【文章內容簡介】 它開設一項企業(yè)內部的訓練計劃，這個 “企業(yè)大學” 像一般的 MBA訓練課程一樣，分析、討論案例。不同的是，這些學員都是西門子的分析人員和工程師，而且討論的案例都是西門子內部碰到的問題。比如， 6個不同部門的經理人組成團隊，針對一個發(fā)生在其他部門的問題進行案例研究。接下來這個團隊必須想出一個方法，并且論證此方法可以為公司節(jié)省費用，成員們之間相互辯論。一旦執(zhí)行新方法的計劃得以通過，團隊成員必須在完成本職工作的同時，無償協(xié)助、撥出時間來解決這個棘手的問題。 2023/2/1 70 ?日本企業(yè)有一種 “指導型會議討論” 培訓方式，圍繞培訓內容、相關信息和結論，引導學員提供自己的信息和談出自己的想法，使大家相互補充，相互交流；并且，從各種不同的角度、不同的視野、充分調動思維，以獲得很好的效果，并且在尋求共同點、妥協(xié)點、調和點的同時，取得大家的理解，達成共識。在這個基礎上實現(xiàn)培訓的最終目標。它強調：與其通過指導人員將教育內容、信息、結論灌輸給學員，倒不如通過討論，讓大家一起思考、共同決定最終應理解、掌握的培訓內容。 2023/2/1 71 ?摩托羅拉大學有混合培訓課程：員工、客戶、供應商共同參加。不但改變了客戶和供應商的思維方式，也讓員工更加了解客戶與供應商的需要和遇到的困難。這些互動的討論往往可以激發(fā)有用的新意，促使產品、服務與流程作出有效的改革。 1987年當摩托羅拉開始進入中國電信市場時，該公司與當時的郵電部合作，提供高品質的培訓課程，一萬多名中國電信行業(yè)的管理人員因此受惠。在培訓過程中，摩托羅拉不但深入了解到中國的企業(yè)文化和實踐，還與政府部門建立了良好的合作基礎。可以說，摩托羅拉到達了提升能力學習方式的極高境界。 2023/2/1 72 南京電信建立學習型組織實踐 ?以組織學習而言，培訓僅僅是員工適應性學習的一種途徑，大量的 “ 創(chuàng)造性學習 ” 往往發(fā)生在日常的工作和交流過程中，它是一種目的性、指向性更明確的自覺學習。南電員工在實踐中總結并形成了 8種學習的方式，充分體現(xiàn)了他們良好的學習意識和學習風氣。 2023/2/1 73 （ 1）向競爭對手學習 ?平時注意與當?shù)氐穆?lián)通、移動、網(wǎng)通等其他運營商保持良好的關系，并不斷進行交流，同時密切注意他們在市場上的新舉措，加快市場反應速度。 2023/2/1 74 （ 2）向兄弟單位學習 ?奉行 “ 走出去、請進來 ” 的原則，一方面派出業(yè)務骨干走出去，向其他省市的電信公司同行取經，如學習揚州電信的網(wǎng)絡化管理，學習蘇州電信流程再造，學習徐州電信的區(qū)局管理等，一方面向來單位交流的電信公司認真學習，并請相關的專家學者到公司來進行專題講授。 2023/2/1 75 （ 3）向業(yè)外企業(yè)學習 ?注意積累其他行業(yè)的成功經驗，比如向招商銀行學習窗口服務，向青島海爾學習上門服務等，汲取其他行業(yè)的成功秘訣，提高企業(yè)的服務水平。 2023/2/1 76 （ 4）干中學，學中干 ?公司 114臺定期的 “ 客服案例分析 ” ，1000號客戶服務中心班前 5分鐘的 “ 一日一議 ” 、 “ 最佳服務用語設計 ” 、“ 案例教育學習 ” 等，都是員工從實踐中來到實踐中去的學習方式，通過理論學習和經驗總結，把某位員工的經歷變?yōu)榇蠹业呢敻?，轉化為共有知識，達到“ 信息共享 ” 和 “ 傳播智慧 ” 的效果。 2023/2/1 77 （ 5）向用戶學習 ?公司從事客戶服務的員工已經形成了向用戶學習的意識。他們不僅要求員工向用戶提供滿意的服務，而且要十分注意聽取用戶的意見和建議，以此來更好地加強與用戶的溝通和交流，同時為業(yè)務和服務的創(chuàng)新提供思路。 2023/2/1 78 （ 6）跨專業(yè)相互學習 ?通信系統(tǒng)是一個整體，技術人員跨專業(yè)的學習可以增強對彼此專業(yè)的認識，有利于分工協(xié)作。員工認為多學一門技術，就為就業(yè)增加了一份保險，所以在南電技術人員之間的跨專業(yè)學習交流蔚然成風。 2023/2/1 79 （ 7）部門學習帶頭人組織學習 ?由于很多培訓都只能由少部分人參加，因此南電非常重視讓接受培訓的人員回來進行內部培訓和交流，使最新的技術和方法能夠為企業(yè)共享。 