【文章內(nèi)容簡介】 人，勤勤懇懇勞動， 理直氣壯掙錢”； 個人信譽好，言而有信，員工感到貼心，領導感 到放心，做事扎實靠得??； ……。,德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為?辨證務實的思想方法； 對現(xiàn)代管理的深刻理解和運用； 適應進而推動公司發(fā)展的知識結構和自學能力； 悟性強，善于總結與提高； 能夠給下屬以指導； 計劃、組織、監(jiān)控、執(zhí)行等管理能力； 部門業(yè)務所需的專業(yè)知識、技能； 與人溝通的能力、時間管理能力、財務知識、 法律意識和公司規(guī)章的掌握； ……,德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為?有責任感、勇于承擔責任； 睿智、高瞻遠矚； 寬容大度、有人格魅力； 關心下屬工作并為其發(fā)展制定計劃； 獎罰分明、一碗水端平，說到做到有原則性； 能調(diào)動和營造良好的工作氛圍，真讓員工說話， 有人情味； 高效率、有組織協(xié)調(diào)能力； 有經(jīng)驗、能吃苦； 。,員工心目中的好經(jīng)理,不允許下屬提出負面的問題； 從不將自己真實的想法告訴下屬； 從未在其上級面前替下屬辯護； 覺得私底下與下屬交往有損其權威； 下決心不果斷； 對于意外事件總是不果斷； 不了解自己的缺點； 否決較無經(jīng)驗的下屬提出的新構想； 認為懲罰是最有效的激勵因素； 從來不對下屬說“謝謝”； 1還有….。,孤芳自傲的經(jīng)理,中層主管的角色及任務,經(jīng)理首先是人力資源管理者 經(jīng)理是上級決策的的推進者 員工的成功是經(jīng)理成功的保證 經(jīng)理的素質與風格決定部門文化,基本觀念,經(jīng)理的職責,我是否夠格當經(jīng)理？,１、我的體力有很大的極限嗎？ ２、如果沒有問題發(fā)生我是否出去發(fā)現(xiàn)問題？ ３、問題發(fā)生時，我是否碰巧在場？ ４、我是否樂意與人競爭？ ５、我能夠自動將復雜的局勢化繁為簡而抓住重點嗎？ ６、我能立刻把每一件事按照重要性與急迫性劃分嗎？ ７、當我采取一項決定時，能預料到所有的后果嗎？ ８、人們相信我會實踐諾言嗎？ ９、我對利他主義者懷疑嗎？ １０、我能與人有默契嗎？ １１、一件90%由我安排的事，而讓別人去居功，我能 由此得到滿足嗎？ １２、我能聽人說話嗎？ １３、我不生氣時會發(fā)脾氣嗎？我生氣時能不發(fā)脾氣嗎？ １４、我能忍受批評嗎？ １５、我懂得分派工作與推卸責任的區(qū)別嗎？,經(jīng)理的角色定位與職責 經(jīng)理人與組織,組織是結合平凡的人做不平凡的事 彼得 杜拉克,經(jīng)理應主動擔起人際關系、個人貢獻度、個人自我發(fā)展、輔助上級等的責任，這些能使你在組織內(nèi)有效能。 同時應自問：“我能做什么，真正對組織有貢獻？我能從組織獲得什么，學到什么？” 運用組織作為實現(xiàn)成就的工具，成為組織內(nèi)反應、調(diào)適、效能的引擎。 主動對下屬的成長與發(fā)展負責。 組織本身應是成本中心，唯有通過有效的管理者，才能將其轉換為績效中心。,經(jīng)理的角色認知,輔 佐 篇 如何有效輔佐上司,經(jīng)理應該是上下級之間的橋梁，是上級決策的直 接推進者，替員工解惑而非與員工一道抱怨。 上級是經(jīng)理的資源，及時的溝通即可少在“黑 暗” 中摸索，又可最大限度的利用這一資源、得到 所需的支持。 所有的上司皆不相同，他們有其個人的習慣、喜 好和工作模式。因此，部屬必須“閱讀”上司，找 出把事情做成的最佳方法。 必須與上司溝通，避免給他本來可以事先預測的 危機，要體諒上司也需要部屬的支持。,經(jīng)理的角色認知,共 事 篇 如何與其他經(jīng)理共事,不同專業(yè)的經(jīng)理人不要互相看不起。 溝通不良通常是關系不良的表象。 