【正文】 11月份，年度沖刺計劃：要求所有業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導提出詳細運營計劃，包括希望達到的目標、每個業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)計劃。這些主題先在各業(yè)務(wù)層面討論。第二季度4月份，員工調(diào)查：公司在互聯(lián)網(wǎng)上對11000名員工進行一次不署名的“CEO調(diào)查”，詢問他們是否感受到重大舉措的實施、他們的客戶對此有什么反應(yīng)、實施過程的資源支持狀況、內(nèi)部溝通是否通暢。計劃與預算計劃的執(zhí)行與年度預算的制定緊密結(jié)合：預算的準備需要三個月，包括滾動調(diào)整三年規(guī)劃；全員的預算，應(yīng)使每個人都直接或間接地與經(jīng)營目標掛鉤；計算方法：利潤/成本/毛利/人均/具體預算；自上而下，由下而上，不斷深入和完善；與商務(wù)戰(zhàn)略相一致并與行動計劃掛鉤；定期檢查，及時解決問題。計劃分類公司的計劃分為三類：長遠計劃：10年期，體現(xiàn)發(fā)展方向，沒有具體的經(jīng)營指標。同理，個人目標以季度為關(guān)鍵時間節(jié)點進行制定。經(jīng)過權(quán)衡和論證，確定可以執(zhí)行的計劃。實施所有可供選擇的方案是不可能也是不必要的。(2)確定可選擇的方案。(6)根據(jù)上級批復的計劃布置執(zhí)行任務(wù)。(4)上級匯總計劃提交公司決策層。(2)部門內(nèi)部研究溝通。四、編制執(zhí)行計劃的過程與要求執(zhí)行計劃編制不是一個閉門造車的過程，更不是一個僅僅由上級職能部門(計劃部、企劃部、企業(yè)管理部或戰(zhàn)略規(guī)劃部等)自己完成的事情，它是一個上下互動的過程。執(zhí)行計劃的構(gòu)成檢查要點(5W2H)：What：執(zhí)行計劃的總目標和分解目標是什么？Why：為什么要達到該目標？When：計劃執(zhí)行的時間約束是什么？Who：由誰來執(zhí)行計劃？Where：該計劃的執(zhí)行地點是哪里？How：如何才能實現(xiàn)目標？每個執(zhí)行人的具體任務(wù)是什么？How much：該計劃的資金預算是多少？很多時候，計劃是完美的、合理的、全面的，但是仍然達不到預期的目的，一個重要的原因是對于執(zhí)行計劃的理解不透和不能有效把握計劃的執(zhí)行進程，很多人養(yǎng)成了不尊重計劃的行為習慣。5預算費用預算是計劃中的必備要素(圖33)，特別是在長期計劃和重大計劃中，更是計劃的核心內(nèi)容，是計劃實施過程中的“血液”。如果是月度計劃，那就應(yīng)該包括每周的成果；如果是年度計劃，那就應(yīng)該有月度成果，至少要有季度成果。這一原則就是指管理工作包括計劃工作在內(nèi)，都必須隨機應(yīng)變、因地制宜地去執(zhí)行，而不能夠僵化、教條地去執(zhí)行。綜合性計劃是對業(yè)務(wù)經(jīng)營過程各方面所做的全面的規(guī)劃和安排；專業(yè)性計劃是對某一專業(yè)領(lǐng)域職能工作所做的計劃，它通常是對綜合性計劃某一方面內(nèi)容的分解和落實。依據(jù)執(zhí)行計劃對企業(yè)經(jīng)營影響范圍和影響程度的不同，執(zhí)行計劃可以劃分為戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術(shù)計劃。2中期計劃中期計劃介于長期計劃和短期計劃之間的一種規(guī)劃，一般為3～5年。3提供監(jiān)督的基礎(chǔ)具體執(zhí)行計劃規(guī)定了行動步驟和時間表，可以使部門負責人監(jiān)督相關(guān)人員是否按計劃進行工作，并采取糾正行動。第三章 編制執(zhí)行計劃：戰(zhàn)略執(zhí)行體系的核心樞紐一、為什么編制執(zhí)行計劃制訂目標執(zhí)行計劃是推行和分解部門目標的關(guān)鍵部分。公司制定了增加銷售額的總目標，年凈利潤增加30%。