【正文】 。2分析其他部門或管理人員提供的信息這一步驟的主要目的是通過了解相關(guān)部門的信息來確定自身目標(biāo)的合理性和實(shí)施過程中可能存在的問題，以便于提前橫向協(xié)調(diào)，避免過程中的扯皮和誤解。主要是了解公司決策層關(guān)于目標(biāo)分解的基本要求和對于目標(biāo)實(shí)施的人員要求。主要是了解目標(biāo)實(shí)施的外部環(huán)境與內(nèi)部資源。主要是了解公司目標(biāo)體系出臺的主要戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略關(guān)鍵、目標(biāo)體系中的主要內(nèi)容以及公司決策層關(guān)注的重點(diǎn)。目標(biāo)分解三種方法的優(yōu)缺點(diǎn)對比，見表22。這種方法往往首先由企業(yè)的最高層提出總目標(biāo)和各級分目標(biāo)的初級方案，并向全體員工宣布，各部門和個(gè)人根據(jù)自身的情況對該方案進(jìn)行商討并提出改進(jìn)意見，最終取得一致。2自下而上的方法自下而上的方法就是首先由下級管理層制定目標(biāo)，甚至是由小組制定目標(biāo)，再把這些分目標(biāo)匯總，逐步建立企業(yè)的總目標(biāo)，最終確立企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)的目標(biāo)體系。圖26設(shè)定小組目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)(二)目標(biāo)分解的主要方法目標(biāo)分解主要有三種方法：1自上而下的方法自上而下的方法就是企業(yè)先制定總目標(biāo)，然后向下級組織傳遞，各級組織再根據(jù)企業(yè)的總目標(biāo)分解并制定各自的目標(biāo)。小組目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)應(yīng)闡明應(yīng)該完成些什么工作，應(yīng)于何時(shí)進(jìn)行，小組和個(gè)人有何種權(quán)利和義務(wù)，等等。3小組目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)小組目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)應(yīng)根據(jù)公司目標(biāo)及部門目標(biāo)來設(shè)定，以促進(jìn)整個(gè)組織的團(tuán)隊(duì)作業(yè)。(一)根據(jù)部門職責(zé)進(jìn)行目標(biāo)分層一般而言，我們按照管理層級，把企業(yè)的整體目標(biāo)分解為三個(gè)層次：1公司級(或集團(tuán)級)目標(biāo)公司級(或集團(tuán)級)目標(biāo)是一個(gè)整體性的目標(biāo)，是公司的最高目標(biāo)，對整個(gè)企業(yè)的工作具有最終的指導(dǎo)作用，各個(gè)部門都應(yīng)該以企業(yè)的總目標(biāo)作為行動(dòng)指南。同樣，部門內(nèi)部的各個(gè)小組、各個(gè)員工也應(yīng)該按照相同的程序?qū)Σ块T的分目標(biāo)進(jìn)行分解，形成本小組或員工個(gè)人的工作目標(biāo)，如圖25所示。沒有量化的目標(biāo)很容易成為不切實(shí)際的“浮標(biāo)”，只有量化才可測定，可測定才可能積累！目標(biāo)也只有量化才能對成功有益，能否量化是目標(biāo)與空想的分水嶺。只有這樣，才能夠保證企業(yè)集中人、財(cái)、物等資源完成首要目標(biāo)。(3)確定分目標(biāo)的權(quán)重。在通常情況下，企業(yè)在每個(gè)確定的層面下應(yīng)該只選擇一個(gè)到兩個(gè)目標(biāo)。(2)確定分目標(biāo)的數(shù)量。拳頭理論是說一個(gè)企業(yè)要保持其競爭力，不但要做到四個(gè)層面均衡發(fā)展，還要做到具有獨(dú)特的競爭優(yōu)勢，這一競爭優(yōu)勢就是企業(yè)的“拳頭”。