【正文】 方面內(nèi)容的分解和落實。依據(jù)執(zhí)行計劃內(nèi)容的詳盡程度不同，執(zhí)行計劃可以劃分為指向性計劃和具體性計劃。指向性計劃也可稱為指導(dǎo)性計劃，一般只規(guī)定一些指導(dǎo)性的目標、方向、方針和政策等，并由高層決策部門制定，適用于戰(zhàn)略規(guī)劃、中長期計劃等；具體性計劃具有非常明確的目標和措施，具有很強的可操作性，一般由基層制定，適用于總計劃下的專業(yè)計劃或具體的項目計劃。計劃形式的有效性不會是固定不變的；相對不變的可能只有管理中的“權(quán)變”原則。這一原則就是指管理工作包括計劃工作在內(nèi)，都必須隨機應(yīng)變、因地制宜地去執(zhí)行，而不能夠僵化、教條地去執(zhí)行。執(zhí)行計劃的分類標準，如表31所示。表31執(zhí)行計劃分類標準分類標準計劃類型依據(jù)時間或期限劃分長期計劃中期計劃短期計劃日常計劃依據(jù)計劃對企業(yè)經(jīng)營影響范圍和影響程度劃分戰(zhàn)略性計劃戰(zhàn)術(shù)性計劃依據(jù)空間劃分綜合性計劃專業(yè)性計劃依據(jù)內(nèi)容的詳盡程度劃分指向性計劃具體性計劃三、執(zhí)行計劃的構(gòu)成要點一般而言，執(zhí)行計劃，特別是年度以內(nèi)的執(zhí)行計劃需要包括以下要點：1具體目標計劃要實現(xiàn)的具體目標包括年度目標、季度目標和月度目標等。2階段性成果計劃中應(yīng)包括階段性成果。如果是月度計劃，那就應(yīng)該包括每周的成果；如果是年度計劃，那就應(yīng)該有月度成果，至少要有季度成果。3時間表時間表既包括總體時間表，也包括階段性的時間表，如周計劃時間表、月度計劃表等。時間表的形象表述方式多用甘特圖的方式(圖32)。圖32某企業(yè)ERP項目進度4責(zé)任人與配合人詳細的計劃中應(yīng)包括執(zhí)行的責(zé)任人和配合人，以明確執(zhí)行責(zé)任，便于考核與責(zé)任落到實位。5預(yù)算費用預(yù)算是計劃中的必備要素(圖33)，特別是在長期計劃和重大計劃中，更是計劃的核心內(nèi)容，是計劃實施過程中的“血液”。缺乏合理預(yù)算的計劃是缺乏可行性的計劃。圖33某房地產(chǎn)公司的工程項目計劃預(yù)算6計劃中的具體項目它是指計劃中包括哪些具體的行為和具體項目(圖34)。圖34某企業(yè)年度計劃中的具體項目7支持資源它是指計劃實施過程中需要什么樣的資源支持(包括人員、資金、管理、物資、設(shè)備等)。執(zhí)行計劃的構(gòu)成檢查要點(5W2H)：What：執(zhí)行計劃的總目標和分解目標是什么？Why：為什么要達到該目標？When：計劃執(zhí)行的時間約束是什么？Who：由誰來執(zhí)行計劃？Where：該計劃的執(zhí)行地點是哪里？How：如何才能實現(xiàn)目標？每個執(zhí)行人的具體任務(wù)是什么？How much：該計劃的資金預(yù)算是多少？很多時候，計劃是完美的、合理的、全面的，但是仍然達不到預(yù)期的目的，一個重要的原因是對于執(zhí)行計劃的理解不透和不能有效把握計劃的執(zhí)行進程，很多人養(yǎng)成了不尊重計劃的行為習(xí)慣。計劃不是教條，在計劃執(zhí)行的過程之中，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境會變，外部環(huán)境也會變，完全按照計劃一步一步地走下去并不一定會取得最終的成功，計劃也必須根據(jù)環(huán)境的變化進行調(diào)整。但是計劃也不能隨意的進行調(diào)整，隨意調(diào)整的計劃就不能稱之為計劃了，那必將成為一紙空文，必須要有一個計劃調(diào)整的程序。只有當(dāng)認識到現(xiàn)有的計劃確實無法指導(dǎo)企業(yè)的目標時，才能對計劃進行調(diào)整。四、編制執(zhí)行計劃的過程與要求執(zhí)行計劃編制不是一個閉門造車的過程，更不是一個僅僅由上級職能部門(計劃部、企劃部、企業(yè)管理部或戰(zhàn)略規(guī)劃部等)自己完成的事情，它是一個上下互動的過程。如果說，目標是由上到下層層分解的，那么執(zhí)行計劃就是由下到上層層累積的，如圖35所示。