【正文】 。 在策劃制定過程中，將文化管理作為核心舉措主線，成立了專門部門組織專項推 進，從文化內(nèi)涵解讀、行為標準要求、業(yè)務(wù)流程審計等方面確保公司的業(yè)務(wù)規(guī)則、業(yè) 務(wù)標準和實際管理結(jié)果符合文化導(dǎo)向和規(guī)范。通過經(jīng)營管理理念導(dǎo)向，和文化標準 的建立，實現(xiàn)了企業(yè)文化對公司戰(zhàn)略的較好支撐保障。 2．企業(yè)文化導(dǎo)向優(yōu)化 經(jīng)營理念上，強調(diào)以客戶為中心，內(nèi)部管理上，強調(diào)以員工為中心。 (3)由強調(diào)交付、強調(diào)速度向追求產(chǎn)品的綜合競爭力轉(zhuǎn)變，需要更多的規(guī)則意識、 流程意識和創(chuàng)新意識。 1．公司戰(zhàn)略要求對文化導(dǎo)向的要求 根據(jù)對公司戰(zhàn)略要求核心邏輯的理解，員工的行為規(guī)則和文化導(dǎo)向需要發(fā)生以下 方面的轉(zhuǎn)變： (1)由追求競爭優(yōu)勢向追求客戶滿意的認知轉(zhuǎn)變，需要員工從意識層改變過去技術(shù) 追求、標準達標為最終目標的習(xí)慣，轉(zhuǎn)向以追求客戶滿意，滿足客戶本質(zhì)需求的客戶意識轉(zhuǎn)變。實現(xiàn)了預(yù)算對戰(zhàn)略目 標達成的有效保障。 根據(jù)財務(wù)部門根據(jù)公司戰(zhàn)略性預(yù)算專項決策結(jié)果，根據(jù)財務(wù)規(guī)則、流程制定相應(yīng) 的財務(wù)預(yù)算方案，并在實施過程中根據(jù)財務(wù)規(guī)則進行合規(guī)性、成本有效性審核，戰(zhàn)略 責(zé)任部門對戰(zhàn)略舉措的目標最終達成負責(zé)。 在戰(zhàn)略制定階段，由戰(zhàn)略舉措的責(zé)任部門負責(zé)，根據(jù)細化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方案提出自 愿需求，財務(wù)、人力部門將責(zé)任部門的資源需求轉(zhuǎn)化為可以度量的預(yù)算需求，并給出 經(jīng)濟性評價和優(yōu)化建議，責(zé)任部門結(jié)合專業(yè)部門建議完成戰(zhàn)略性預(yù)算的方案申請。因此，戰(zhàn)略預(yù)算通常有企業(yè)的經(jīng)營管理或者企業(yè)管理部代 表公 司對戰(zhàn)略舉措的必要性進行判定，而財務(wù)部門通常合規(guī)性進行判定。經(jīng)營預(yù)算通常由財 43 務(wù)部門主導(dǎo)，以銷售預(yù)算為基礎(chǔ)編制，因此經(jīng)營預(yù)算更多關(guān)注經(jīng)濟可行性與投入產(chǎn)出 比。二是戰(zhàn)略預(yù)算是面向企業(yè)長遠發(fā)展的支出， 而經(jīng)營性預(yù)算主要用于 維持和擴大市場份額，擴大生產(chǎn)能力，提高企業(yè)盈利的短期目 的。 然后是戰(zhàn)略性預(yù)算，戰(zhàn)略預(yù)算時要實現(xiàn)未來業(yè)績的突破性提升，是針對戰(zhàn)略計劃 而編制的，支撐戰(zhàn)略計劃開展所需資源的預(yù)算。如果經(jīng)營性預(yù)算預(yù)期收益高于企業(yè)獲取資源的成本，則該項資源的支 出就是不合理的。 如何克服傳統(tǒng)全面預(yù)算的缺陷？我們認為應(yīng)客觀認識到戰(zhàn)略活動所需資源的評價 方式與正常的業(yè)務(wù)經(jīng)營性元具有明顯的區(qū)別，將預(yù)算管理區(qū)分為戰(zhàn)略性預(yù)算和經(jīng)營性 預(yù)算兩類來分別管理。但是部分企 業(yè)的預(yù)算管理以財務(wù)部門主導(dǎo)制定為主，由財務(wù)部門負責(zé)從銷售預(yù)算為起點，按照業(yè) 務(wù)規(guī)模劃定總的成本、費用和投資支出計劃，然后根據(jù)財務(wù)支出的合規(guī) 性，經(jīng)濟型角 度制定各部門的預(yù)算額度。對于重大問題，向上升級直至公司層面進行決策， 已確保戰(zhàn)略實施過程的結(jié)果符合規(guī)劃預(yù)期。 對于運營指標的監(jiān)控方面，我們明確了數(shù)據(jù)提供分析與考核評價分離原則，以避 免人為修改數(shù)據(jù)，回避問題的的可能。 