在確定分目標(biāo)時(shí)，要考慮當(dāng)前在企業(yè)四個(gè)層面的工作中，究竟哪個(gè)層面是制約企業(yè)總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的“短板”。木桶理論。3總目標(biāo)分解過程中需要解決的四個(gè)問題(1)確定分目標(biāo)的層面。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系的直接體現(xiàn)是利潤。從某種意義上來說，它應(yīng)該是企業(yè)追求的最高目標(biāo)，取得了客戶面分目標(biāo)的成功，就意味著長期財(cái)務(wù)面目標(biāo)的成功?？蛻裘媸侵?。內(nèi)部流程面的分目標(biāo)在目標(biāo)體系中起著承上啟下的作用。學(xué)習(xí)與成長面的分目標(biāo)是一個(gè)企業(yè)生存與發(fā)展的最基本要求，是實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)的基本內(nèi)核，是其他三個(gè)分目標(biāo)層面的基石。四個(gè)目標(biāo)層面的關(guān)系，如圖24所示。四層面模式之所以稱為平衡計(jì)分卡，其主要用意在于指標(biāo)之間的平衡：①財(cái)務(wù)目標(biāo)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)(客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長)之間的平衡；②近期目標(biāo)(財(cái)務(wù)等)與長遠(yuǎn)目標(biāo)(學(xué)習(xí)與成長等)的平衡；③外部目標(biāo)(客戶、財(cái)務(wù))與內(nèi)部目標(biāo)(內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等)的平衡。這一目標(biāo)體系主要體現(xiàn)為組織對于未來的重視，尤其是對人力資源的投入產(chǎn)出。這一目標(biāo)體系主要體現(xiàn)為公司內(nèi)部管理的效率以及對于運(yùn)營效率的判斷。例如，國航的客戶滿意目標(biāo)，如圖23所示。(2)客戶目標(biāo)：客戶滿意率；客戶重復(fù)消費(fèi)率；重點(diǎn)客戶貢獻(xiàn)率；客戶服務(wù)指標(biāo)等。圖22總目標(biāo)與分目標(biāo)的關(guān)系(1)財(cái)務(wù)目標(biāo)：銷售收入；利潤率；資產(chǎn)回報(bào)率；預(yù)算費(fèi)用控制比例；銷售回款；成本；其他財(cái)務(wù)指標(biāo)。如何選擇分目標(biāo)呢？也就是說，根據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)分拆總目標(biāo)，形成分目標(biāo)呢？目前通行的方法是運(yùn)用平衡計(jì)分卡(BSC，Balanced Score Card)模式?？偰繕?biāo)可以是抽象的，有的企業(yè)體現(xiàn)為愿景，例如迪斯尼的總目標(biāo)就是“所帶給你的將全部是快樂的回憶，無論什么時(shí)候”，這也是迪斯尼公司的宗旨；總目標(biāo)也可以是具體的，例如“在三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)同類產(chǎn)品市場占有率第一”。3權(quán)重原則各部門設(shè)定的每一個(gè)目標(biāo)要根據(jù)重要程度賦予目標(biāo)權(quán)重，并按重要程度排出先后順序，各目標(biāo)權(quán)重之和為100%二、根據(jù)總目標(biāo)要求進(jìn)行目標(biāo)分解所謂目標(biāo)分解，就是對總目標(biāo)的拆分和細(xì)化，以便使員工執(zhí)行。Timed：分解的目標(biāo)要明確規(guī)定完成時(shí)限。Realistic：分解的目標(biāo)是可達(dá)到的。例如，戰(zhàn)略目標(biāo)的公司層級分解，如表21所示。例如，某校財(cái)務(wù)預(yù)警綜合指數(shù)的分解，如圖21所示。