【正文】 相關(guān)者的直接回報(bào)。2分目標(biāo)分目標(biāo)就是對(duì)總目標(biāo)進(jìn)行橫向剖析之后得出的各個(gè)目標(biāo)，這些分目標(biāo)之間不是縱向的從屬關(guān)系，而是橫向的并列關(guān)系。只有在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)達(dá)到目標(biāo)，該行為才是有意義的，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的延遲很有可能會(huì)使企業(yè)失去市場機(jī)會(huì)。表21戰(zhàn)略目標(biāo)的公司層級(jí)分解戰(zhàn)略目標(biāo)：提高利潤率關(guān)鍵要素目的衡量目標(biāo)具體措施收入增長增加新產(chǎn)品的收入年收入新產(chǎn)品收入百分比優(yōu)質(zhì)服務(wù)滿足客戶對(duì)優(yōu)質(zhì)服務(wù)的要求新客戶開發(fā)數(shù)單位客戶消費(fèi)增長率客戶數(shù)據(jù)庫建立深度營銷技能提升新產(chǎn)品開發(fā)加速新產(chǎn)品開發(fā)提升產(chǎn)品功能性縮短推向市場的時(shí)間市場、生產(chǎn)參與設(shè)計(jì)CAD推廣應(yīng)用成本控制減少公司成本支出降低管理成本降低采購成本完善流程，定崗定編建立集中采購體系高效的人才隊(duì)伍獲得和保留戰(zhàn)略性人才提高人員效率留住關(guān)鍵員工企業(yè)績效薪酬變革培訓(xùn)晉升規(guī)劃Attainable：分解的目標(biāo)是有挑戰(zhàn)性的。所謂明確就是指完成該目標(biāo)的工作量、達(dá)成日期、相關(guān)人員和所需資源等都必須在目標(biāo)執(zhí)行前予以明確。張經(jīng)理不僅編制了部門目標(biāo)管理卡，同時(shí)要求部門成員編制兩份個(gè)人目標(biāo)管理卡，一份留給自己，作為后續(xù)工作的參照；另一份交到部門經(jīng)理處，以此對(duì)員工的工作進(jìn)行檢查。表13需要的知識(shí)和技能以及解決方法需要的知識(shí)和技能解決方法人力資源規(guī)劃技能在同行業(yè)中尋找一份人力資源規(guī)劃書招聘和面試技術(shù)已具備目標(biāo)管理考核技術(shù)參加專題培訓(xùn)，盡快學(xué)會(huì)應(yīng)用根據(jù)本部門的目標(biāo)體系，編制部門目標(biāo)管理卡，并將其張貼在適當(dāng)?shù)胤?，使各個(gè)部門成員都能明確本部門的目標(biāo)內(nèi)容，起到提醒、督促作用。(2)專業(yè)的人力資源公司(包括獵頭公司、培訓(xùn)公司、管理顧問公司)。(7)總辦主任起草有關(guān)的制度、通知、文件。(3)市場經(jīng)理確認(rèn)招聘人員所需的條件、招聘的程序。例如，其中的人力資源政策問題、新的激勵(lì)機(jī)制問題需要在12月31日以前，公司專門開會(huì)決定目標(biāo)的制定和實(shí)施需要每個(gè)部門、人員之間相互協(xié)作、相互配合。張經(jīng)理的目標(biāo)得到上級(jí)的確認(rèn)之后，針對(duì)目標(biāo)和實(shí)際情況，列出了可能遇到的問題并找出了相應(yīng)的解決方法，如表12所示。目標(biāo)二：在2008年2月底之前，完成OTC銷售隊(duì)伍、新藥開發(fā)隊(duì)伍的招聘工作。董事會(huì)批準(zhǔn)了戰(zhàn)略目標(biāo)及年度目標(biāo)后，公司領(lǐng)導(dǎo)層為了讓所有部門深入理解公司的目標(biāo)，召開了數(shù)次目標(biāo)溝通會(huì)議。在目標(biāo)表述時(shí)，參照富有效能的執(zhí)行目標(biāo)的五個(gè)特征，即具體性、決定性、連續(xù)性、集中性、激勵(lì)性，該公司制定的2008年總目標(biāo)為：目標(biāo)一：公司植物藥品的銷售占到公司銷售的30%。步驟二：專家組與公司領(lǐng)導(dǎo)層在就環(huán)境變化與公司戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，對(duì)發(fā)展方向及其執(zhí)行目標(biāo)進(jìn)行了預(yù)測，并提出了系統(tǒng)的發(fā)展目標(biāo)及執(zhí)行目標(biāo)體系與實(shí)施方案。