【正文】 12月份，計劃實施總結(jié)與新年度計劃制訂準備：年底執(zhí)行官會議，主要議題是為1月份的運營經(jīng)理會議制定實施日程，并通過各業(yè)務部門提出的關(guān)鍵行動措施要點。第四季度10月份，最高管理層戰(zhàn)略計劃質(zhì)詢會：GE公司將全球150位高層經(jīng)理召集在一起召開全球公司級經(jīng)理會議，主要討論三個問題：下一年度運營計劃的重點；每個運營經(jīng)理提出關(guān)鍵舉措的成功之處；所有業(yè)務部門的對話：我們在上一年工作中得到哪些經(jīng)驗與啟示。8月份，計劃實施廣泛交流：開始非正式的思想交流，提倡創(chuàng)造性的建議和有針對性的方案。第三季度7月份，計劃調(diào)整：會議的主題是分析經(jīng)濟環(huán)境／競爭環(huán)境，討論總體的財務回報狀況，提出新舉措或新戰(zhàn)略，并對實施中所需要的資源作分析。5月份，階段性績效考核：GE公司開始對所有業(yè)務領導和員工進行績效考核，主要內(nèi)容包括：業(yè)績；對人才使用是否做到人盡其才；員工對目標承諾的程度如何；對所有員工進行表現(xiàn)打分(20％優(yōu)秀/70%一般/10%淘汰)，并根據(jù)表現(xiàn)對經(jīng)理進行提升、獎勵或撤職。3月份，高層季度分析會：公司召開執(zhí)行官會議(35位業(yè)務部門CEO和公司高層)，這是每季度末都要召開的公司級業(yè)務質(zhì)詢會，第一季度的主要內(nèi)容是檢查客戶和市場反應，并檢查實施戰(zhàn)略所需的資源是否足夠。計劃的運營周期與管理第一季度1月份，計劃啟動：召開由全球600個所有業(yè)務部門領導參加的“運營經(jīng)理(operation manager)會議”，會議主要討論并通過各個業(yè)務領導送交的業(yè)務清單，宣布啟動新一年的戰(zhàn)略實施計劃。計劃責任人計劃制訂的參與人員；事業(yè)部負責人，業(yè)績目標責任人；業(yè)務發(fā)展部，市場部；咨詢公司；審批者：董事會；最終負責人：CEO。中期計劃：3年期，包括了發(fā)展規(guī)模、戰(zhàn)略路線、領域定位，體現(xiàn)為具體的發(fā)展指標體系，運用了平衡計分卡的方式。從飛機發(fā)動機、發(fā)電設備到金融服務，從醫(yī)療造影、電視節(jié)目到塑料，GE公司致力于通過多項技術(shù)和服務創(chuàng)造更美好的生活。如表32所示。所以部門目標以半年為關(guān)鍵時間節(jié)點進行制定。目標和執(zhí)行計劃制訂完成后，根據(jù)不同的時間段要求，填寫目標協(xié)議書和目標計劃單(月度)一式四份，公司領導和目標執(zhí)行人各一份，總裁辦公室和人力資源部各一份。(4)確定執(zhí)行計劃。因此，要對各種方案進行評價，作出最終選擇。(3)權(quán)衡和選擇方案。一般來講，達到目標可有數(shù)種手段，制訂執(zhí)行計劃時應羅列所有可能的實施方案。制訂目標實施計劃的第一步需要對目標加以明確的時間和數(shù)字表述，以提高最終衡量結(jié)果的準確程度。在計劃得到上級的批準后，向下屬布置執(zhí)行任務，進入執(zhí)行階段。公司決策層對各部門提交的計劃進行研究討論、平衡、溝通，最后形成公司整體的執(zhí)行計劃，通過正式文件形式下達。在將本部門執(zhí)行計劃進行匯總平衡后，提交公司決策層。在確認計劃的可行性以及與公司整體的目標一致性后，形成部門執(zhí)行計劃，向上級報批，待上級批準。部門經(jīng)理在接到部屬的執(zhí)行計劃后，進行內(nèi)部平衡和人際溝通，了解計劃的真實性和可行性以及與公司戰(zhàn)略目標的一致性?；鶎尤藛T接受分解的目標后，在上級的指導和幫助下，擬訂自己實現(xiàn)目標的工作計劃，提交給自己的上級——部門經(jīng)理。如果說，目標是由上到下層層分解的，那么執(zhí)行計劃就是由下到上層層累積的，如圖35所示。