【文章內容簡介】 可以支撐公司戰(zhàn)略的。（3） 可考核 結果的好與壞要有一個可檢查、可衡量的標準，以便考核和獎懲。（4） 管理禁用語：加大力度，努力提升；高度關注，全面提高；抓大放小，大力整改；積極爭取，全力以赴；完善工作，提高質量；加強溝通，能力合作。4．結果從哪里來（1） 空間上，來自崗位職責。 責任的描述就是職責，職責的細化就是指標。指標在執(zhí)行中的具體定義就是結果定義。（2） 時間上，來自工作計劃。 結果定義就是計劃達到目標，回到什么時要做什么結果。5．結果管控的二大工具（1） 月計劃月結果（2） 周計劃周結果6．結果表與計劃表的四大作用：第一、 計劃表年度戰(zhàn)略目標分解，結果表年度戰(zhàn)略目標積累。第二、 結果思維落地是最基本工具。第三、 是檢查和評價的依據(jù)是事實與數(shù)據(jù)精神的體現(xiàn)。第四、 幫助員工建立起結果導向的做事方式和習慣。核心：清晰的結果定義是執(zhí)行的起點，隨時問我想要什么結果。7．如何打造結果導向的團隊？（1） 企業(yè)核心高層首先以身作則，樹立起結果導向的做事方式。（2） 老總必須培養(yǎng)出自己企業(yè)的執(zhí)行教官，通過執(zhí)行教官訓練員工以做結果為榮，以應付了事為恥，只有這樣企業(yè)才會具備競爭力。二、 責任體系人人擔責，領導解放責任的兩個定律：（1）責任的稀釋定律：領導認為：重要的事情=大家做 大家的事情=人人做 員工認為：大家做=別人做 別人做=我不做責任在人多的環(huán)境中，就會象化學溶劑一樣被稀釋，人越多，責任感就越稀薄。為什么三個和尚沒水喝？就是責任被稀釋。在企業(yè)管理中人浮于事，碰到事情互相推托，遇到責任互相推諉，遇到榮譽爭相邀功的現(xiàn)象屢見不鮮。人們不是沒有責任，人們只會做對清晰指向他的責任負責。（2）責任跳動定律老板為什么累？責任就像一只猴子，如果你不懂得如何回答下屬的請示，一轉眼之間，猴子就會跳到你的身上。然后，你就不再有上下班時間，不再有周末，不再有節(jié)假日。為什么猴子喜歡跳？每個人的本性中始終在重復著一個主題：回避風險所有的執(zhí)行在管理層面上都可以歸納為一點：責、權、利的對等。下層拋猴子的四大絕招：第一招：提問第二招：找理由和借口第三招：混淆責任第四招：利用領導的成就感責任管理六大步驟：第一步：鎖定一對一責任為什么600多年的南京明城墻依然屹立不倒。南京明城墻所用的磚頭就是一對一負責的。它的每一塊上都刻著工匠的名字。如果發(fā)現(xiàn)哪一塊有問題，必須打回原籍重新再做。如果第二次出現(xiàn)問題，要問罪。海爾集團一對一鎖定責任。從2009年8月開始，美國老牌企業(yè)通用電氣公司(GE)開始依托海爾市場網(wǎng)絡銷售其家電產(chǎn)品，而另一家美國老牌跨國企業(yè)今年也將如法炮制，將自己的主導電子產(chǎn)品引入海爾龐大的市場渠道。依靠自己成熟的商業(yè)模式，在國際市場上馳騁了上百年的通用電氣，為何要“靠攏”海爾？海爾依靠什么讓通用電氣青睞有加？海爾電冰箱廠有一個五層樓的材料庫，一共有2945塊玻璃。如果你走到玻璃前仔細看，你一定會驚訝發(fā)現(xiàn)這2945塊玻璃每一塊上都貼著一張小條。小條上是什么？原來每個小條上印著兩個編碼。第一個編碼是負責擦這個窗戶的責任人，第二個編碼上是誰負責檢查這個窗戶。責任在誰的身上？海爾在考核準則上規(guī)定：如果玻璃臟了，責任不是負責擦玻璃的的，而是負責檢查的人。擦玻璃的行動責任就會被鎖定在擦玻璃的這個員工身上，絕對不會發(fā)生責任悄然轉移。對工作的分解強調“三個一”，即分解到每一個人、每一天、每一個項目。在海爾大到機器設備，小到一塊玻璃，都清楚地標明事件的責任人與事件的監(jiān)督人，有詳細的工作內容及考核標準。如此形成環(huán)環(huán)相扣的責任鏈，做到了“獎有理，罰有據(jù)”。這種管理的核心是：我們不再去想個人工作態(tài)度如何，我們更把責任鎖定，即使是一個簡單的擦下班的工作，也要明確制定兩個責任人，各有各自的明確責任。海爾冰箱有156道工序，海爾精細到把1156道工序分為545項責任，然后把545項責任落實到每一個人的身上。