圖18目標(biāo)實(shí)施規(guī)劃示意圖該規(guī)劃中包括目標(biāo)的分解路線與各層級(jí)的執(zhí)行計(jì)劃。(2)目標(biāo)體系與公司整體方向是否一致。4目標(biāo)審批確定在充分評(píng)估與溝通的基礎(chǔ)上，相關(guān)部門將修改的規(guī)劃執(zhí)行目標(biāo)方案提交決策層(董事會(huì))。(2)目標(biāo)是否與環(huán)境的變化相一致。(2)在溝通前，上級(jí)要把溝通的內(nèi)容、要求等提前通知下屬，以保證下屬對(duì)溝通有充分的準(zhǔn)備，保證切實(shí)地對(duì)關(guān)系企業(yè)目標(biāo)全局的關(guān)鍵問題、環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的討論。3目標(biāo)評(píng)估與溝通執(zhí)行目標(biāo)草擬完畢后，有關(guān)部門在爭取領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)的基礎(chǔ)上，與其他有關(guān)部門就目標(biāo)進(jìn)行充分的論證與溝通。2草擬執(zhí)行目標(biāo)在目標(biāo)預(yù)測的基礎(chǔ)上，相關(guān)部門(如戰(zhàn)略規(guī)劃部門、企業(yè)管理部門)草擬執(zhí)行目標(biāo)方案，對(duì)于現(xiàn)有的能力手段以及環(huán)境中可能出現(xiàn)的變數(shù)，對(duì)于企業(yè)運(yùn)營所產(chǎn)生的影響進(jìn)行細(xì)致分析，形成初步目標(biāo)。表11企業(yè)執(zhí)行目標(biāo)的制定流程序號(hào)工作內(nèi)容負(fù)責(zé)部門配合部門時(shí)間要求完成結(jié)果1目標(biāo)預(yù)測戰(zhàn)略規(guī)劃部各部門略分析報(bào)告與草案2草擬執(zhí)行目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃部各部門略提交規(guī)劃目標(biāo)3目標(biāo)評(píng)估與溝通戰(zhàn)略規(guī)劃部各部門略形成定稿4目標(biāo)審批確定董事會(huì)略形成目標(biāo)文件5目標(biāo)實(shí)施規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃部各部門略目標(biāo)實(shí)施規(guī)劃1目標(biāo)預(yù)測目標(biāo)預(yù)測是指企業(yè)相關(guān)部門(如戰(zhàn)略規(guī)劃部)在全面搜集、調(diào)查、了解、掌握企業(yè)系統(tǒng)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的情況下，利用一切可以利用的經(jīng)濟(jì)資料、數(shù)據(jù)、信息量進(jìn)行分析判斷，使企業(yè)目標(biāo)建立在適合市場需要的客觀基礎(chǔ)上。否則，目標(biāo)可能成為閉門造車的結(jié)果。在設(shè)定年度目標(biāo)時(shí)一定要以中長期戰(zhàn)略規(guī)劃為指導(dǎo)，防止脫離戰(zhàn)略規(guī)劃、主觀臆斷、各行其是的現(xiàn)象出現(xiàn)。如果公司的目標(biāo)不具有激勵(lì)性，員工的斗志就會(huì)消沉，不知道公司的目標(biāo)與自己的收入和未來究竟有什么樣的直接關(guān)聯(lián)。4集中性執(zhí)行目標(biāo)越少操作難度越小，盡量集中在極少數(shù)的目標(biāo)上，以便集中有限資源。(3)要考慮關(guān)鍵的資源配置。圖13執(zhí)行目標(biāo)具體性的操作例子2決定性執(zhí)行目標(biāo)必須對(duì)于企業(yè)的發(fā)展具有重要意義，必須能夠?qū)_(dá)到更高層次的目標(biāo)作出有價(jià)值的貢獻(xiàn)，不能花費(fèi)很大代價(jià)去實(shí)現(xiàn)一個(gè)對(duì)更高目標(biāo)以及整個(gè)戰(zhàn)略無關(guān)緊要的目標(biāo)。