【正文】 相關者的直接回報。2分目標分目標就是對總目標進行橫向剖析之后得出的各個目標，這些分目標之間不是縱向的從屬關系，而是橫向的并列關系。只有在適當?shù)臅r機達到目標，該行為才是有意義的，目標實現(xiàn)的延遲很有可能會使企業(yè)失去市場機會。表21戰(zhàn)略目標的公司層級分解戰(zhàn)略目標：提高利潤率關鍵要素目的衡量目標具體措施收入增長增加新產(chǎn)品的收入年收入新產(chǎn)品收入百分比優(yōu)質服務滿足客戶對優(yōu)質服務的要求新客戶開發(fā)數(shù)單位客戶消費增長率客戶數(shù)據(jù)庫建立深度營銷技能提升新產(chǎn)品開發(fā)加速新產(chǎn)品開發(fā)提升產(chǎn)品功能性縮短推向市場的時間市場、生產(chǎn)參與設計CAD推廣應用成本控制減少公司成本支出降低管理成本降低采購成本完善流程，定崗定編建立集中采購體系高效的人才隊伍獲得和保留戰(zhàn)略性人才提高人員效率留住關鍵員工企業(yè)績效薪酬變革培訓晉升規(guī)劃Attainable：分解的目標是有挑戰(zhàn)性的。所謂明確就是指完成該目標的工作量、達成日期、相關人員和所需資源等都必須在目標執(zhí)行前予以明確。張經(jīng)理不僅編制了部門目標管理卡，同時要求部門成員編制兩份個人目標管理卡，一份留給自己，作為后續(xù)工作的參照；另一份交到部門經(jīng)理處，以此對員工的工作進行檢查。表13需要的知識和技能以及解決方法需要的知識和技能解決方法人力資源規(guī)劃技能在同行業(yè)中尋找一份人力資源規(guī)劃書招聘和面試技術已具備目標管理考核技術參加專題培訓，盡快學會應用根據(jù)本部門的目標體系，編制部門目標管理卡，并將其張貼在適當?shù)胤?，使各個部門成員都能明確本部門的目標內(nèi)容，起到提醒、督促作用。(2)專業(yè)的人力資源公司(包括獵頭公司、培訓公司、管理顧問公司)。(7)總辦主任起草有關的制度、通知、文件。(3)市場經(jīng)理確認招聘人員所需的條件、招聘的程序。例如，其中的人力資源政策問題、新的激勵機制問題需要在12月31日以前，公司專門開會決定目標的制定和實施需要每個部門、人員之間相互協(xié)作、相互配合。張經(jīng)理的目標得到上級的確認之后，針對目標和實際情況，列出了可能遇到的問題并找出了相應的解決方法，如表12所示。目標二：在2008年2月底之前，完成OTC銷售隊伍、新藥開發(fā)隊伍的招聘工作。董事會批準了戰(zhàn)略目標及年度目標后，公司領導層為了讓所有部門深入理解公司的目標，召開了數(shù)次目標溝通會議。在目標表述時，參照富有效能的執(zhí)行目標的五個特征，即具體性、決定性、連續(xù)性、集中性、激勵性，該公司制定的2008年總目標為：目標一：公司植物藥品的銷售占到公司銷售的30%。步驟二：專家組與公司領導層在就環(huán)境變化與公司戰(zhàn)略達成共識的基礎上，對發(fā)展方向及其執(zhí)行目標進行了預測，并提出了系統(tǒng)的發(fā)展目標及執(zhí)行目標體系與實施方案。圖18目標實施規(guī)劃示意圖該規(guī)劃中包括目標的分解路線與各層級的執(zhí)行計劃。(2)目標體系與公司整體方向是否一致。4目標審批確定在充分評估與溝通的基礎上，相關部門將修改的規(guī)劃執(zhí)行目標方案提交決策層(董事會)。(2)目標是否與環(huán)境的變化相一致。(2)在溝通前，上級要把溝通的內(nèi)容、要求等提前通知下屬，以保證下屬對溝通有充分的準備，保證切實地對關系企業(yè)目標全局的關鍵問題、環(huán)節(jié)進行有效的討論。3目標評估與溝通執(zhí)行目標草擬完畢后，有關部門在爭取領導授權的基礎上，與其他有關部門就目標進行充分的論證與溝通。