【導(dǎo)讀】四家大客車生產(chǎn)骨干企業(yè)之一。并更名為“鄭州客車廠”。公司于1997年在上海證券。交易所實(shí)現(xiàn)公開股份發(fā)型，是國內(nèi)客車行業(yè)第一家上市公司。持股方式，實(shí)現(xiàn)了國有股退出，成為一家具有完全意義市場經(jīng)營主體。股份化改制后，宇通公司由一家頻臨倒閉的地方性國有客車裝配企業(yè)重新煥發(fā)活力。環(huán)境，公司憑借優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)和外部環(huán)境連續(xù)多年實(shí)現(xiàn)了持續(xù)快速發(fā)展。車、半掛牽引車、客車非完整車輛和貨車非完整車輛等類別。座位在內(nèi)座位數(shù)超過9座，客車有單層的或雙層的，也可牽引一掛車”。步細(xì)分為大中型客車行業(yè)和輕客行業(yè)。同時(shí)，國家對汽車行業(yè)施行了較為嚴(yán)格的市場準(zhǔn)入。因此目前仍有60家左右客車企業(yè)雖經(jīng)營狀況不佳，但仍保持了存活狀態(tài)。銷售規(guī)模首次突破四萬臺，超越奔馳公司成為全球銷量最大的客車企業(yè)。2020年前后，宇通公司開始啟動(dòng)ERP系統(tǒng)應(yīng)用項(xiàng)目，以解決對業(yè)務(wù)過程中日益。2020年，宇通公司啟動(dòng)了與國際一流管理咨詢公司羅蘭貝格的戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目。

　　

【正文】 經(jīng)存在了，掩蓋是無助于問題的解決的。 對于干部個(gè)人而言，自主管理不到位，上級領(lǐng)導(dǎo)就不敢放手，就必定需要通過匯 報(bào)、檢查、督導(dǎo)來通盤了解情況，及時(shí)糾偏，干部就必定耗費(fèi)精力在匯報(bào)、檢查等“非 增值”環(huán)節(jié)。自主管理做好了，也就容易在上級領(lǐng)導(dǎo)那里建立良好的個(gè)人“品牌”， 上級也就不需要費(fèi)時(shí)費(fèi)力的第三方檢查、督導(dǎo)，干部也就少了很多被動(dòng)匯報(bào)的負(fù)擔(dān)， 形成良性循環(huán)。 2)建立分 層的問題識別、監(jiān)控與升級決策調(diào)整工作機(jī)制 以公司層面為例，我們建立了戰(zhàn)略實(shí)施狀態(tài)監(jiān)控、異常識別和決策調(diào)整流程，整 個(gè)流程共涉及了舉措負(fù)責(zé)人、體系負(fù)責(zé)人、第三方監(jiān)控方和最終決策者四個(gè)角色，詳 見圖 ： 舉措負(fù)責(zé)人是舉措實(shí)施的第一責(zé)任人，對舉措的管理結(jié)果和對上級戰(zhàn)略目標(biāo)的支 撐效果負(fù)責(zé)，并通過自主管理及時(shí)識別異常并通過升級決策推動(dòng)問題解決。 體系負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)體系層面管理協(xié)調(diào)、資源分配、責(zé)任分工等職責(zé)，指導(dǎo)、協(xié)助下 級舉措負(fù)責(zé)人按照計(jì)劃進(jìn)度完成戰(zhàn)略舉措的策劃、方案確認(rèn)和具體實(shí)施工作，并指導(dǎo)、 幫助舉措負(fù) 責(zé)人解決常規(guī)困難，對體系層面的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成狀態(tài)負(fù)責(zé)。 企業(yè)經(jīng)營管理部門負(fù)責(zé)對各職能部門的戰(zhàn)略情況進(jìn)行第三方監(jiān)控和抽查，組織開 展跨職能的溝通協(xié)調(diào)，并對各職能的自主管理意識、能力和效果進(jìn)行評價(jià)，提出獎(jiǎng)懲 建議，從而形成對各部門自主管理的制度保證與驅(qū)動(dòng)。 董事長、總經(jīng)理作為公司管理的最高決策人，負(fù)責(zé)關(guān)鍵戰(zhàn)略議題的決策和實(shí)施結(jié) 果的評價(jià)工作。由于專門經(jīng)營管理部門對于日常性檢查、評價(jià)工作的承擔(dān)，從事可以 集中精力處理重要問題，實(shí)現(xiàn)管理資源的高效能工作。 除了公司層面外，在體系層面內(nèi)，也可以根據(jù)管理跨度與復(fù)雜度，借鑒 應(yīng)用戰(zhàn)略 舉措實(shí)施監(jiān)控工作機(jī)制，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略實(shí)施的分層監(jiān)控管理。 1．運(yùn)營監(jiān)控體系指標(biāo)的選取 41 戰(zhàn)略目標(biāo)是戰(zhàn)略實(shí)施的目的和意義，通過將戰(zhàn)略目標(biāo)的逐層分解，運(yùn)用各類指標(biāo) 加以衡量和評價(jià)，是檢測戰(zhàn)略實(shí)施的狀態(tài)，在過程中及時(shí)發(fā)現(xiàn)異常并及時(shí)予以糾偏解 決的重要方法。