所謂準(zhǔn)確界定就是指定量指標(biāo)要規(guī)定清晰的結(jié)果，無法定量的指標(biāo)要描述出完成的結(jié)果。第二章 目標(biāo)有效分解：戰(zhàn)略執(zhí)行體系的關(guān)鍵架構(gòu)一、目標(biāo)分解的原則1一致性原則分解后的部門目標(biāo)應(yīng)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，各部門目標(biāo)的總和應(yīng)大于公司目標(biāo)。編制目標(biāo)管理卡，一定要落實(shí)到專人專項(xiàng)，最好是讓下屬自己將最終確定的工作目標(biāo)進(jìn)行整理，編制個(gè)人目標(biāo)管理卡。在目標(biāo)制定之后，用目標(biāo)管理卡這種書面形式確定下來，是目標(biāo)管理規(guī)范化的一個(gè)表現(xiàn)。同時(shí)，張經(jīng)理列出了實(shí)現(xiàn)制定目標(biāo)所需要的知識和技能，如表13所示。(3)同行業(yè)公司的支持。張經(jīng)理為達(dá)到以上目標(biāo)，需要的外部資源有：(1)有一定的預(yù)算保證。(8)財(cái)務(wù)部經(jīng)理確認(rèn)以上計(jì)劃的預(yù)算。(6)行政部經(jīng)理確認(rèn)培訓(xùn)時(shí)的軟硬件支持。(4)研發(fā)中心主任確認(rèn)招聘人員所需的條件、招聘的程序。(2)銷售經(jīng)理確認(rèn)招聘人員所需的條件、招聘的程序。每個(gè)部門和人員為達(dá)成目標(biāo)都有所必需的合作對象和外部資源。公司以前沒有制定過人力資源規(guī)劃，那么，第一次制定人力資源規(guī)劃，它的工作標(biāo)準(zhǔn)是什么還不清楚，到時(shí)候很可能責(zé)任不明確，互相推卸責(zé)任參照其他公司人力資源規(guī)劃進(jìn)行，并且將目標(biāo)責(zé)任切實(shí)落實(shí)到具體人員在人力資源規(guī)劃中所涉及的幾個(gè)核心問題仍沒有得到確認(rèn)，可能會影響規(guī)劃的制定。表12企業(yè)目標(biāo)制定遇到的問題與解決方法問題解決方法時(shí)間不充分。在本部門目標(biāo)制定出來后，經(jīng)理召集本部門人員對該目標(biāo)進(jìn)行了再次討論和溝通，確定個(gè)人目標(biāo)和部門目標(biāo)相一致，并將本部門目標(biāo)呈報(bào)上級確認(rèn)。目標(biāo)三：在2008年3月底之前，制定出公司新的考核制度。根據(jù)公司2008年度發(fā)展總目標(biāo)，人力資源部門張經(jīng)理制定出了人力資源部門2008年度工作目標(biāo)：目標(biāo)一：在2007年12月底之前，制定出2008年度公司人力資源規(guī)劃。在會議上，專家組成員詳細(xì)介紹了戰(zhàn)略規(guī)劃的制定過程以及戰(zhàn)略重點(diǎn)，戰(zhàn)略規(guī)劃部門負(fù)責(zé)人和企業(yè)管理部門負(fù)責(zé)人介紹了年度目標(biāo)的內(nèi)容和要點(diǎn)。目標(biāo)四：公司的營業(yè)收入增長40%，達(dá)到6億元。目標(biāo)二：開發(fā)三個(gè)以上國家一類新藥品種，并進(jìn)入國家醫(yī)藥目錄。步驟四：在充分征求相關(guān)人員的意見，并考慮到公司的整體經(jīng)濟(jì)效益的條件下，經(jīng)過反復(fù)權(quán)衡利弊，專家組與戰(zhàn)略規(guī)劃部共同確定了未來五年的發(fā)展規(guī)劃以及2008年的執(zhí)行目標(biāo)，并報(bào)董事會批準(zhǔn)。步驟三：初步的目標(biāo)方案形成后，經(jīng)董事會授權(quán)，將目標(biāo)方案發(fā)放到公司部門級別(包括部門副職)，進(jìn)行方案溝通和目標(biāo)評估。專家組在深入調(diào)查取證的基礎(chǔ)上，形成了一份系統(tǒng)的環(huán)境分析報(bào)告，并突出了金融危機(jī)可能導(dǎo)致的影響。