2草擬執(zhí)行目標在目標預測的基礎上，相關部門(如戰(zhàn)略規(guī)劃部門、企業(yè)管理部門)草擬執(zhí)行目標方案，對于現(xiàn)有的能力手段以及環(huán)境中可能出現(xiàn)的變數(shù)，對于企業(yè)運營所產(chǎn)生的影響進行細致分析，形成初步目標。表11企業(yè)執(zhí)行目標的制定流程序號工作內(nèi)容負責部門配合部門時間要求完成結果1目標預測戰(zhàn)略規(guī)劃部各部門略分析報告與草案2草擬執(zhí)行目標戰(zhàn)略規(guī)劃部各部門略提交規(guī)劃目標3目標評估與溝通戰(zhàn)略規(guī)劃部各部門略形成定稿4目標審批確定董事會略形成目標文件5目標實施規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃部各部門略目標實施規(guī)劃1目標預測目標預測是指企業(yè)相關部門(如戰(zhàn)略規(guī)劃部)在全面搜集、調查、了解、掌握企業(yè)系統(tǒng)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的情況下，利用一切可以利用的經(jīng)濟資料、數(shù)據(jù)、信息量進行分析判斷，使企業(yè)目標建立在適合市場需要的客觀基礎上。否則，目標可能成為閉門造車的結果。在設定年度目標時一定要以中長期戰(zhàn)略規(guī)劃為指導，防止脫離戰(zhàn)略規(guī)劃、主觀臆斷、各行其是的現(xiàn)象出現(xiàn)。如果公司的目標不具有激勵性，員工的斗志就會消沉，不知道公司的目標與自己的收入和未來究竟有什么樣的直接關聯(lián)。4集中性執(zhí)行目標越少操作難度越小，盡量集中在極少數(shù)的目標上，以便集中有限資源。(3)要考慮關鍵的資源配置。圖13執(zhí)行目標具體性的操作例子2決定性執(zhí)行目標必須對于企業(yè)的發(fā)展具有重要意義，必須能夠對達到更高層次的目標作出有價值的貢獻，不能花費很大代價去實現(xiàn)一個對更高目標以及整個戰(zhàn)略無關緊要的目標。執(zhí)行目標具體性的操作要點：(1)盡量避免概括、籠統(tǒng)，能夠直接用語言和數(shù)據(jù)進行描述。(6)基層執(zhí)行目標依管理者意志制訂，隨意性強，與戰(zhàn)略目標脫節(jié)。(2)年度指標含混不清，讓人無所適從。(2)根據(jù)執(zhí)行目標，分配有限的企業(yè)資源，確定公司事務的輕重緩急。(2)按級別分類：目標依級別分為公司級目標(包括集團級)、本部級或分公司級目標、部門或事業(yè)部級目標、班組目標、個人目標等。 二、執(zhí)行計劃的分類 四、目標分解的七個步驟 六、執(zhí)行目標設定的基本流程第二章 目標有效分解：戰(zhàn)略執(zhí)行體系的關鍵架構 二、執(zhí)行目標的作用 凱輝咨詢公司董事長。凱輝咨詢公司為您提供一條龍戰(zhàn)略培訓,包括發(fā)展戰(zhàn)略,商業(yè)模式,競爭戰(zhàn)略,戰(zhàn)略執(zhí)行體系建設等.內(nèi)容簡介認識到了戰(zhàn)略的重要性，有了適合企業(yè)的完美戰(zhàn)略，然而戰(zhàn)略在執(zhí)行過程中往往會被打折扣。北京科技大學MBA。 三、執(zhí)行目標無法完成的病因 一、目標分解的原則 五、目標分解的關鍵要求 三、執(zhí)行計劃的構成要點 例如某公司的三維目標體系，如圖11所示。(3)運用明確的執(zhí)行目標，可以使員工產(chǎn)生直接的工作積極性，激發(fā)其內(nèi)在潛能。(3)執(zhí)行目標過于繁雜，失去執(zhí)行重點，分散資源與精力。(7)執(zhí)行目標具體明確，但是缺乏執(zhí)行的連續(xù)性。(2)可以細化為能夠明確衡量和判斷的具體指標體系。執(zhí)行目標決定性的操作例子，如圖14所示。3連續(xù)性執(zhí)行目標需要保持連續(xù)性。執(zhí)行目標集中性的操作要點：(1)目標盡量少，最好不超過三個(這三個目標要有相關性和愿景的一致性)。