銷售額的增長不能簡單地理解為只是銷售部門的責任，要實現(xiàn)銷售額的持續(xù)增長還需要生產(chǎn)能力的提高、資金的投入與管理、人員的培訓與考核等一系列的支持。第二，財務(wù)部門發(fā)現(xiàn)某些客戶經(jīng)常不能按期回款，造成公司現(xiàn)金流緊張，財務(wù)成本增加。實戰(zhàn)案例某藥業(yè)公司目標分解案例一家藥業(yè)公司以增加銷售額為其總目標，并為銷售部門制定了相應(yīng)的目標和考核方法，即通過對比銷售人員的實際銷售額和目標銷售額來確定銷售人員的獎金。使用魚骨分析法的主要步驟是：圖29利用魚骨圖進行目標分解(1)填寫魚頭(總目標)，畫出主骨。魚骨圖是由日本管理大師石川馨先生所發(fā)展出來的，故又名石川圖。(2)展示企業(yè)目標體系，包括總目標、四個層面的分目標和部門分目標。它通過各種形式，如標語、現(xiàn)況板、圖表、電子屏等把文件上、腦子里或現(xiàn)場等隱藏的情報揭示出來，以便任何人都可以及時掌握管理現(xiàn)狀和必要的情報，從而能夠快速制定并實施應(yīng)對措施。表23某保健品的SWOT分析(列表法)自己公司項目評判內(nèi)容分值/權(quán)重總分值/總權(quán)重優(yōu)勢內(nèi)部因素1公司相關(guān)人員有信心、感興趣、熱情高1/52資金實力強3/43對該產(chǎn)品的銷售前景有充分的市場調(diào)研和策劃2/54公司管理好4/45可以招到現(xiàn)成的銷售隊伍2/46有一定的近似產(chǎn)品的客戶群4/516/27劣勢內(nèi)部因素1沒有保健品營銷經(jīng)驗，更沒有該產(chǎn)品銷售經(jīng)驗3/42對保健品產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景預測不夠1/53還沒有找到理想的廣告和媒體宣傳渠道2/44公司所處地理位置不是很方便3/55尚沒有確定非常合適的銷售隊伍2/46對銷售該產(chǎn)品的財務(wù)方面有技術(shù)性問題3/514/27（續(xù)）自己公司項目評判內(nèi)容分值/權(quán)重總分值/總權(quán)重機會外部環(huán)境1同行業(yè)得到政府的扶植，我單位和政府主管關(guān)系良好4/52融資渠道多，多家金融機構(gòu)愿意支持2/33有實力的銷售伙伴愿意合作4/64大環(huán)境較好、同行業(yè)競爭者實力不足3/35本地區(qū)生活水平普遍提高，支付能力強4/66消費者對使用保健品表現(xiàn)出濃厚的興趣3/420/27威脅外部環(huán)境1銷售量大增后會受到競爭者的打壓3/52整個國家經(jīng)濟形勢前景難測4/43庫房、交通運輸工具等基礎(chǔ)設(shè)施是否滿足長遠發(fā)展2/54競爭對手可能不斷增加，可能有更多有實力的商家搶占該地區(qū)保險品市場1/45國家和地方法規(guī)的不確定性2/56可能會受到很多消費者的投訴及政府部門或社會團體的質(zhì)疑2/414/272目標分解展示板目標分解展示板是我們對現(xiàn)場管理理論中管理看板方法的延伸。優(yōu)勢與劣勢主要是通過對內(nèi)部環(huán)境和資源能力的分析，對企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較；而機會與威脅則主要是通過對外部環(huán)境的分析，包括政治、經(jīng)濟、人口、消費習慣等。(7)以肯定的態(tài)度去討論目標的取舍，把目標作為激勵的工具，保持積極的心態(tài)。(3)注意分析本部門的歷史業(yè)績和能力資源，預測將來部門所面臨的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。圖28企業(yè)分目標難易程度評級圖注：★代表最難；☆代表次難；△代表再次難；※代表不難。(7)分目標應(yīng)該具有時間規(guī)劃性，為目標的逐步實現(xiàn)設(shè)定時間限制。(3)在目標分解中，要注意到各分目標所需要的資源條件以及各分目標的限制因素，如人員、資金、設(shè)備以及市場壁壘、技術(shù)壁壘等，分目標對于責任人來說必須是可以達到的。