【文章內(nèi)容簡介】 力模型方面有經(jīng)驗(yàn)的人組成了一個顧問團(tuán)隊(duì)，計(jì)劃開始實(shí)行。　　這些顧問對高層經(jīng)營團(tuán)隊(duì)和其他其他級別的25名員工做了采訪。他們提出了以下幾個問題：? 2000年的目標(biāo)對你和你所負(fù)責(zé)的領(lǐng)域提出了什么樣的明確要求？? 哪些困難可能會阻止你取得這些目標(biāo)，什么因素能增強(qiáng)你的能力來實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)？? 為獲得成功，目前在捷安應(yīng)用的哪些領(lǐng)導(dǎo)行為或者技能必須保持？為什么？? 在捷安，哪些領(lǐng)導(dǎo)行為或者技能必須改變或者是所缺乏的？為什么？如何改善它們？?為了實(shí)現(xiàn)2000年的目標(biāo)，你個人認(rèn)為需要加強(qiáng)哪些方面的優(yōu)勢或者需要發(fā)展哪些方面？　　當(dāng)采訪者詢問員工，在化合物事業(yè)當(dāng)中，為了取得商業(yè)的目標(biāo)，人們需要展示出哪類行為時，他們得到的回答很具有一致性。從這些列出的行為當(dāng)中，很容易就可以確定關(guān)鍵的技能。例如，每個人都同意他們需要更多解決問題的能力和分析能力，以及更有效的地解決沖突的技能?！　≡谧畛醯牟稍L之后，施密特和顧問們研究了一個草擬的模型并進(jìn)行了論證研究。在這當(dāng)中，他們讓被采訪者依據(jù)對有效工作績效的重要性來給勝任能力進(jìn)行排序。這樣，組織就可以確定它已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了哪些被認(rèn)為相關(guān)的且重要的勝任能力。最終完成這個模型后，他們把它上交給化合物事業(yè)部的職能領(lǐng)導(dǎo)，用來和他們的職員討論以及確定培訓(xùn)和發(fā)展培訓(xùn)與開發(fā)需求的優(yōu)先所在。　　在這個采訪過程當(dāng)中,施密特還發(fā)現(xiàn)各級別的員工都需要改善他們使用信息技術(shù)的能力。實(shí)際上，這個方面的能力被絕大多數(shù)的被采訪者認(rèn)為是最重要的。施密特自己也說，她認(rèn)為技術(shù)培訓(xùn)“是我被授予這項(xiàng)工作的首要原因”。我們未來的競爭優(yōu)勢要依賴科技。我們需要建立一種更正式的結(jié)構(gòu)來開發(fā)員工在這方面的技能，尤其是現(xiàn)在我們使用互聯(lián)的企業(yè)軟件，這是每個人都必須了解和會使用的。即使是在使用個人電腦最基礎(chǔ)的層面上，也有許多技能缺陷需要彌補(bǔ)。因此，我們也在為個人電腦用戶開發(fā)一種勝任能力模型，目標(biāo)是使每一個個人電腦用戶到2000年達(dá)到初級水平?！　』衔锸聵I(yè)部現(xiàn)在已經(jīng)開始把勝任能力模型應(yīng)用到績效計(jì)劃過程中，此外還將其用于培訓(xùn)目的以確定及解決雇員在重要技能方面的缺陷。該事業(yè)部的總經(jīng)理已經(jīng)在使用它來評估他的直接下屬，并且鼓勵他們對手下的員工們也采取同樣的做法。這種模型還將被用于從外部招募新人的甄選過程以及提升內(nèi)部員工擔(dān)任新的職務(wù)。它也幫助員工弄清楚關(guān)于文化變革的問題。正如施密特所說的那樣，“在捷安內(nèi)，如果三年前某人看到這種模型，他會說它僅僅是為經(jīng)理開發(fā)的勝任能力模型?，F(xiàn)在我們期望組織中的每一個人都具有主人翁的觀念、具有主觀能動性，來幫助他人進(jìn)行發(fā)展；那樣的話，每個人就都扮演了管理者的角色。”　　如果其他人也想進(jìn)行一個類似的項(xiàng)目，施密特給他們的主要建議是要確定能夠得到高管層的堅(jiān)決支持。