企業(yè)戰(zhàn)略指標(biāo)運(yùn)營體系主從設(shè)計(jì)戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)控指標(biāo)、建立分層分類的 指標(biāo)監(jiān)控平臺，實(shí)施指標(biāo)監(jiān)控與管理閉環(huán)四個(gè)方面展開。 在設(shè)計(jì)戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)控指標(biāo)時(shí)，主要從戰(zhàn)略實(shí)施的進(jìn)度、質(zhì)量、效果、成本等四個(gè) 維度進(jìn)行衡量。進(jìn)度方面，主要衡量是否按 計(jì)劃推進(jìn)，各舉措間的進(jìn)度是否協(xié)同一致； 質(zhì)量方面主要是指舉措的實(shí)施水平，而不包含舉措實(shí)施后對運(yùn)營質(zhì)量的提升。效果方 面主要指舉措是時(shí)候?qū)ζ髽I(yè)運(yùn)營的提升，可以從戰(zhàn)略地圖的客戶、財(cái)務(wù)、內(nèi)部運(yùn)營和 學(xué)習(xí)成長四個(gè)維度進(jìn)行衡量。而成本則指戰(zhàn)略舉措實(shí)施過程所需發(fā)生、支出的費(fèi)用。 根據(jù)平衡計(jì)分卡理論，企業(yè)運(yùn)營監(jiān)控指標(biāo)可以從客戶、財(cái)務(wù)、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)成 長四個(gè)維度進(jìn)行衡量評價(jià)。 客戶維度典型的指標(biāo)包括：客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶 盈利能力、市場占有率、重要客戶的購買份額等。 內(nèi)部運(yùn)營方面，典型的指標(biāo)包括 影響新產(chǎn)品引入、周轉(zhuǎn)速度、質(zhì)量、雇員技能和 生產(chǎn)率的各種因素。 學(xué)習(xí)和成長層面，典型的指標(biāo)有：開發(fā)新產(chǎn)品所需時(shí)間、產(chǎn)品成熟過程所需時(shí)間、 銷售比重較大的產(chǎn)品的百分比、新產(chǎn)品上市時(shí)間等。 2．構(gòu)建運(yùn)營指標(biāo)監(jiān)控平臺 首先，組織開展了企業(yè)數(shù)據(jù)梳理，確保運(yùn)營指標(biāo)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、一致性。根據(jù)宇通 公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)，我們分別從明確了各類基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的來源、計(jì)算邏輯、提供部門、分析 部門和管理責(zé)任部門。 例如在市場地位評價(jià)方面，我們將市場占有率作為主要評價(jià)指標(biāo)，并確立了“雙 高于”的基本評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，即：高于去年同期，高于主要競爭對手 提升幅度的硬性指標(biāo)。 國內(nèi)市場占有率方面，選取公安部車輛上牌數(shù)據(jù)庫作為唯一數(shù)據(jù)來源和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；由 市場營銷部負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)整理、分析工作，由銷售商務(wù)部及銷售業(yè)務(wù)部作為指標(biāo)的責(zé)任部 門。從而實(shí)現(xiàn)了指標(biāo)唯一，數(shù)據(jù)權(quán)威，責(zé)任分工明確。 對于運(yùn)營指標(biāo)的監(jiān)控方面，我們明確了數(shù)據(jù)提供分析與考核評價(jià)分離原則，以避 免人為修改數(shù)據(jù)，回避問題的的可能。 在確定數(shù)據(jù)來源，指標(biāo)選取和管理責(zé)任的基礎(chǔ)上，以責(zé)任體系為對象，按照職能 42 分工分別構(gòu)建了市場營銷監(jiān)控、財(cái)務(wù)監(jiān)控、質(zhì)量監(jiān)控、產(chǎn)品競爭力監(jiān)控、第三方客戶 滿意度監(jiān)控等五大運(yùn)營指標(biāo)監(jiān)控 平臺，由相應(yīng)部門代表公司對各自領(lǐng)域運(yùn)營指標(biāo)健康 度和目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行過程監(jiān)控，對于異常指標(biāo)根據(jù)責(zé)任劃分要求責(zé)任方進(jìn)行深入分 析研究，提出解決方案并監(jiān)控實(shí)施。