2023/2/1 80 （ 8）搭建共同的語言平臺 ?管理信息中心突破生產班組架構的局限，將從事相同工種的員工組成項目小組，通過郵件、 BBS和面對面交流的方式，促進員工的技術交流和經驗學習，提高了工作效率和效果。同時，部門領導意識到上下級溝通交流要由領導發(fā)起，積極鼓勵員工多與部門領導溝通。溝通不僅可以消除誤會，增進理解，還是企業(yè)落實 “ 事業(yè)留人 ” 的重要一環(huán)。 2023/2/1 81 新舊學習模式比較 項目 傳統(tǒng)學習模式 學習型組織學習模式 學習者角色 被動學習 主動學習 學習動機 外在激勵 內在激勵 學習內容 一致性較強 多樣化分享 學習形式 數(shù)字與語文 觀念與感覺 思考方式 直線思考、局限思考 系統(tǒng)思考 教學方式 權威性、填鴨式 自主性、參與式 學習機會 機會有限，偏向主管 機會較多，著重每個學習者 學習團體 大班制 小組學習 學習地點 有限時空及地點 依個人選擇合適之時空地點 學習資格 重視考試與證照 強調終生學習與團隊分享 學習設計 標準化與大班制 個別化與小班制 運用方式 先學后用 即學即用 2023/2/1 82 學習型組織的基本理論 2023/2/1 83 將組織看作學習系統(tǒng)的觀念，可以追溯到 20世紀 90年代初期。組織管理大師Frederick Taylor相信：如果管理真諦能被清楚地表述出來并被制定為標準系統(tǒng)，那這一真諦便可以傳播給其他員工，幫助他快速學習，提高公司效率。 2023/2/1 84 1978年，阿吉利斯和舒恩（ Argyris和Schon） 提出組織學習理論 (Organization learning)提出兩種學習模式。 單環(huán)路學習（ Singleloop learning）： 增進組織實現(xiàn)既定目標的能力 ，系指組織為求生存所產生的行為適應，只是致力于當前問題的解決，在組織的基本假設上并無顯著的改變。 雙環(huán)路學習（ Doubleloop learning）： 組織能利用經驗重新評估組織的目標、基本價值和改變其組織文化。雙環(huán)學習能改變企業(yè)文化，就是要 “ 學習如何學習 ” 。學習型組織即屬于其中的雙環(huán)路學習。 2023/2/1 85 圣吉模式 學習型組織是一個 “ 不斷創(chuàng)新、進步的組織，在其中，大家不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結果，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現(xiàn)共同的抱負，以及不斷學習如何共同學習。 ” 由 “ 培養(yǎng)成員的自我超越意識 ” 、 “ 改善心智模式 ” 、 “ 形成共同愿景 ” 、 “ 搞好團體學習 ” 及 “ 運用系統(tǒng)思考 ” 五部分組成。 “ 系統(tǒng)思考 ” 是 “ 學習型組織 ”理論的核心。 2023/2/1 86 第一項修煉：自我超越 ? “ 自我超越 ” 的修煉是學習不斷認識并加深個人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察現(xiàn)實。它是學習型組織的精神基礎。 ? 精熟 “ 自我超越 ” 的人，能夠不斷實現(xiàn)他們內心深入最想實現(xiàn)的愿望，他們對生命的態(tài)度就如同藝術家對藝術作品一般全心投入、不斷創(chuàng)造和超越，是一種真正的終身 “ 學習 ” 。其背后包含 2項工作： 不斷厘清到底什么對我們是最重要的；其次是不斷學習如何更清楚地看清目前的真實情況。 ? “ 自我超越 ” 的努力方向是建立一個更適合人性的組織模式，從 “ 工具型 ” 的工作觀轉為注重精神層面的工作觀。 2023/2/1 87 其中很重要的一點就是要培養(yǎng)相應的企業(yè)文化 ,解決如何激發(fā)員工的創(chuàng)造性的問題 . 2023/2/1 88 第二項修煉：改善心智模式 “ 心智模式 ” 是根深蒂固于心中，影響我們如何了解這個世界，以及如何采取行動的許多假設、成見。 我們通常不易罕覺自己的心智模式以及它對行為的影響。例如，對于常說笑話的人，我們可能認為他樂觀豁達；對于不修邊幅的人，我們可能覺得他不在乎別人的想法 。 在管理的許多決策模式中，決定什么可以做或不可以做，也常是一種根深蒂固的心智模式。 