國內(nèi)市場占有率方面，選取公安部車輛上牌數(shù)據(jù)庫作為唯一數(shù)據(jù)來源和評價標準；由 市場營銷部負責(zé)數(shù)據(jù)整理、分析工作，由銷售商務(wù)部及銷售業(yè)務(wù)部作為指標的責(zé)任部 門。根據(jù)宇通 公司業(yè)務(wù)特點，我們分別從明確了各類基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的來源、計算邏輯、提供部門、分析 部門和管理責(zé)任部門。 學(xué)習(xí)和成長層面，典型的指標有：開發(fā)新產(chǎn)品所需時間、產(chǎn)品成熟過程所需時間、 銷售比重較大的產(chǎn)品的百分比、新產(chǎn)品上市時間等。 客戶維度典型的指標包括：客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶 盈利能力、市場占有率、重要客戶的購買份額等。而成本則指戰(zhàn)略舉措實施過程所需發(fā)生、支出的費用。進度方面，主要衡量是否按 計劃推進，各舉措間的進度是否協(xié)同一致； 質(zhì)量方面主要是指舉措的實施水平，而不包含舉措實施后對運營質(zhì)量的提升。企業(yè)戰(zhàn)略指標運營體系主從設(shè)計戰(zhàn)略實施監(jiān)控指標、建立分層分類的 指標監(jiān)控平臺，實施指標監(jiān)控與管理閉環(huán)四個方面展開。 除了公司層面外，在體系層面內(nèi)，也可以根據(jù)管理跨度與復(fù)雜度，借鑒 應(yīng)用戰(zhàn)略 舉措實施監(jiān)控工作機制，實現(xiàn)戰(zhàn)略實施的分層監(jiān)控管理。 董事長、總經(jīng)理作為公司管理的最高決策人，負責(zé)關(guān)鍵戰(zhàn)略議題的決策和實施結(jié) 果的評價工作。 體系負責(zé)人負責(zé)體系層面管理協(xié)調(diào)、資源分配、責(zé)任分工等職責(zé)，指導(dǎo)、協(xié)助下 級舉措負責(zé)人按照計劃進度完成戰(zhàn)略舉措的策劃、方案確認和具體實施工作，并指導(dǎo)、 幫助舉措負 責(zé)人解決常規(guī)困難，對體系層面的戰(zhàn)略目標達成狀態(tài)負責(zé)。自主管理做好了，也就容易在上級領(lǐng)導(dǎo)那里建立良好的個人“品牌”， 上級也就不需要費時費力的第三方檢查、督導(dǎo)，干部也就少了很多被動匯報的負擔(dān)， 形成良性循環(huán)。因為問題已經(jīng)存在了，掩蓋是無助于問題的解決的。而公司層面的戰(zhàn)略 調(diào)整，必然會導(dǎo)致考核導(dǎo)向的調(diào)整，那么這個干 部就不再因為細分戰(zhàn)略目標未達成而 利益受損。一方面，過程中及時識 別問題，提示風(fēng)險，可以使上級領(lǐng)導(dǎo)加強對問題的關(guān)注度，在更高層面協(xié)調(diào)資源推動 問題解決，從而保證得到好的結(jié)果。 對于干部而言，干部除了身先士卒做業(yè)務(wù)，更重要的是要正確履行管理責(zé)任，這 就要求不能“只埋頭做事，不抬頭看天”。這也正是“一盯六看”工具的價值所在。 對閉環(huán)的驗證，首先是規(guī)則明確，第二是責(zé)任明確，第三就需要經(jīng)過一定周期的 跟蹤驗證，確認相關(guān)機制得到了嚴格的遵守管理。因此，就需要以戰(zhàn)略策劃過程中的假設(shè)條件為主要對象，設(shè)定相應(yīng)的閉環(huán)觸 發(fā)點。 所謂閉環(huán)，是指該項工作是否形成了完整的策劃、管理、監(jiān)控和改進機制，各環(huán)節(jié)是 否責(zé)任明確，有清楚的觸發(fā)節(jié)點，能夠不依賴上級的人為管控就可以自主運轉(zhuǎn)、優(yōu)化。因此進入全面推廣階段，首先需要監(jiān)控企業(yè) 是否具備全面推廣的能力。 一般情況下，在戰(zhàn)略舉措的試行階段，組織會選取能力相對較強的人員來實施， 所選取的環(huán)境條件也是可以控制掌控的，但進入全面推廣階段則會發(fā)生變化，需要由 更多的人來管理，因此能力上可能存在參差不齊。不 同業(yè)務(wù)對于組織能力的需求也存在差異，以組織架構(gòu)為例，職能式的組織架構(gòu)較為合 適強調(diào)管理、合規(guī)的業(yè)務(wù)，尤其是勞動密集型制造企業(yè)，但職能式的組織架構(gòu)則會存 在管理僵 化的弊端，對創(chuàng)新能力存在較大制約。