凡事都要做到“責任到人”、“人人都管事，事事有人管”，這就是海爾能夠成為中國企業(yè)榜樣的重要原因。實施鎖定一對一責任的三個要點：第一、 不考核部門，只考核部門經(jīng)理；第二、 回答只準用“我”，不準用“我們”；第三、 責任的核心在于結果和當事人責任之間一對一。第二步：責任承諾并達成共識 卡洛斯﹒文思承諾“180”計劃2000年，全球汽車市場一片蕭條，日產(chǎn)尼桑公司也因此陷入了困境。危機關頭，公司高層空降了法國有“營救大師”之稱的卡洛斯﹒文思來到日產(chǎn)，期待他妙手回春拯救日產(chǎn)!在文思正式上臺的就職演說中，他面對日產(chǎn)公司的所有股東和員工，面對眾多的新聞媒體，做出了一個驚人的公眾承諾——“18039。’計劃： “18039?！@三個數(shù)字分別代表了日產(chǎn)將實現(xiàn)的三個目標：截至2004財年，全球銷售量增加100萬臺；運營利潤率達到8％；汽車事業(yè)凈債務為0。該計劃旨在實現(xiàn)日產(chǎn)的持續(xù)性、盈利性增長!文思在演講臺上堅定地告訴所有人：“我要實現(xiàn)這三個目標，如果任何一點沒有做到，我就出局!在這三個目標前，我沒有說一個假如：假如有了支持、假如經(jīng)濟環(huán)境良好、假如日元匯率降低……這表明我已經(jīng)決定，并已經(jīng)承擔責任，這是我的承諾!”文思說到做到，不僅扭虧為盈，現(xiàn)在的日產(chǎn)就像變了一家公司!業(yè)界為之震驚，人們發(fā)現(xiàn)奇跡總是在這樣的大師身上閃現(xiàn)，必然有其成功的方法和規(guī)律，于是很多人去求教文思。有記者問文思，為什么在一上臺之初就要堅定地鎖定目標，不給自己后路? 文思回答說，人們喜歡結果，因為它簡單，誰都能明白，誰都可以去衡量。當我們給了對方一個結果承諾，于是人們對你的態(tài)度就會積極起來。人們會說：“0K，這很公平，給他一個機會吧!我們按承諾執(zhí)行，他按承諾兌現(xiàn)，沒有任何借口，一切為了結果?！比绾纬兄Z責任要做到承諾五化： 書面化； 公眾化； 數(shù)據(jù)化； 合理化； 視覺化。第三步：與員工溝通責任背后的意義； “除了妻兒，一切都要變”：對結果不是想要，而是一定要。 IT行業(yè)界流傳著韓國三星集團總裁李健熙的一句名言：“除了妻兒，一切都要變。”這句話，也正是當年李健熙下定決心帶領三星集團勵精圖治、發(fā)奮改革的真實寫照。 1987年，李健熙從父親李秉吉手中接過三星集團這個大攤子，1993年開始重塑三星，并且提出了這個“除了妻兒都要變”的口號。當時，李健熙決心給“沉睡中的三星一劑猛藥，一個改革的信號彈”。于是，變革就從改變上下班工作時間開始，將原來的“朝九晚五”變成“朝七晚四”，20萬員工都將提前兩小時上班。進行這種大規(guī)模的變革會遇到很多方面的阻力，但是李健熙相信，如果下不了這個決心，振興三星的日子就會遙不可及。三星人從此意識到“改革開始了”，很多人從以前的閑散的心態(tài)中恢復過來，開始利用早下班的時間學習外語、培訓進修，這些努力為日后三星集團擴展海外市場打下了堅實的基礎。1997年時，韓國受到東南亞金融危機的強烈影響，很多韓國大企業(yè)紛紛破產(chǎn)倒閉，舉國上下?lián)p失嚴重，三星集團也難免受到影響。危機重重下，李健熙決心再次重整三星，他對員工說：“為了公司，生命、財產(chǎn)，甚至名譽都可以拋棄?！崩罱∥鯎碛腥绱藦娏业奈C感與決心，在他的帶領下，三星集團制定了明確的戰(zhàn)略方向，堅定不移地執(zhí)行戰(zhàn)略，變革在不斷推進，影響深遠。直到2002年年底，三星集團已經(jīng)躋身全球IT行業(yè)前20名，連一向驕傲的索尼都為之汗顏。為了表明“一定要結果”，而不是簡單的“想要”，三星不惜將上班時間提前兩個小時，20萬員工生活習慣從此改變。從中我們可以看出李健熙的變革決心之大。這就是結果心態(tài)的一個最好說明：優(yōu)秀的成功者對結果不是“想要”，而是“一定要”!無論付出多大代價，都要達到。第四步：培養(yǎng)員工承擔責任的能力如果一個國家缺乏教育將會如何？是什么讓美國成為世界第一強國？一個國家在教育資源上的投入對這