“另外一件極其重要的事情是，要向員工展示這個項(xiàng)目是如何與人力資源的各種活動聯(lián)系在一起，因此也就同競爭優(yōu)勢密切聯(lián)系在一起，以此讓他們了解這個項(xiàng)目的價值所在。有些時候這是一件很困難的事兒。因?yàn)榕嘤?xùn)的收益很難衡量，因此，并不總是能夠給他們一些可靠的數(shù)據(jù)。你所需要做的是給他們提供一個案例，證明這些東西能改善企業(yè)普遍的面貌，而且有助于確保服務(wù)的可靠性和產(chǎn)品的質(zhì)量?！薄　∈┟芴匕l(fā)現(xiàn)向捷安的職員講述其他組織采用勝任能力模型的情況，有助于她證明她的理由。“當(dāng)我們的經(jīng)理發(fā)現(xiàn)競爭者和顧客花時間和精力在這類項(xiàng)目上時，他們更覺得這個過程是必要。”　　施密特的下一個項(xiàng)目是開始與總經(jīng)理組成的團(tuán)隊(duì)合作，來開發(fā)經(jīng)理的勝任能力模型。依據(jù)他們得出的模型，企業(yè)便可以開始設(shè)計(jì)經(jīng)理的培訓(xùn)項(xiàng)目。以原來的模型作基礎(chǔ)，根據(jù)部門經(jīng)理對他們的員工需要哪些技能的看法，她也在開發(fā)一種職能性的勝任能力模型。她希望捷安最終具有用于每一個職能職位的模型(分公司經(jīng)理、行政助理和其他的人)，而且期望有一天企業(yè)的每一類特定工作都有一個特定的模型。　　調(diào)整人力資源管理系統(tǒng)：布魯克林聯(lián)合天然氣公司　　布魯克林聯(lián)合天然氣公司，是一家向紐約的私人住宅、商業(yè)、布魯克林政府機(jī)構(gòu)、斯塔騰島、昆斯的部分地區(qū)提供天然氣的企業(yè)。在這個企業(yè)里，勝任能力模型起初是作為一種選出和發(fā)展挑選和開發(fā)具有經(jīng)理潛質(zhì)的員工的方法。正如馬克巴卡(Marc Baca)以前是——原布魯克林聯(lián)合石油公司的管理流程顧問，就像他提出——所說的，“我們采用一套專門用于我們行業(yè)和組織的測量工具，來評估具有高潛力的個人。我們尋求的不是現(xiàn)有現(xiàn)成的工具。我們面臨的困境是我們沒有評估他們的標(biāo)準(zhǔn)。我們沒有標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行評價以及提供反饋?！备呒壒芾黼A層就決定借助外部顧問來幫助開發(fā)一套勝任能力，這樣就可以用來衡量部門經(jīng)理，而且可以把模型引入評估工具來確定個人在工作中獲得成功的潛力。巴卡(Baca)說：“依據(jù)這些勝任能力，高級管理階層開始獲得關(guān)于具有高潛力員工的反饋信息，并且在以后把他們發(fā)展成為成功的部門經(jīng)理?！薄　∵@個過程一開始，人們就普遍認(rèn)識到開發(fā)用于各階層管理的勝任能力模型是非常有用的。人力資源部決定修改最初的一套勝任能力模型(僅僅針對部門經(jīng)理)，為的是減少它們的數(shù)量，而且使模型更具有一般性而且易于管理。他們用到通過采訪、焦點(diǎn)團(tuán)體訪談法和調(diào)查等手段得到了十種核心能力，這十種核心能力對企業(yè)內(nèi)每一個管理階層的職員都很重要?！　∽畛蹰_發(fā)勝任能力模型的時候，采訪的對象是管理者和部門的領(lǐng)導(dǎo)，為的是了解他們期望公司在未來的五年和十年中應(yīng)該是什么樣子。在這個階段，人力資源部也和戰(zhàn)略企劃部與以及表現(xiàn)出眾的經(jīng)理交談，為的是了解他們對這同一問題上的看法?！　≡陂_發(fā)勝任能力模型的第二個階段，他們隨機(jī)選取了大量的管理類工作；對工作說明進(jìn)行了研究，并且進(jìn)行了工作分析。整個組織內(nèi)的專家組成的小組得出了經(jīng)理們普遍適用的勝任能力模型。之后，這個模型經(jīng)過更深入的焦點(diǎn)團(tuán)體訪談法研究討論和更進(jìn)一步的采訪得到了證明驗(yàn)證。