實(shí)戰(zhàn)案例某醫(yī)藥公司的執(zhí)行目標(biāo)制定2007年9月，某醫(yī)藥公司擬訂了2008年發(fā)展目標(biāo)及發(fā)展規(guī)劃。目標(biāo)實(shí)施規(guī)劃，如圖18所示。(3)目標(biāo)體系的資源支持體系(人員、資金、物力、精力等)。圖17目標(biāo)審批確定示意圖董事會或相關(guān)決策層審批時(shí)要注意的要點(diǎn)：(1)執(zhí)行目標(biāo)體系與決策層戰(zhàn)略預(yù)期的差距。董事會經(jīng)過審慎研究后予以審批核準(zhǔn)，確定為執(zhí)行方案。(5)部門之間對于目標(biāo)的理解是否存在較大的偏離和不一致。(3)目標(biāo)是否具體明確。目標(biāo)評估與溝通的核心問題：(1)目標(biāo)是否符合公司的愿景與整體戰(zhàn)略。(3)創(chuàng)造平等氣氛，讓所有員工暢所欲言，尊重下屬的意見。目標(biāo)評估與溝通的基本要求：(1)工作溝通的上級必須事先對溝通所要解決的問題做到心中有數(shù)，這樣才能在溝通中抓住主要問題、主要矛盾，避免遇到什么問題談什么問題，就事論事。目標(biāo)溝通是指在目標(biāo)展開過程中，企業(yè)上下級之間就企業(yè)目標(biāo)的分解、層次目標(biāo)的具體落實(shí)所進(jìn)行的思想交流和意見商討。(3)把從屬目標(biāo)歸屬于總目標(biāo)。草擬執(zhí)行目標(biāo)的基本要求：(1)充分考慮企業(yè)歷期目標(biāo)，特別是上期目標(biāo)的實(shí)施情況。(2)目標(biāo)預(yù)測：根據(jù)以上分析，依據(jù)公司愿景與整體戰(zhàn)略目標(biāo)，對市場需求、競爭商品和競爭對手的變動(dòng)趨勢、市場商品結(jié)構(gòu)變化等供求目標(biāo)進(jìn)行預(yù)測，形成具體的年度執(zhí)行目標(biāo)或其他執(zhí)行目標(biāo)。目標(biāo)預(yù)測，如圖16所示。企業(yè)執(zhí)行目標(biāo)的制定一般按照下列流程進(jìn)行，如表11所示。3需要解決的主要問題公司經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有賴于經(jīng)營要素的完善以及內(nèi)部管理的提升和完善，因而公司在經(jīng)營與管理中存在的突出問題，也應(yīng)作為公司執(zhí)行目標(biāo)的一部分，如質(zhì)量的穩(wěn)定性問題、成本控制問題、生產(chǎn)安全問題等。因此，在制定目標(biāo)時(shí)要有針對性地收集客戶需求信息，并進(jìn)行充分研究。2客戶需求趨勢客戶需求是制定目標(biāo)的重要依據(jù)。五、執(zhí)行目標(biāo)設(shè)定的依據(jù)1公司戰(zhàn)略要求年度目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)與中長期戰(zhàn)略規(guī)劃相一致，是中長期發(fā)展規(guī)劃的具體體現(xiàn)。執(zhí)行目標(biāo)激勵(lì)性的操作要點(diǎn)：(1)具有一定的挑戰(zhàn)性，能激發(fā)員工斗志。圖15三環(huán)理念5激勵(lì)性一個(gè)擁有強(qiáng)大效能的執(zhí)行目標(biāo)一定是一個(gè)對于員工具有激勵(lì)性的目標(biāo)，與員工的個(gè)人成長和激勵(lì)緊密聯(lián)系在一起。執(zhí)行目標(biāo)集中性的操作要點(diǎn)：(1)目標(biāo)盡量少，最好不超過三個(gè)(這三個(gè)目標(biāo)要有相關(guān)性和愿景的一致性)。執(zhí)行目標(biāo)連續(xù)性的操作要點(diǎn)：①保持執(zhí)行目標(biāo)與年度目標(biāo)以及長遠(yuǎn)目標(biāo)的一致性；②執(zhí)行目標(biāo)是一個(gè)連續(xù)的有效目標(biāo)鏈，各目標(biāo)環(huán)環(huán)相扣，最終達(dá)到總目標(biāo)；③追求目標(biāo)的連續(xù)積累效應(yīng)。3連續(xù)性執(zhí)行目標(biāo)需要保持連續(xù)性。(2)關(guān)