只有當認識到現(xiàn)有的計劃確實無法指導企業(yè)的目標時，才能對計劃進行調(diào)整。計劃不是教條，在計劃執(zhí)行的過程之中，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境會變，外部環(huán)境也會變，完全按照計劃一步一步地走下去并不一定會取得最終的成功，計劃也必須根據(jù)環(huán)境的變化進行調(diào)整。圖34某企業(yè)年度計劃中的具體項目7支持資源它是指計劃實施過程中需要什么樣的資源支持(包括人員、資金、管理、物資、設備等)。缺乏合理預算的計劃是缺乏可行性的計劃。圖32某企業(yè)ERP項目進度4責任人與配合人詳細的計劃中應包括執(zhí)行的責任人和配合人，以明確執(zhí)行責任，便于考核與責任落到實位。3時間表時間表既包括總體時間表，也包括階段性的時間表，如周計劃時間表、月度計劃表等。2階段性成果計劃中應包括階段性成果。執(zhí)行計劃的分類標準，如表31所示。計劃形式的有效性不會是固定不變的；相對不變的可能只有管理中的“權(quán)變”原則。依據(jù)執(zhí)行計劃內(nèi)容的詳盡程度不同，執(zhí)行計劃可以劃分為指向性計劃和具體性計劃。圖31某企業(yè)的戰(zhàn)略計劃依據(jù)執(zhí)行計劃的空間不同，執(zhí)行計劃可以劃分為綜合性計劃和專業(yè)性計劃。戰(zhàn)略計劃是關(guān)于企業(yè)活動總體目標和戰(zhàn)略方案的計劃；戰(zhàn)術(shù)計劃是有關(guān)組織活動具體如何運作的計劃。在我們的實際計劃操作中，又往往根據(jù)劃分標準的不同，把執(zhí)行計劃區(qū)分為不同的類別來具體實施。3短期計短期計劃具體的活動安排，包括年度計劃、季度計劃、月計劃以及商業(yè)活動計劃等。長期計劃一般為5～10年。4確定所需的資源(資金、人力、設備、時間)，根據(jù)執(zhí)行計劃提出需要的根據(jù)和理由。2提供行動時間表詳細的執(zhí)行計劃可以輔助部門負責人制訂目標階段的時間進度表，確定行動的開始和結(jié)束時間。在過去的實踐中，管理者往往關(guān)注目標本身，而忽視執(zhí)行計劃，造成目標無法達成。財務部門：為新增生產(chǎn)線籌集資金，每月末編寫一份生產(chǎn)成本計算報告，每季度編寫一份客戶回款速度分析報告。通過各部門的協(xié)商，分目標制定如下：銷售部門：銷售額增加25%，新開發(fā)大客戶2個，平均回款天數(shù)在30天以內(nèi)。第二，要拓展生產(chǎn)部門、銷售部門和財務部門的溝通渠道，尤其是在各部門制定目標的過程中，要進行經(jīng)常性的溝通，使各部門的分目標相互配合、協(xié)調(diào)一致，并且制定相互關(guān)聯(lián)、相互配合的分目標實現(xiàn)方案。各部門在設定目標和采取行動之前，應該進行溝通，做到協(xié)調(diào)一致，這樣才能保證總目標的實現(xiàn)。企業(yè)在目標分解和制定的過程中，沒有充分考慮每個部門的具體情況，沒有實現(xiàn)部門之間的良好溝通。一段時間以后，公司領導發(fā)現(xiàn)，銷售額不但沒有增加，反而下滑了。第一，生產(chǎn)部門不能完成交貨計劃，無法保證按時交貨，引起了客戶的不滿，造成了客戶的流失。在短期內(nèi)，該公司確實達到了目標，銷售額大幅增長。(4)用特殊符號標示重要因素，如負責人、時限、目標權(quán)重等。(2)畫出大骨，填寫部門目標。我們在這里也可以利用魚骨圖進行目標分解，見圖29。魚骨圖是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法，它也可以稱為“因果圖”。表24目標值的實現(xiàn)程度區(qū)分指標目標值單指標綜合生產(chǎn)力提高30%雙指標生產(chǎn)量提高20%成本降低30%多指標銷售量增加40%品質(zhì)成本降低50%返品率降低90%3魚骨分析法魚骨分析法是一種利用魚骨圖解決問題的方法。