依據(jù)在第二輪的小組討論和采訪中得到的東西，對模型進(jìn)行了修改來盡可能準(zhǔn)確地反映現(xiàn)實(shí)?！　≡谧詈蟮碾A段，每一種已經(jīng)確定的勝任能力被分成兩類或三類可觀察的行為。例如，“為顧客創(chuàng)造價值”的能力被分為“問問題”、“積極的聆聽”和“利用顧客的反饋信息來確保他們的需求得到滿足?！?重點(diǎn)是放在了那些由價值驅(qū)動的具體的行為上面，從而使得勝任能力模型不僅可以幫助經(jīng)理完成日常的工作，而且還幫助他們實(shí)現(xiàn)與企業(yè)的戰(zhàn)略方向一致的目標(biāo)?！　∮捎谠诮⒌谝环N模型的時候考慮到的只是一小部分人，因此關(guān)于項(xiàng)目的前期溝通是非常有限的。盡管對這個項(xiàng)目有高層的支持，但是員工對此的感覺是這個模型的應(yīng)用范圍很小，結(jié)果，勝任能力模型并沒有像起初計(jì)劃的那樣得到利用。第二輪的時候，這個項(xiàng)目通過訪談、焦點(diǎn)團(tuán)體訪談法和調(diào)查的方式，使更多的管理層成員參與進(jìn)去，因此，溝通就成了第一需要。這種努力再加上明顯的高層支持(項(xiàng)目的擁護(hù)者是公司的總裁和人力資源部資深副總裁)，確保了勝任能力模型被用于實(shí)踐當(dāng)中?！　‖F(xiàn)在，勝任能力模型已經(jīng)成為布魯克林聯(lián)合天然氣公司員工甄選和績效管理系統(tǒng)中一個不可或缺的部分。勝任能力已經(jīng)被納入雇傭標(biāo)準(zhǔn)之中。于是，管理培訓(xùn)生就要具備這十種核心能力。巴卡(Baca)說：“候選人被雇傭經(jīng)常是因?yàn)樗麄兙哂械募寄?，而根本就沒注意他是否能夠融入公司的文化。最終，許多雇員都離開了公司，這使公司付出了巨大的代價，而且對雇員也造成了不好的影響。我相信我們的方法不僅能幫助我們找到合格的員工，而且可以保證他們能夠適應(yīng)我們的文化?！痹谠u估過程中，采用勝任能力模型幫助經(jīng)理把重點(diǎn)放在具體的內(nèi)容(取得預(yù)定的目標(biāo))以及方法上(取得目標(biāo)的方式)?！　　耙郧埃卑涂ㄕf，“績效評估依據(jù)的是公司的價值觀。而事實(shí)是，經(jīng)理覺得利用勝任能力而不是通過價值觀來評價屬下，讓人感覺更舒服。因?yàn)閯偃文芰δＰ鸵罁?jù)的是行為，因此評估過程就沒有那么中的主觀成分就沒那么多。當(dāng)雇員也認(rèn)識到這一點(diǎn)的時候，我們就離接受勝任能力模型又近了一步?！薄　“涂ㄒ哺杏X到，這個模型幫助布魯克林聯(lián)合天然氣公司改變了公司的文化上，尤其是使員工在戰(zhàn)略上更與公司保持了一致。“在過去，像大部分企業(yè)的文化一樣，布魯克林天然氣公司的文化也是內(nèi)向型的，無論是個人或者其他人，都很少強(qiáng)調(diào)像溝通或者自身以及他人發(fā)展這樣的事情?，F(xiàn)在，員工了解到，我們不僅僅期望他們善于溝通，而且要對自己以及他人的發(fā)展負(fù)責(zé)；對于他們的評估也要依據(jù)這些勝任能力進(jìn)行?！薄　‘?dāng)被問到對其他人實(shí)行這樣的項(xiàng)目他有何建議時，巴卡說：“你這樣做一定要有做的理由。不要因?yàn)槠渌钠髽I(yè)都在開發(fā)勝任能力模型，就跟著學(xué)。你一定要了解勝任能力是什么。在我看來，它們是一個人在工作中表現(xiàn)出的一系列技能、知識和個人特質(zhì)或價值，這些全部融合在一起。想要確定那些對員工真正有意義的勝任能力，是需要花一些時間的?！薄　「纳婆嘤?xùn)、發(fā)展和甄選系統(tǒng)：歐洲谷物公司　　歐洲谷物公司是一家私營企業(yè)。在過去的七十五年中，它一直生產(chǎn)動物蛋白質(zhì)(家禽肉、牛肉、豬肉和雞肉)、谷物、丙烷和其他其他一些商品。近來，它還推出了金融服務(wù)。在它的例子中，開發(fā)勝任能力模型是努力確保公司在未來的七十五年中繼續(xù)獲得成功的措施之一。