對于重大問題，向上升級直至公司層面進(jìn)行決策， 已確保戰(zhàn)略實(shí)施過程的結(jié)果符合規(guī)劃預(yù)期。 宇通公司戰(zhàn)略保障體系 目前，預(yù)算管理在大多數(shù)中大規(guī)模的企業(yè)都得到了較為廣泛的應(yīng)用。但是部分企 業(yè)的預(yù)算管理以財(cái)務(wù)部門主導(dǎo)制定為主，由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)從銷售預(yù)算為起點(diǎn)，按照業(yè) 務(wù)規(guī)模劃定總的成本、費(fèi)用和投資支出計(jì)劃，然后根據(jù)財(cái)務(wù)支出的合規(guī) 性，經(jīng)濟(jì)型角 度制定各部門的預(yù)算額度。由此可以看出，傳統(tǒng)的預(yù)算管理偏重于業(yè)務(wù)收益的評價(jià)， 而對面向未來收入的戰(zhàn)略性支出缺乏有效的評價(jià)手段和評價(jià)能力，或者是拒絕給予必 要的資源匹配，或者對該類預(yù)算及后續(xù)支出放任不管。 如何克服傳統(tǒng)全面預(yù)算的缺陷？我們認(rèn)為應(yīng)客觀認(rèn)識到戰(zhàn)略活動(dòng)所需資源的評價(jià) 方式與正常的業(yè)務(wù)經(jīng)營性元具有明顯的區(qū)別，將預(yù)算管理區(qū)分為戰(zhàn)略性預(yù)算和經(jīng)營性 預(yù)算兩類來分別管理。 首先是經(jīng)營性預(yù)算，經(jīng)營性預(yù)算以經(jīng)濟(jì)型評價(jià)為主要的衡量手段，應(yīng)當(dāng)給予預(yù)期 收入和預(yù)期的支出比例，從收益最高到收益最低來進(jìn)行排序， 最后根據(jù)所掌握資源的 多寡進(jìn)行選擇。如果經(jīng)營性預(yù)算預(yù)期收益高于企業(yè)獲取資源的成本，則該項(xiàng)資源的支 出就是不合理的。經(jīng)營性預(yù)算通常以財(cái)務(wù)部門未主導(dǎo)，將所有的支出和成本均轉(zhuǎn)化為 價(jià)格來進(jìn)行衡量。 然后是戰(zhàn)略性預(yù)算，戰(zhàn)略預(yù)算時(shí)要實(shí)現(xiàn)未來業(yè)績的突破性提升，是針對戰(zhàn)略計(jì)劃 而編制的，支撐戰(zhàn)略計(jì)劃開展所需資源的預(yù)算。戰(zhàn)略性預(yù)算相對經(jīng)營預(yù)算有兩個(gè)主要 的不同，一是戰(zhàn)略預(yù)算的衡量手段主要在于是否需要支出，是否符合戰(zhàn)略規(guī)劃要求， 而對支出的經(jīng)濟(jì)可行性不做過多的考慮。二是戰(zhàn)略預(yù)算是面向企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的支出， 而經(jīng)營性預(yù)算主要用于 維持和擴(kuò)大市場份額，擴(kuò)大生產(chǎn)能力，提高企業(yè)盈利的短期目 的。 財(cái)務(wù)部門在經(jīng)營預(yù)算與戰(zhàn)略預(yù)算中發(fā)揮的作用有明顯的差異。經(jīng)營預(yù)算通常由財(cái) 43 務(wù)部門主導(dǎo)，以銷售預(yù)算為基礎(chǔ)編制，因此經(jīng)營預(yù)算更多關(guān)注經(jīng)濟(jì)可行性與投入產(chǎn)出 比。戰(zhàn)略預(yù)算并非完全由財(cái)務(wù)部門主導(dǎo)，而是以戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)編制，因此在戰(zhàn)略規(guī) 劃已確定后，戰(zhàn)略預(yù)算通常不需要討論經(jīng)濟(jì)可行性，而更多的考慮可實(shí)現(xiàn)性，在可實(shí) 現(xiàn)的基礎(chǔ)上，需對預(yù)計(jì)投入是否較原規(guī)劃存在偏差進(jìn)行管控，并對支出的合規(guī)性，成 本的有效性進(jìn)行管理。因此，戰(zhàn)略預(yù)算通常有企業(yè)的經(jīng)營管理或者企業(yè)管理部代 表公 司對戰(zhàn)略舉措的必要性進(jìn)行判定，而財(cái)務(wù)部門通常合規(guī)性進(jìn)行判定。 公司從 2020年開始，將預(yù)算的制定邏輯進(jìn)行了調(diào)整優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營性預(yù)算和戰(zhàn) 略性預(yù)算的管控分離。 