個人能力主要指是否舉措所需的 能源，是否具備必要的技能等。在推廣階 段，需要對組織是否具備能夠支撐戰(zhàn)略實施的能力進行監(jiān)控驗證。 需要注意的是，如果衡量指標選取不當(dāng)，就可能存在指標的表現(xiàn)與業(yè)務(wù)的實際狀 態(tài)不一致的現(xiàn)象，包括指標較好，但 業(yè)務(wù)實際較差或者指標沒有好轉(zhuǎn)但業(yè)務(wù)實質(zhì)可以 支撐目標等現(xiàn)象。效果是驗證舉措是否有效、是否能支撐預(yù)期目標的工具。 同時，在戰(zhàn)略的管理過程中，也要對戰(zhàn)略舉措的可管理性進行監(jiān)控，對于管理過 38 程中發(fā)現(xiàn)的問題及時反饋，屬于策劃問題的需 要對方案本身進行優(yōu)化完善，屬于管理 問題的，則通過計劃宣貫、責(zé)任化和資源的合理配置確保方案的有效管理落地。 三看管理 在試行階段，首先要看既定策劃方案，包括思路、方法和承載機制是否得到有效 的管理。但在機制的策劃中，就會發(fā)現(xiàn)上面的方法并不具有可行性，老鼠 們沒有能力去給貓的脖子上掛鈴鐺。如果既有的思路、方法無法落 實到機制中去，則說明原定的方法不具有可行性，那么就需要回過頭去，對方法進行 重新研討論證。通常戰(zhàn)略舉措的機制安排，以舉措的策劃方案、行動計劃體現(xiàn)，或者 是通過對現(xiàn)有的制度、流程的調(diào)整優(yōu)化來進行明確。其它容易發(fā)生的錯誤，還包含一些不切實 際、異想天開但現(xiàn)實條件不具備的方法，雖然對現(xiàn)狀有改善但不足以解決問題的舉措 等等。該類舉措的典型闡述句式為制定現(xiàn)狀調(diào)研計劃，針對調(diào)研所發(fā)現(xiàn)的 問題制定改進舉措，過程中對舉措實施效果進行優(yōu)化等。而判斷方法是否可行則主要從是 否有成功的先例，成功先例與自身條件的相似性，是否有相關(guān)理論的支撐，邏輯上是 否可行等。 所謂的方法，是指解決問題，實現(xiàn)目標 的基本邏輯和路徑。通過對“一 盯六看”監(jiān)控要點的動態(tài)監(jiān)控，就能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略舉措的實施狀態(tài)進行結(jié)構(gòu)化的衡量， 在戰(zhàn)略實施過程中進行動態(tài)監(jiān)控，做到及時的異常識別與針對性解決，如圖 ： 一看方法 戰(zhàn)略舉措在策劃階段，首先要看是否有可行的思路、方法，如果還沒有找到可行 的思路、方法，那么舉措的實施就會無所適從，現(xiàn)有的計劃就會缺乏針對性，不能夠 有效的解決問題。通過 對每個階段決定實施效果的關(guān)鍵要素進行識別，形成了六個監(jiān)控要點，即策劃階段看 方法、看機制、試行階段看管理、看效果；實施階段看能力、看閉環(huán)。 而公司戰(zhàn)略規(guī)劃的實際實施和管理，則以職能戰(zhàn)略規(guī)劃為行動方案，以公司整體 規(guī)劃為檢查依 據(jù)，實現(xiàn)了戰(zhàn)略分解的合理性、責(zé)任化，同時由保證了實際管理的清晰 明確。 在公司整體規(guī)劃及主線規(guī)劃制定發(fā)布后，由各體系負責(zé)制定各自的職能承接規(guī)劃， 實現(xiàn)公司規(guī)劃在職能層面的責(zé)任分解。 通過主線規(guī)劃的制定，一方 面實現(xiàn)了戰(zhàn)略規(guī)劃的初步分解，明確管理責(zé)任，另一 方面在主線規(guī)劃的策劃論證過程，也是對公司整體的戰(zhàn)略意圖的反向驗證。即在戰(zhàn)略制定過程中，首先在公司層面 對總的使命、愿景、策略和核心舉措予以明確。目前，在公 司內(nèi)部，管理層級為員工但職位層級達到總監(jiān)級的 人員，以達到了將近 10人，與實際的總監(jiān)層級管理人數(shù)基本相當(dāng)。而個人職級 的評定，完全由個人的能力評價，崗位履職結(jié)果進行評價，制定明確的職級提升、下 降規(guī)則，無論是專業(yè)能力強還是管理能力強，都可以實現(xiàn)職級評定的提升。 第三、建立專業(yè)人才與管理人才的發(fā)展雙通道，實現(xiàn)人盡其用，各取所長。以人力資源舉例，無論是 職能內(nèi)部的管理還是跨體系，均按照“選、用、育、留”四個維度討論決策。通過科學(xué)合理的管理方法運用，公司戰(zhàn)略舉措的落地運行質(zhì)量有了顯著提升。但經(jīng)過研究，我們圍繞“組織、流程、方法、 人、績效”等要素分別進行