如果你無法掌握市場的契機和推行組織中的變革，很可能是因為它們與我們心中隱藏的、強而有力的心智模式相抵觸 。 把鏡子轉向自己，是心智模式修煉的起步，借此，我們學習發(fā)掘內心世界的圖像，使這些圖像浮上表面，并嚴加審視。它還包括進行一種有學習效果的交談能力 —— 有效地表達想法。 2023/2/1 89 第三項修煉：建立共同愿景 一個缺少目標、價值觀與使命的組織，必定難成大器。有了衷心渴望實現(xiàn)的目標，大家會努力學習，追求卓越，不是因為他們被要求這樣做，而是因為衷心想要如此。但是許多領導者從未嘗試將個人的愿望，轉化為能夠鼓舞組織的共同愿望。共同的愿望也常以一個領袖為中心，或激發(fā)自一件共同的危機。但是，如果有選擇的余地，大多數(shù)的人會選擇追求更高的目標，而并非只暫時解決危機。 2023/2/1 90 第四項修煉：團體學習 在一個管理團體中，每個人的智商都在 120以上，何以集體的智商只有 62？團體學習的修煉即在處理這種困境。當團體真正在學習的時候，不僅團體整體產生出色的成果，個別成員成長的速度也比其他的學習方式為快。團體學習中采用 “ 深度匯談 ” 等方法，包括找出有礙學習的互動模式。團體學習之所以非常重要，是因為現(xiàn)代組織中，學習的基本單位是團體而不是個人。 2023/2/1 91 第五項修煉：系統(tǒng)思考 ?經過 50年的發(fā)展，系統(tǒng)思考已發(fā)展出一套完整的架構，它既具備完整的知識體系，也擁有實用的工具，可幫助我們認清整個變化形態(tài)，并了解應如何有效地掌握變化，開創(chuàng)新局面。雖然工具是新的，系統(tǒng)思考的基本觀念卻是非常淺顯的。 2023/2/1 92 人才是有時間性的 。你只能保證自己今天是人才，卻無法保證明天的你依然是一個人才。大學生從畢業(yè)剛走出學校的那一天開始，他四年來學習的知識已經有50%老化過時了。而且人才也會流動，你無法保證你的員工一輩子為你工作。所以把 自己的核心競爭力放在人才上是很靠不住的。 2023/2/1 93 所謂 學習型組織 ，就是通過不斷地學習來改革組織本身的組織，是把學習共享系統(tǒng)組合起來的組織。 2023/2/1 94 學習型組織的 6個基本觀點 ，還要達到目標 —— 真正的學習是會帶來實質性的改變的，而不僅僅是紙上談兵。 ，但不只局限于個人學習 —— 組織的學習成果必須要能被保留在組織中，并成為規(guī)范和標準的系統(tǒng)、技術及政策，還要能經得起人事流動的考驗，不會被任何人帶走。 個人的想法和知識能穿越空間、時間以及職別并與其他人分享時，這種學習就成為組織性的了。 —— 主管們必須在組織中建立一個容許建設性失敗的環(huán)境，經過深思熟慮的冒險應得到鼓勵而不是懲罰 。 ： 發(fā)現(xiàn) —— 發(fā)明 ——貫徹 —— 擴散 2023/2/1 95 學習型組織的 6個基本觀點 “ 親身體驗 ” （市場測試、新產品推出、新管理方法的試驗、工作磨練）或 “ 借鏡他人 ” （標桿學習、招募員工以吸納新知、求助咨詢顧問、從教育機構與專業(yè)組織獲得知識等） ： 開發(fā)新領域 利用既有機會 ： 對現(xiàn)有核心能力、技術與戰(zhàn)略進行修改和延伸，以求充分發(fā)揮現(xiàn)有產品、流程與經營效率的潛力 2023/2/1 96 組織學習新解：四種學習方式 ?第一種： 實驗學習 ：職工的各種嘗試與實驗 ?第二種： 提升能力 ：招募關鍵人才、投資培訓關鍵能力及技術、組建戰(zhàn)略聯(lián)盟、兼并有特別技術和能力的公司、與大學及顧問公司合作等 ?第三種： 標桿學習 ：對學習榜樣公司進行系統(tǒng)性的學習，將學習結果總結歸納成培訓課程，及時與各單位主管分享。 ?第四種： 不斷改良 :PDCA（ 規(guī)劃 —— 行動 —— 檢視 —— 改良）、群策群力、品管圈、問題解決小組、自我管理團隊 2023/2/1 97 開發(fā)新領域 提升能力 實驗學習 借鑒他人 親身體驗 標桿學習 不斷改良 利用既有機會 2023/2/1 98 調查發(fā)現(xiàn)：提升能力與不斷改良是使用最廣泛的學習方式，其次是實驗學習和標桿學習。 2023/2/1 99 學習型組織的真諦可以概括成三句話 ?習的組織。 ?生命意義的組織。 ?、擴大創(chuàng)造未來能量的組織。