圖35目標分解與計劃制訂的對流程序具體的執(zhí)行計劃制訂過程步驟(圖36)如下：圖36執(zhí)行計劃制訂過程(1)執(zhí)行者擬訂行動計劃?；鶎尤藛T接受分解的目標后，在上級的指導(dǎo)和幫助下，擬訂自己實現(xiàn)目標的工作計劃，提交給自己的上級——部門經(jīng)理。(2)部門內(nèi)部研究溝通。部門經(jīng)理在接到部屬的執(zhí)行計劃后，進行內(nèi)部平衡和人際溝通，了解計劃的真實性和可行性以及與公司戰(zhàn)略目標的一致性。(3)將成熟的計劃向上報批。在確認計劃的可行性以及與公司整體的目標一致性后，形成部門執(zhí)行計劃，向上級報批，待上級批準。(4)上級匯總計劃提交公司決策層。在將本部門執(zhí)行計劃進行匯總平衡后，提交公司決策層。(5)公司決策層形成整體計劃并批復(fù)。公司決策層對各部門提交的計劃進行研究討論、平衡、溝通，最后形成公司整體的執(zhí)行計劃，通過正式文件形式下達。(6)根據(jù)上級批復(fù)的計劃布置執(zhí)行任務(wù)。在計劃得到上級的批準后，向下屬布置執(zhí)行任務(wù)，進入執(zhí)行階段。各有關(guān)部門編制執(zhí)行計劃的基本要求：(1)說明目標。制訂目標實施計劃的第一步需要對目標加以明確的時間和數(shù)字表述，以提高最終衡量結(jié)果的準確程度。(2)確定可選擇的方案。一般來講，達到目標可有數(shù)種手段，制訂執(zhí)行計劃時應(yīng)羅列所有可能的實施方案。在這一過程中尤其需要下級的參與，集思廣益，提出各種思路和方法。(3)權(quán)衡和選擇方案。實施所有可供選擇的方案是不可能也是不必要的。因此，要對各種方案進行評價，作出最終選擇。此時主要需考慮以下因素：所需的資金和人員、對其他部門的要求、對員工關(guān)系的影響、獲得利益的持續(xù)時間以及其他可能影響方案價值的因素。(4)確定執(zhí)行計劃。經(jīng)過權(quán)衡和論證，確定可以執(zhí)行的計劃。目標和執(zhí)行計劃制訂完成后，根據(jù)不同的時間段要求，填寫目標協(xié)議書和目標計劃單(月度)一式四份，公司領(lǐng)導(dǎo)和目標執(zhí)行人各一份，總裁辦公室和人力資源部各一份。由于部門目標是在公司目標的基礎(chǔ)上制定的，所以部門目標在時間節(jié)點的設(shè)定上需要與公司目標保持一致，即先制定系統(tǒng)半年目標，然后在系統(tǒng)目標的基礎(chǔ)上進行分解，制定部門的季度和月度目標。所以部門目標以半年為關(guān)鍵時間節(jié)點進行制定。同理，個人目標以季度為關(guān)鍵時間節(jié)點進行制定。如表32所示。表32部門目標和個人目標設(shè)定日程表項目目標草案目標定案目標協(xié)議/計劃單簽核年 度第一季度第二季度第三季度第四季度年 度第一季度第二季度第三季度第四季度年 度第一季度第二季度第三季度第四季度公司目標12/206/1512/236/1912/246/20部門目標12/256/2112/306/241/56/25個人目標1/53/266/269/261/83/296/299/291/103/306/309/30實戰(zhàn)案例通用電氣(GE)公司的戰(zhàn)略計劃管理公司簡介通用電氣(GE)公司是世界上最大的多元化服務(wù)性公司，同時也是高質(zhì)量、高科技工業(yè)和消費產(chǎn)品的提供者。從飛機發(fā)動機、發(fā)電設(shè)備到金融服務(wù)，從醫(yī)療造影、電視節(jié)目到塑料，GE公司致力于通過多項技術(shù)和服務(wù)創(chuàng)造更美好的生活。計劃分類公司的計劃分為三類：長遠計劃：10年期，體現(xiàn)發(fā)展方向，沒有具體的經(jīng)營指標。中期計劃：3年期，包括了發(fā)展規(guī)模、戰(zhàn)略路線、領(lǐng)域定位，體現(xiàn)為具體的發(fā)展指標體系，運用了平衡計分卡的方式。近期計劃：1年期，圍繞年度業(yè)績目標，形成系統(tǒng)的行動計劃。計劃責(zé)任人計劃制訂的參與人員；事業(yè)部負責(zé)人，業(yè)績目標責(zé)任人；業(yè)務(wù)發(fā)展部，市場部；咨詢公司；審批者：董事會；最終負責(zé)人：CEO。