)和個人目標(biāo)應(yīng)根據(jù)公司目標(biāo)及部門目標(biāo)來設(shè)定，以促進整個組織的團隊作業(yè)。企業(yè)應(yīng)該盡量把目標(biāo)分解到個人目標(biāo)的層面上，如果無法制訂個人目標(biāo)，可以以小組為單位分解目標(biāo)。小組目標(biāo)和個人目標(biāo)應(yīng)闡明應(yīng)該完成些什么工作，應(yīng)于何時進行，小組和個人有何種權(quán)利和義務(wù)，等等。小組目標(biāo)和個人目標(biāo)的設(shè)定，如圖26所示。圖26設(shè)定小組目標(biāo)和個人目標(biāo)(二)目標(biāo)分解的主要方法目標(biāo)分解主要有三種方法：1自上而下的方法自上而下的方法就是企業(yè)先制定總目標(biāo)，然后向下級組織傳遞，各級組織再根據(jù)企業(yè)的總目標(biāo)分解并制定各自的目標(biāo)。這種方法是由企業(yè)最高層管理者全權(quán)主導(dǎo)的一種方法，管理者制定總目標(biāo)并確定目標(biāo)分解方案，以指令、指示或者計劃的形式下達。2自下而上的方法自下而上的方法就是首先由下級管理層制定目標(biāo)，甚至是由小組制定目標(biāo)，再把這些分目標(biāo)匯總，逐步建立企業(yè)的總目標(biāo)，最終確立企業(yè)一定時期內(nèi)的目標(biāo)體系。3協(xié)商統(tǒng)一的方法協(xié)商統(tǒng)一的方法就是上下級對于企業(yè)的目標(biāo)體系進行充分的討論，取得一致意見，再確定企業(yè)的總目標(biāo)和各層級分目標(biāo)的方法。這種方法往往首先由企業(yè)的最高層提出總目標(biāo)和各級分目標(biāo)的初級方案，并向全體員工宣布，各部門和個人根據(jù)自身的情況對該方案進行商討并提出改進意見，最終取得一致。這種方法既有利于保持目標(biāo)的一致性，又使各部門能夠協(xié)調(diào)溝通，調(diào)動了員工的積極性，因此被廣泛采用。目標(biāo)分解三種方法的優(yōu)缺點對比，見表22。表22目標(biāo)分解方法的優(yōu)缺點對比自上而下的方法自下而上的方法協(xié)調(diào)統(tǒng)一的方法優(yōu)點：(1)保證目標(biāo)體系的完整性和一致性(2)目標(biāo)分解與制定的時間短、效率高缺點：(1)對下級的困難與意見不了解(2)容易造成目標(biāo)難以落實(3)阻礙員工參與決策與意見交換(4)不利于各部門之間的協(xié)調(diào)一致優(yōu)點：(1)充分發(fā)揮了下級人員的積極性(2)充分考慮了下級的具體情況，有助于目標(biāo)的落實(3)有利于各個部門協(xié)調(diào)統(tǒng)一缺點：(1)下層人員更重視個人利益和短期利益，使目標(biāo)缺乏長期性和整體性(2)目標(biāo)分解和制定的過程復(fù)雜、時間長、效率低優(yōu)點：(1)有利于目標(biāo)的執(zhí)行和落實(2)有利于調(diào)動下級的積極性缺點：目標(biāo)分解和制定的過程復(fù)雜、時間長、效率低四、目標(biāo)分解的七個步驟〖*2〗1深入分析公司級目標(biāo)信息公司級目標(biāo)信息分析主要圍繞三個方面：(1)公司目標(biāo)的主要內(nèi)涵與重點。主要是了解公司目標(biāo)體系出臺的主要戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略關(guān)鍵、目標(biāo)體系中的主要內(nèi)容以及公司決策層關(guān)注的重點。(2)實施環(huán)境分析。主要是了解目標(biāo)實施的外部環(huán)境與內(nèi)部資源。(3)了解公司關(guān)于目標(biāo)實施的關(guān)鍵要求。主要是了解公司決策層關(guān)于目標(biāo)分解的基本要求和對于目標(biāo)實施的人員要求。這一步驟使各部門建立了一個關(guān)于目標(biāo)體系的共同基礎(chǔ)信息平臺，各部門在此平臺上制定目標(biāo)和措施，可使各部門目標(biāo)在縱向上保持和諧與一致，避免目標(biāo)分解過程中出現(xiàn)的信息偏差。2分析其他部門或管理人員提供的信息這一步驟的主要目的是通過了解相關(guān)部門的信息來確定自身目標(biāo)的合理性和實施過程中可能存在的問題，以便于提前橫向協(xié)調(diào)，避免過程中的扯皮和誤解。