執(zhí)行目標激勵性的操作要點：(1)具有一定的挑戰(zhàn)性，能激發(fā)員工斗志。2客戶需求趨勢客戶需求是制定目標的重要依據(jù)。3需要解決的主要問題公司經(jīng)營目標的實現(xiàn)，有賴于經(jīng)營要素的完善以及內(nèi)部管理的提升和完善，因而公司在經(jīng)營與管理中存在的突出問題，也應作為公司執(zhí)行目標的一部分，如質量的穩(wěn)定性問題、成本控制問題、生產(chǎn)安全問題等。目標預測，如圖16所示。草擬執(zhí)行目標的基本要求：(1)充分考慮企業(yè)歷期目標，特別是上期目標的實施情況。目標溝通是指在目標展開過程中，企業(yè)上下級之間就企業(yè)目標的分解、層次目標的具體落實所進行的思想交流和意見商討。(3)創(chuàng)造平等氣氛，讓所有員工暢所欲言，尊重下屬的意見。(3)目標是否具體明確。董事會經(jīng)過審慎研究后予以審批核準，確定為執(zhí)行方案。(3)目標體系的資源支持體系(人員、資金、物力、精力等)。實戰(zhàn)案例某醫(yī)藥公司的執(zhí)行目標制定2007年9月，某醫(yī)藥公司擬訂了2008年發(fā)展目標及發(fā)展規(guī)劃。步驟三：初步的目標方案形成后，經(jīng)董事會授權，將目標方案發(fā)放到公司部門級別(包括部門副職)，進行方案溝通和目標評估。目標二：開發(fā)三個以上國家一類新藥品種，并進入國家醫(yī)藥目錄。在會議上，專家組成員詳細介紹了戰(zhàn)略規(guī)劃的制定過程以及戰(zhàn)略重點，戰(zhàn)略規(guī)劃部門負責人和企業(yè)管理部門負責人介紹了年度目標的內(nèi)容和要點。目標三：在2008年3月底之前，制定出公司新的考核制度。表12企業(yè)目標制定遇到的問題與解決方法問題解決方法時間不充分。每個部門和人員為達成目標都有所必需的合作對象和外部資源。(4)研發(fā)中心主任確認招聘人員所需的條件、招聘的程序。(8)財務部經(jīng)理確認以上計劃的預算。(3)同行業(yè)公司的支持。在目標制定之后，用目標管理卡這種書面形式確定下來，是目標管理規(guī)范化的一個表現(xiàn)。第二章 目標有效分解：戰(zhàn)略執(zhí)行體系的關鍵架構一、目標分解的原則1一致性原則分解后的部門目標應與公司戰(zhàn)略目標保持一致，各部門目標的總和應大于公司目標。例如，某校財務預警綜合指數(shù)的分解，如圖21所示。Realistic：分解的目標是可達到的。3權重原則各部門設定的每一個目標要根據(jù)重要程度賦予目標權重，并按重要程度排出先后順序，各目標權重之和為100%二、根據(jù)總目標要求進行目標分解所謂目標分解，就是對總目標的拆分和細化，以便使員工執(zhí)行。如何選擇分目標呢？也就是說，根據(jù)什么標準分拆總目標，形成分目標呢？目前通行的方法是運用平衡計分卡(BSC，Balanced Score Card)模式。(2)客戶目標：客戶滿意率；客戶重復消費率；重點客戶貢獻率；客戶服務指標等。這一目標體系主要體現(xiàn)為公司內(nèi)部管理的效率以及對于運營效率的判斷。四層面模式之所以稱為平衡計分卡，其主要用意在于指標之間的平衡：①財務目標與非財務目標(客戶、內(nèi)部流程、學習與成長)之間的平衡；②近期目標(財務等)與長遠目標(學習與成長等)的平衡；③外部目標(客戶、財務)與內(nèi)部目標(內(nèi)部流程、學習與成長等)的平衡。學習與成長面的分目標是一個企業(yè)生存與發(fā)展的最基本要求，是實現(xiàn)總目標的基本內(nèi)核，是其他三個分目標層面的基石。客戶面是支撐。企業(yè)戰(zhàn)略目標體系的直接體現(xiàn)是利潤。木桶理論。拳頭理論是說一個企業(yè)要保持其競爭力，不但要做到四個層面均衡發(fā)展，還要做到具有獨特的競爭優(yōu)勢，這一競爭優(yōu)勢就是企業(yè)的“拳頭”。在通