執(zhí)行目標(biāo)具體性的操作要點(diǎn)：(1)盡量避免概括、籠統(tǒng)，能夠直接用語言和數(shù)據(jù)進(jìn)行描述。(6)基層執(zhí)行目標(biāo)依管理者意志制訂，隨意性強(qiáng)，與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)。(2)年度指標(biāo)含混不清，讓人無所適從。(2)根據(jù)執(zhí)行目標(biāo)，分配有限的企業(yè)資源，確定公司事務(wù)的輕重緩急。(2)按級(jí)別分類：目標(biāo)依級(jí)別分為公司級(jí)目標(biāo)(包括集團(tuán)級(jí))、本部級(jí)或分公司級(jí)目標(biāo)、部門或事業(yè)部級(jí)目標(biāo)、班組目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)等。 二、執(zhí)行計(jì)劃的分類 四、目標(biāo)分解的七個(gè)步驟 六、執(zhí)行目標(biāo)設(shè)定的基本流程第二章 目標(biāo)有效分解：戰(zhàn)略執(zhí)行體系的關(guān)鍵架構(gòu) 二、執(zhí)行目標(biāo)的作用 凱輝咨詢公司董事長。凱輝咨詢公司為您提供一條龍戰(zhàn)略培訓(xùn),包括發(fā)展戰(zhàn)略,商業(yè)模式,競爭戰(zhàn)略,戰(zhàn)略執(zhí)行體系建設(shè)等.內(nèi)容簡介認(rèn)識(shí)到了戰(zhàn)略的重要性，有了適合企業(yè)的完美戰(zhàn)略，然而戰(zhàn)略在執(zhí)行過程中往往會(huì)被打折扣。北京科技大學(xué)MBA。 三、執(zhí)行目標(biāo)無法完成的病因 一、目標(biāo)分解的原則 五、目標(biāo)分解的關(guān)鍵要求 三、執(zhí)行計(jì)劃的構(gòu)成要點(diǎn) 例如某公司的三維目標(biāo)體系，如圖11所示。(3)運(yùn)用明確的執(zhí)行目標(biāo)，可以使員工產(chǎn)生直接的工作積極性，激發(fā)其內(nèi)在潛能。(3)執(zhí)行目標(biāo)過于繁雜，失去執(zhí)行重點(diǎn)，分散資源與精力。(7)執(zhí)行目標(biāo)具體明確，但是缺乏執(zhí)行的連續(xù)性。(2)可以細(xì)化為能夠明確衡量和判斷的具體指標(biāo)體系。執(zhí)行目標(biāo)決定性的操作例子，如圖14所示。3連續(xù)性執(zhí)行目標(biāo)需要保持連續(xù)性。執(zhí)行目標(biāo)集中性的操作要點(diǎn)：(1)目標(biāo)盡量少，最好不超過三個(gè)(這三個(gè)目標(biāo)要有相關(guān)性和愿景的一致性)。執(zhí)行目標(biāo)激勵(lì)性的操作要點(diǎn)：(1)具有一定的挑戰(zhàn)性，能激發(fā)員工斗志。2客戶需求趨勢客戶需求是制定目標(biāo)的重要依據(jù)。3需要解決的主要問題公司經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有賴于經(jīng)營要素的完善以及內(nèi)部管理的提升和完善，因而公司在經(jīng)營與管理中存在的突出問題，也應(yīng)作為公司執(zhí)行目標(biāo)的一部分，如質(zhì)量的穩(wěn)定性問題、成本控制問題、生產(chǎn)安全問題等。目標(biāo)預(yù)測，如圖16所示。草擬執(zhí)行目標(biāo)的基本要求：(1)充分考慮企業(yè)歷期目標(biāo)，特別是上期目標(biāo)的實(shí)施情況。目標(biāo)溝通是指在目標(biāo)展開過程中，企業(yè)上下級(jí)之間就企業(yè)目標(biāo)的分解、層次目標(biāo)的具體落實(shí)所進(jìn)行的思想交流和意見商討。(3)創(chuàng)造平等氣氛，讓所有員工暢所欲言，尊重下屬的意見。(3)目標(biāo)是否具體明確。董事會(huì)經(jīng)過審慎研究后予以審批核準(zhǔn)，確定為執(zhí)行方案。(3)目標(biāo)體系的資源支持體系(人員、資金、物力、精力等)。實(shí)戰(zhàn)案例某醫(yī)藥公司的執(zhí)行目標(biāo)制定2007年9月，某醫(yī)藥公司擬訂了2008年發(fā)展目標(biāo)及發(fā)展規(guī)劃。