上述七個步驟的目標分解流程，如圖27所示。會議內(nèi)容包括：說明本部門的現(xiàn)狀分析結(jié)果；就公司的目標及實施計劃的輪廓加以說明；本部門目標的解釋和說明。制定部門目標的注意事項有：部門間相互尊重；應(yīng)有大局觀；公私分明，避免把個人情緒帶到工作中；理性分析本部門的承受能力和潛力。部門能力分析的重點是關(guān)鍵目標領(lǐng)域的能力分析，可以通過SWOT分析法來進行。關(guān)鍵目標領(lǐng)域可以使部門將有限的資源投入到最重要的活動中，可以避免部門管理者陷入事務(wù)性工作。界定之后，不應(yīng)再出現(xiàn)含糊不清的目標領(lǐng)域。需要了解的信息包括：其他部門目標確定與分解草案；目標實施的主要措施計劃；其他部門對本部門的期望。(3)了解公司關(guān)于目標實施的關(guān)鍵要求。表22目標分解方法的優(yōu)缺點對比自上而下的方法自下而上的方法協(xié)調(diào)統(tǒng)一的方法優(yōu)點：(1)保證目標體系的完整性和一致性(2)目標分解與制定的時間短、效率高缺點：(1)對下級的困難與意見不了解(2)容易造成目標難以落實(3)阻礙員工參與決策與意見交換(4)不利于各部門之間的協(xié)調(diào)一致優(yōu)點：(1)充分發(fā)揮了下級人員的積極性(2)充分考慮了下級的具體情況，有助于目標的落實(3)有利于各個部門協(xié)調(diào)統(tǒng)一缺點：(1)下層人員更重視個人利益和短期利益，使目標缺乏長期性和整體性(2)目標分解和制定的過程復雜、時間長、效率低優(yōu)點：(1)有利于目標的執(zhí)行和落實(2)有利于調(diào)動下級的積極性缺點：目標分解和制定的過程復雜、時間長、效率低四、目標分解的七個步驟〖*2〗1深入分析公司級目標信息公司級目標信息分析主要圍繞三個方面：(1)公司目標的主要內(nèi)涵與重點。3協(xié)商統(tǒng)一的方法協(xié)商統(tǒng)一的方法就是上下級對于企業(yè)的目標體系進行充分的討論，取得一致意見，再確定企業(yè)的總目標和各層級分目標的方法。小組目標和個人目標的設(shè)定，如圖26所示。2部門(或分公司)目標部分(或分公司)目標是根據(jù)企業(yè)的總目標制定的，部門目標的設(shè)定應(yīng)根據(jù)部門承擔的職責來進行，凡在部門職責覆蓋范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)目標，必須作為部門目標來設(shè)定；超出本部門職責范圍之外的目標，除特殊情況外，不能作為部門目標，否則會造成目標分解的重疊，給以后的目標過程控制和目標考核造成困難。三、根據(jù)部門職責進行目標分解在確定了總目標和目標分解原則后，組織將按照部門的分工和職責進行目標分解，就是把企業(yè)的整體目標按照各個部門的職責進行分解，形成每一個部門的分目標。企業(yè)的能力和資源是有限的，即使企業(yè)已經(jīng)嚴格地控制了分目標的數(shù)量，也應(yīng)該按照重要程度對確定的分目標進行排序，并且對每個分目標賦予一定的權(quán)重。分目標的數(shù)量對于企業(yè)成功與否至關(guān)重要，目標的過度細分會造成企業(yè)管理者精力分散，也會使下級無所適從，導致總目標不能實現(xiàn)。拳頭理論。分目標層面通常適用木桶理論和拳頭理論。財務(wù)面是基本結(jié)果。它必須建立在學習與成長面分目標的基礎(chǔ)之上，同時，內(nèi)部流程面的分目標又是客戶面分目標和財務(wù)面分目標的基礎(chǔ)。圖24四個目標層面的關(guān)系學習與成長面是基本內(nèi)核。組織按照以上原則可以把總目標分解為上述四個層面，也可以分解為其中的兩三個層面，這要根據(jù)具體情況而定，并不是教條式的要求。圖23國航客戶滿意目標示意圖(3)內(nèi)部目標：生產(chǎn)現(xiàn)場管理指標；質(zhì)量指標；安全指標；研發(fā)指標；技術(shù)指標；客戶關(guān)系管理指標；職能部門工作指標。這一目標體系主要體現(xiàn)為對投資者以及其他利益