計劃與預(yù)算計劃的執(zhí)行與年度預(yù)算的制定緊密結(jié)合：預(yù)算的準備需要三個月，包括滾動調(diào)整三年規(guī)劃；全員的預(yù)算，應(yīng)使每個人都直接或間接地與經(jīng)營目標掛鉤；計算方法：利潤/成本/毛利/人均/具體預(yù)算；自上而下，由下而上，不斷深入和完善；與商務(wù)戰(zhàn)略相一致并與行動計劃掛鉤；定期檢查，及時解決問題。計劃的運營周期與管理第一季度1月份，計劃啟動：召開由全球600個所有業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)參加的“運營經(jīng)理(operation manager)會議”，會議主要討論并通過各個業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)送交的業(yè)務(wù)清單，宣布啟動新一年的戰(zhàn)略實施計劃。2月份，全面推開：公司上下全力實施新戰(zhàn)略。3月份，高層季度分析會：公司召開執(zhí)行官會議(35位業(yè)務(wù)部門CEO和公司高層)，這是每季度末都要召開的公司級業(yè)務(wù)質(zhì)詢會，第一季度的主要內(nèi)容是檢查客戶和市場反應(yīng)，并檢查實施戰(zhàn)略所需的資源是否足夠。第二季度4月份，員工調(diào)查：公司在互聯(lián)網(wǎng)上對11000名員工進行一次不署名的“CEO調(diào)查”，詢問他們是否感受到重大舉措的實施、他們的客戶對此有什么反應(yīng)、實施過程的資源支持狀況、內(nèi)部溝通是否通暢。5月份，階段性績效考核：GE公司開始對所有業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)和員工進行績效考核，主要內(nèi)容包括：業(yè)績；對人才使用是否做到人盡其才；員工對目標承諾的程度如何；對所有員工進行表現(xiàn)打分(20％優(yōu)秀/70%一般/10%淘汰)，并根據(jù)表現(xiàn)對經(jīng)理進行提升、獎勵或撤職。6月份，戰(zhàn)略計劃質(zhì)詢會：召開公司執(zhí)行官會議，重點是總結(jié)戰(zhàn)略實施中的優(yōu)秀經(jīng)驗，質(zhì)詢實施過程的領(lǐng)導(dǎo)能力，并總結(jié)客戶對新戰(zhàn)略實施過程和影響。第三季度7月份，計劃調(diào)整：會議的主題是分析經(jīng)濟環(huán)境／競爭環(huán)境，討論總體的財務(wù)回報狀況，提出新舉措或新戰(zhàn)略，并對實施中所需要的資源作分析。這些主題先在各業(yè)務(wù)層面討論。8月份，計劃實施廣泛交流：開始非正式的思想交流，提倡創(chuàng)造性的建議和有針對性的方案。9月份，戰(zhàn)略計劃質(zhì)詢會：第三季度公司執(zhí)行官會議，主要議題有三個(圍繞戰(zhàn)略方案)：第一，提出優(yōu)秀表現(xiàn)的標準；第二，學(xué)習(xí)其他公司的優(yōu)秀經(jīng)驗；第三，總結(jié)重大實施措施中的優(yōu)秀經(jīng)驗(所有業(yè)務(wù)范圍內(nèi))，并分析客戶對實施過程的影響。第四季度10月份，最高管理層戰(zhàn)略計劃質(zhì)詢會：GE公司將全球150位高層經(jīng)理召集在一起召開全球公司級經(jīng)理會議，主要討論三個問題：下一年度運營計劃的重點；每個運營經(jīng)理提出關(guān)鍵舉措的成功之處；所有業(yè)務(wù)部門的對話：我們在上一年工作中得到哪些經(jīng)驗與啟示。11月份，年度沖刺計劃：要求所有業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)提出詳細運營計劃，包括希望達到的目標、每個業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)計劃。12月份，計劃實施總結(jié)與新年度計劃制訂準備：年底執(zhí)行官會議，主要議題是為1月份的運營經(jīng)理會議制定實施日程，并通過各業(yè)務(wù)部門提出的關(guān)鍵行動措施要點。32 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