需要了解的信息包括：其他部門目標(biāo)確定與分解草案；目標(biāo)實施的主要措施計劃；其他部門對本部門的期望。了解其他部門信息的方式包括部門之間非正式的通氣會、正式的溝通會，還可以通過文件副本的傳遞、個別部門之間的深度溝通等。3深入分析本部門職責(zé)部門職責(zé)的深入分析是準(zhǔn)確設(shè)定部門目標(biāo)的重要步驟。確定部門職責(zé)可以通過職責(zé)分解報告來進行，并應(yīng)與主管公司領(lǐng)導(dǎo)共同探討目標(biāo)及職責(zé)分配事項，并清晰界定。界定之后，不應(yīng)再出現(xiàn)含糊不清的目標(biāo)領(lǐng)域。這一步驟的關(guān)鍵是上下級之間對職責(zé)范圍的溝通和確認(rèn)。4確定部門關(guān)鍵目標(biāo)領(lǐng)域關(guān)鍵目標(biāo)領(lǐng)域，就是公司賦予部門的主要職責(zé)范圍和目標(biāo)實施過程中的主要任務(wù)范圍。確定關(guān)鍵目標(biāo)領(lǐng)域是設(shè)立和分解目標(biāo)過程中最重要的步驟之一，這個步驟可以幫助部門負(fù)責(zé)人集中精力于那些對完成工作作出貢獻最大的領(lǐng)域。關(guān)鍵目標(biāo)領(lǐng)域可以使部門將有限的資源投入到最重要的活動中，可以避免部門管理者陷入事務(wù)性工作。關(guān)鍵目標(biāo)領(lǐng)域的確定途經(jīng)有：工作的主要領(lǐng)域，即為了取得最佳結(jié)果須在這些領(lǐng)域做出良好成績；工作成功的關(guān)鍵職責(zé)或行為；公司目標(biāo)實施過程中對于這項工作的具體要求；對部門整體業(yè)績影響最大的工作領(lǐng)域，如果出現(xiàn)問題將導(dǎo)致部門工作徹底失敗的領(lǐng)域。經(jīng)確定的部門關(guān)鍵目標(biāo)領(lǐng)域應(yīng)在設(shè)置目標(biāo)權(quán)重時加以體現(xiàn)。5進行部門能力分析這一步驟可以幫助部門負(fù)責(zé)人圍繞目標(biāo)來分析部門的資源條件和薄弱環(huán)節(jié)。部門能力分析的重點是關(guān)鍵目標(biāo)領(lǐng)域的能力分析，可以通過SWOT分析法來進行。對于在能力分析后總結(jié)出的優(yōu)點，在目標(biāo)完成過程中，應(yīng)充分加以利用；對于總結(jié)出的弱點和不利條件，應(yīng)做好應(yīng)對準(zhǔn)備，努力加以克服；對于機會，應(yīng)充分抓??；對于威脅，要作出預(yù)測，把威脅程度降到最低。6部門目標(biāo)的協(xié)調(diào)和溝通對于部門目標(biāo)來講，存在許多不受部門控制的可變因素，這些因素的不同結(jié)果可能導(dǎo)致部門在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中出現(xiàn)偏差。所以在制定部門目標(biāo)時，必須與相關(guān)部門進行溝通，同時內(nèi)部人員也要進行深入的溝通和協(xié)調(diào)。制定部門目標(biāo)的注意事項有：部門間相互尊重；應(yīng)有大局觀；公私分明，避免把個人情緒帶到工作中；理性分析本部門的承受能力和潛力。7制定部門最終目標(biāo)這一步驟是部門目標(biāo)分解的最后一步，也是結(jié)果。其主要目標(biāo)有：編制目標(biāo)實施計劃；分配所需的資源(預(yù)算)；與其他管理人員協(xié)作；確定與目標(biāo)相適應(yīng)的權(quán)限。這一步驟的主要工作有三點：(1)部門負(fù)責(zé)人主持召開專題會議，提出部門目標(biāo)，提交下屬討論。會議內(nèi)容包括：說明本部門的現(xiàn)狀分析結(jié)果；就公司的目標(biāo)及實施計劃的輪廓加以說明；本部門目標(biāo)的解釋和說明。(2)各部門下屬提出與之相配套的目標(biāo)草案，并與負(fù)責(zé)人討論草案需要修訂之處。部門骨干了解部門整體目標(biāo)后，分頭制定心目中的理想目標(biāo)草案及目標(biāo)達成方法；召開會議討論綜合目標(biāo)方案；部門負(fù)責(zé)人對綜合目標(biāo)方案進行再次把關(guān)和修訂。(3)召開目標(biāo)公布會，著手簽訂績效合同和目標(biāo)管理規(guī)則。上述七個步驟的目標(biāo)分解流程，如圖27所示。圖27目標(biāo)分解流程說明：對于小組目標(biāo)和個人目標(biāo)的確定步驟，與部門