經(jīng)理人受益的格言：對我是顯而易見的， 其他人未必了解，所以我必須加以宣傳， 我必須避用專業(yè)術語。主動詢問有哪些人 在哪些事情上依賴我？ 部門間有工作需協(xié)調(diào)時，盡量不要直接找 當事員工，而應先找經(jīng)理。 部門間的合作性工作應溝通后再制定計 劃，以得到更好的配合。,經(jīng)理的角色認知,激 勵 篇 如何有效協(xié)助下屬,管理者最重要和最首要的任務是在協(xié)助其 部屬得以發(fā)揮，同時能很好的表現(xiàn) 經(jīng)理要做的第一件事，詢問其部屬： “公司和我要做什么特別的事以協(xié)助你？ 公司和我做哪些事會妨礙你的工作？” 思考員工能做哪些事，并確實分配給他 們最能發(fā)揮長處的工作。 再確認，他們有工具、時間、資源去完 成工作。,經(jīng)理的職責,激 勵 篇 如何激勵下屬評價與發(fā)展,若專注于別人的缺點，你不可能與他共事，這 會傷害人際的信賴關系，應專注于他人的優(yōu)點。 用“你做的非常好！”或“這些都是你提出的建 議和計劃?！遍_始績效面談，而且要能說出好在 哪里，最后給出建設性意見。 最后可以問：“為使你的長處得到更大發(fā)揮，你 所應該和能做的是什么？” 不要有偏見，“高潛能”的人有可能江郎才盡。 資質普通的人，在所謂的“天才”賣弄聰明時， 腳踏實地達到目標。,經(jīng)理的職責,激 勵 篇 如何有效協(xié)助下屬生涯咨詢,請勿空談某人20年后要做什么，而是就 工作績效給予具體的指導和建議。如 “你真的需要這種經(jīng)驗，我會幫你?！?幫助員工找到更適合他發(fā)揮特長的位 置。 協(xié)助下屬認識自我、獲取必要的經(jīng)驗。 要當眾表揚，批評最好在私下里。,經(jīng)理的職責,管理者本身可以改進的領域,1.管理者的個人素質 2.管理者的管理風格 3.管理者對業(yè)務的精熟程度 4.管理者對員工的了解 5.進行科學管理的方法 6.管理者與員工的關系 7.除工作以外的個人魅力,管理者可以影響部門的可改進領域,1.部門內(nèi)的組織氣氛 2.部門內(nèi)的人員配置 3.部門內(nèi)工作的方式 4.部門工作的重點及先后順序 5.部門與相關部門的關系 6.部門的形象 7.部門占有的資源,管理者可以影響的員工可改進領域,1.員工的工作環(huán)境 2.員工的被認可的程度 3.員工的工作技能 4.員工的工作方法及習慣 5.員工對待工作的態(tài)度 6.員工的需求被滿足程度 7.員工的職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃 8.員工之間的配合程度,管 理 者 角 色 定 位,管 理 者 角 色 定 位,管理者角色定位 管理者六種角色,管理者六種角色 管理者角色轉變的困難與原因 管理者責任 管理者職權分解 管理者分類與技能要求,管理者六種角色,一、規(guī)劃者 二、營運者 三、溝通者 四、團隊領袖 五、教練員 六、業(yè)務骨干,管理者角色定位 管理者角色,規(guī) 劃 者,一、規(guī)劃部門業(yè)務發(fā)展方向 二、確定或改變部門職能 三、職能分解與下屬職責確認 四、確定下屬職位說明書 五、確定或改進部門主要工作流程 六、確定或改進部門工作標準,管理者角色定位 管理者六種角色,管 理 營 運 者,一、制定或修正部門業(yè)務目標 二、制定工作計劃 三、工作分配與權限委任 四、工作檢查與控制 五、績效考核與改善目標制定,管理者角色定位 管理者六種角色,溝 通 者,一、傳遞信息 向下：職能、流程、標準、目標、建議等 向上：計劃、總結、建議等 橫向：業(yè)務進度、工作項目、配合方式等 二、保持或提高工作標準，達成目標 三、保持員工工作士氣 四、保持溝通渠道暢通、,管理者角色定位 管理者的六種角色,團 隊 領 袖,一、了解每一部下，發(fā)揮每人的優(yōu)勢 二、促進組織化，提高團隊能力