在戰(zhàn)略制定階段，由戰(zhàn)略舉措的責(zé)任部門負(fù)責(zé)，根據(jù)細(xì)化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方案提出自 愿需求，財(cái)務(wù)、人力部門將責(zé)任部門的資源需求轉(zhuǎn)化為可以度量的預(yù)算需求，并給出 經(jīng)濟(jì)性評價(jià)和優(yōu)化建議，責(zé)任部門結(jié)合專業(yè)部門建議完成戰(zhàn)略性預(yù)算的方案申請。 企業(yè)經(jīng)營管理部代表公司對責(zé)任部門建議方案的戰(zhàn)略必要性做出審核，并在公司 層面對各項(xiàng)舉措的資源需 求進(jìn)行平衡，并結(jié)合企業(yè)自身的資源能力，提出戰(zhàn)略規(guī)劃的 修訂建議，報(bào)公司總體決策。 根據(jù)財(cái)務(wù)部門根據(jù)公司戰(zhàn)略性預(yù)算專項(xiàng)決策結(jié)果，根據(jù)財(cái)務(wù)規(guī)則、流程制定相應(yīng) 的財(cái)務(wù)預(yù)算方案，并在實(shí)施過程中根據(jù)財(cái)務(wù)規(guī)則進(jìn)行合規(guī)性、成本有效性審核，戰(zhàn)略 責(zé)任部門對戰(zhàn)略舉措的目標(biāo)最終達(dá)成負(fù)責(zé)。 經(jīng)過以上程序，實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略性預(yù)算的各負(fù)其責(zé)，在公司層面的有效平衡和對整體 戰(zhàn)略的承接，并通過預(yù)算反饋支撐戰(zhàn)略自身的進(jìn)一步細(xì)化完善。實(shí)現(xiàn)了預(yù)算對戰(zhàn)略目 標(biāo)達(dá)成的有效保障。 在明確了公司的戰(zhàn)略愿景、目標(biāo)和達(dá)成策略之后， 需要對公司的企業(yè)文化是否與 戰(zhàn)略要求相文化進(jìn)行分析評價(jià)，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求對企業(yè)的文化導(dǎo)向進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化。 1．公司戰(zhàn)略要求對文化導(dǎo)向的要求 根據(jù)對公司戰(zhàn)略要求核心邏輯的理解，員工的行為規(guī)則和文化導(dǎo)向需要發(fā)生以下 方面的轉(zhuǎn)變： (1)由追求競爭優(yōu)勢向追求客戶滿意的認(rèn)知轉(zhuǎn)變，需要員工從意識層改變過去技術(shù) 追求、標(biāo)準(zhǔn)達(dá)標(biāo)為最終目標(biāo)的習(xí)慣，轉(zhuǎn)向以追求客戶滿意，滿足客戶本質(zhì)需求的客戶意識轉(zhuǎn)變。 (2)由要求服從、貢獻(xiàn)、大公無私的組織管理原則，向尊重員工感受、為員工個(gè)人 發(fā)展創(chuàng)造有利環(huán)境、鼓勵(lì)員工主動(dòng)進(jìn)取的方向轉(zhuǎn)變。 (3)由強(qiáng)調(diào)交付、強(qiáng)調(diào)速度向追求產(chǎn)品的綜合競爭力轉(zhuǎn)變，需要更多的規(guī)則意識、 流程意識和創(chuàng)新意識。 (4)由簡單組織管理向復(fù)雜組織管理轉(zhuǎn)變，由鼓勵(lì)英雄主義向團(tuán)隊(duì)協(xié)作的方向轉(zhuǎn) 變。 2．企業(yè)文化導(dǎo)向優(yōu)化 經(jīng)營理念上，強(qiáng)調(diào)以客戶為中心，內(nèi)部管理上，強(qiáng)調(diào)以員工為中心。文化導(dǎo)向上， 強(qiáng)調(diào)以德為先，強(qiáng)調(diào)協(xié)同意識，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新意識。通過經(jīng)營管理理念導(dǎo)向，和文化標(biāo)準(zhǔn) 的建立，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)文化對公司戰(zhàn)略的較好支撐保障。 3．企業(yè)文化導(dǎo)向落地 在公司層戰(zhàn)略規(guī)劃框架中，將企業(yè)文化價(jià)值觀作為戰(zhàn)略決策的基本底線，任何戰(zhàn) 略決策均需要符合既定 的兩個(gè)中心和文化標(biāo)準(zhǔn)。 在策劃制定過程中，將文化管理作為核心舉措主線，成立了專門部門組織專項(xiàng)推 進(jìn)，從文化內(nèi)涵解讀、行為標(biāo)準(zhǔn)要求、業(yè)務(wù)流程審計(jì)等方面確保公司的業(yè)務(wù)規(guī)則、業(yè) 務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際管理結(jié)果符合文化導(dǎo)向和規(guī)范。 在績效考核體系中，將文化符合度作為單獨(dú)考核維度，給予一票否決，實(shí)現(xiàn)文化 從意識到行為到結(jié)果評價(jià)反饋的管理閉環(huán)。