(3)明確各個目標的數(shù)量標準、執(zhí)行計劃、實現(xiàn)期限、責任部門、責任人等。目標分解展示板可以融入目標分解的各個步驟當中，其主要作用為：(1)向全體員工展示企業(yè)的總體環(huán)境、能力和目標，以便收集部門和員工的反饋。目標分解展示板能使高層領導從日常管理中解脫出來，也能夠使企業(yè)內(nèi)各個層級的員工清晰地理解企業(yè)的總目標以及相應的目標體系，明確自己的職責范圍和工作目標，保障目標的實現(xiàn)。管理看板是管理可視化的一種表現(xiàn)形式，對數(shù)據(jù)、情報等狀況一目了然地表現(xiàn)，主要是對管理項目特別是情報進行的透明化管理活動。目標分解展示板是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的非常直觀有效的手段。SWOT分析主要分為列表法(見表23)和象限圖法。SWOT分析法不僅可以應用于整個企業(yè)，還可以應用于某一個部門，甚至是某一項業(yè)務。六、目標分解過程中的常用工具1SWOT分析法SWOT分析是一種綜合分析企業(yè)優(yōu)勢(strength)、劣勢(weakness)、機會(opportunity)和威脅(threats)的管理工具。(8)保持與上級和其他部門的溝通。(6)努力尋求達到目標的有效途徑。(4)分析實現(xiàn)本部門目標需要的能力和資源條件。(2)努力尋求本部門目標同上級目標的共同點。(11)分目標具有可調(diào)整性，分目標可以隨著時間的推移和環(huán)境的變化進行調(diào)整。(10)確定各個分目標實現(xiàn)的難易程度(見圖28)。(8)每一個分目標都應該設定明確的責任人。(6)分目標的表述要簡單易懂。(4)確定各分目標在總目標實現(xiàn)過程中的權(quán)重與排序。(2)目標分解要按照“整—分—整”的步驟進行，把總目標分解為分目標，同時所有的分目標協(xié)調(diào)進行又可以整合成為總目標。圖27目標分解流程說明：對于小組目標和個人目標的確定步驟，與部門目標的確定步驟基本相同，此處不再贅述。(3)召開目標公布會，著手簽訂績效合同和目標管理規(guī)則。(2)各部門下屬提出與之相配套的目標草案，并與負責人討論草案需要修訂之處。這一步驟的主要工作有三點：(1)部門負責人主持召開專題會議，提出部門目標，提交下屬討論。7制定部門最終目標這一步驟是部門目標分解的最后一步，也是結(jié)果。所以在制定部門目標時，必須與相關(guān)部門進行溝通，同時內(nèi)部人員也要進行深入的溝通和協(xié)調(diào)。對于在能力分析后總結(jié)出的優(yōu)點，在目標完成過程中，應充分加以利用；對于總結(jié)出的弱點和不利條件，應做好應對準備，努力加以克服；對于機會，應充分抓??；對于威脅，要作出預測，把威脅程度降到最低。5進行部門能力分析這一步驟可以幫助部門負責人圍繞目標來分析部門的資源條件和薄弱環(huán)節(jié)。關(guān)鍵目標領域的確定途經(jīng)有：工作的主要領域，即為了取得最佳結(jié)果須在這些領域做出良好成績；工作成功的關(guān)鍵職責或行為；公司目標實施過程中對于這項工作的具體要求；對部門整體業(yè)績影響最大的工作領域，如果出現(xiàn)問題將導致部門工作徹底失敗的領域。確定關(guān)鍵目標領域是設立和分解目標過程中最重要的步驟之一，這個步驟可以幫助部門負責人集中精力于那些對完成工作作出貢獻最大的領域。這一步驟的關(guān)鍵是上下級之間對職責范圍的溝通和確認。確定部門職責可以通過職責分解報告來進行，并應與主管公司領導共同探討目標及職責分配事項，并清晰界定。了解其他部門信息的方式包括部門之間非正式的通氣會、正式的溝通會，還可以通過文件副本的傳遞、個別部門之間的深度溝通等