步驟三：初步的目標(biāo)方案形成后，經(jīng)董事會(huì)授權(quán)，將目標(biāo)方案發(fā)放到公司部門級(jí)別(包括部門副職)，進(jìn)行方案溝通和目標(biāo)評(píng)估。目標(biāo)二：開發(fā)三個(gè)以上國家一類新藥品種，并進(jìn)入國家醫(yī)藥目錄。在會(huì)議上，專家組成員詳細(xì)介紹了戰(zhàn)略規(guī)劃的制定過程以及戰(zhàn)略重點(diǎn)，戰(zhàn)略規(guī)劃部門負(fù)責(zé)人和企業(yè)管理部門負(fù)責(zé)人介紹了年度目標(biāo)的內(nèi)容和要點(diǎn)。目標(biāo)三：在2008年3月底之前，制定出公司新的考核制度。表12企業(yè)目標(biāo)制定遇到的問題與解決方法問題解決方法時(shí)間不充分。每個(gè)部門和人員為達(dá)成目標(biāo)都有所必需的合作對(duì)象和外部資源。(4)研發(fā)中心主任確認(rèn)招聘人員所需的條件、招聘的程序。(8)財(cái)務(wù)部經(jīng)理確認(rèn)以上計(jì)劃的預(yù)算。(3)同行業(yè)公司的支持。在目標(biāo)制定之后，用目標(biāo)管理卡這種書面形式確定下來，是目標(biāo)管理規(guī)范化的一個(gè)表現(xiàn)。第二章 目標(biāo)有效分解：戰(zhàn)略執(zhí)行體系的關(guān)鍵架構(gòu)一、目標(biāo)分解的原則1一致性原則分解后的部門目標(biāo)應(yīng)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，各部門目標(biāo)的總和應(yīng)大于公司目標(biāo)。例如，某校財(cái)務(wù)預(yù)警綜合指數(shù)的分解，如圖21所示。Realistic：分解的目標(biāo)是可達(dá)到的。3權(quán)重原則各部門設(shè)定的每一個(gè)目標(biāo)要根據(jù)重要程度賦予目標(biāo)權(quán)重，并按重要程度排出先后順序，各目標(biāo)權(quán)重之和為100%二、根據(jù)總目標(biāo)要求進(jìn)行目標(biāo)分解所謂目標(biāo)分解，就是對(duì)總目標(biāo)的拆分和細(xì)化，以便使員工執(zhí)行。如何選擇分目標(biāo)呢？也就是說，根據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)分拆總目標(biāo)，形成分目標(biāo)呢？目前通行的方法是運(yùn)用平衡計(jì)分卡(BSC，Balanced Score Card)模式。(2)客戶目標(biāo)：客戶滿意率；客戶重復(fù)消費(fèi)率；重點(diǎn)客戶貢獻(xiàn)率；客戶服務(wù)指標(biāo)等。這一目標(biāo)體系主要體現(xiàn)為公司內(nèi)部管理的效率以及對(duì)于運(yùn)營效率的判斷。四層面模式之所以稱為平衡計(jì)分卡，其主要用意在于指標(biāo)之間的平衡：①財(cái)務(wù)目標(biāo)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)(客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長)之間的平衡；②近期目標(biāo)(財(cái)務(wù)等)與長遠(yuǎn)目標(biāo)(學(xué)習(xí)與成長等)的平衡；③外部目標(biāo)(客戶、財(cái)務(wù))與內(nèi)部目標(biāo)(內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等)的平衡。學(xué)習(xí)與成長面的分目標(biāo)是一個(gè)企業(yè)生存與發(fā)展的最基本要求，是實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)的基本內(nèi)核，是其他三個(gè)分目標(biāo)層面的基石?？蛻裘媸侵巍Ｆ髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系的直接體現(xiàn)是利潤。木桶理論。拳頭理論是說一個(gè)企業(yè)要保持其競爭力，不但要做到四個(gè)層面均衡發(fā)展，還要做到具有獨(dú)特的競爭優(yōu)勢，這一競爭優(yōu)勢就是企業(yè)的“拳頭”。在通