在決定涉足哪些行業(yè)，以及在下一個世紀(jì)公司需要哪些價值觀的同時，歐洲谷物公司一直經(jīng)歷著巨大的變革。公司的首席執(zhí)行官保羅弗里伯格(Paul Fribourg) 希望發(fā)展一種沒有邊界的組織。在這種組織中，每一個部門都要孕育、開發(fā)全新的增值產(chǎn)業(yè)，同時要同組織中其它其他部門分享自己部門的學(xué)習(xí)與信息，來幫助其他其他部門獲得成功。弗里伯格同樣也了解要實(shí)現(xiàn)這種前景，歐洲谷物公司未來的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是什么樣的。人力資源副總裁德懷特科菲恩(Dwight Coffin)負(fù)責(zé)把對未來領(lǐng)導(dǎo)的構(gòu)想轉(zhuǎn)化成為一套清楚的可衡量的勝任能力，從而可用于培訓(xùn)和發(fā)展培訓(xùn)與開發(fā)以及最終可用于評估?！　≡诩瘓F(tuán)層面上，重點(diǎn)放在開發(fā)管理勝任能力的模型。利用它來和全世界工作的高級經(jīng)理溝通企業(yè)對他們的期望，并幫助他們確定發(fā)展的目標(biāo)。他們請來了一個顧問來幫助他們界定這些高級管理者勝任能力的范圍，為每一種能力研究一套行為模式，并且把勝任能力模型轉(zhuǎn)變成為一個360度反饋信息的調(diào)查問卷。(這個調(diào)查問卷被用作企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目的一部分，而這個培訓(xùn)項(xiàng)目是所有中級和高級的經(jīng)理都必須參加的。在這個培訓(xùn)項(xiàng)目中，經(jīng)理收到下屬、同事和老板對于他們在利用關(guān)鍵勝任能力方面的反饋信息。在為期四天的研討班里，半天的時間用來分析和解釋反饋信息。在余下的時間里，他們進(jìn)行了一個大型的商業(yè)模擬和技能培養(yǎng)訓(xùn)練。這為經(jīng)理們提供了與他們想進(jìn)一步發(fā)展的勝任能力相關(guān)的培訓(xùn)機(jī)會。)　　在事業(yè)業(yè)務(wù)層面上，也在開發(fā)勝任能力模型。例如，在家禽部，另一種勝任能力模型把焦點(diǎn)放在改善員工甄選和招募系統(tǒng)上，它的目的是為了降低小時工的人員流動率。項(xiàng)目一開始，家禽部對小時工進(jìn)行詳細(xì)細(xì)致的采訪，然后為每項(xiàng)工作建立勝任能力模型。通過提出采訪內(nèi)容方面的指導(dǎo)方針，來確定這些小時工是否具有長期工作所需的勝任能力，這個計(jì)劃明顯地降低了人事變動率。這個項(xiàng)目提出了一些指導(dǎo)方針，告訴人們向員工詢問哪些問題可以確定他們是否具有長期工作所需要的勝任能力，從而大大降低了員工流動率?！皬谋举|(zhì)上說講，”德懷特科菲恩 說：“如果你是在問一名給雞除骨頭的工人，你需要確定他們是否具有做重復(fù)性工作的能力，以及是否喜歡做這樣的工作。這就是降低人員流動率的方法。因此，我們想出一系列問題，目的就是為了獲取類似的信息。用這種方法，采訪者就能很快發(fā)現(xiàn)具有做這項(xiàng)工作潛力的員工?！薄　≡诒粏柕綄τ谀切┫Ｍ偃文芰δＰ蛠韺?shí)現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)的組織，他的建議是什么時，科菲恩說：“首先，要有耐心。第二，盡可能用無邊界的眼光來看待組織，不要像看不同物種的動物那樣看不同的部門。第三，花必要的時間去獲取高層管理人員的支持，而不是人力資源方面的支持。我們跳出了人力資源模式的圈子，而采用的是事業(yè)業(yè)務(wù)模式?！蔽覀兎艞壛藢I(yè)術(shù)語，用員工自己的術(shù)語來呈現(xiàn)給他們。事實(shí)上，我們從沒有使用過 ‘‘勝任能力模型’ ’ 這個術(shù)語。相反，我們討論如何幫助他們來雇傭員工以及如何決定提拔哪個人。我認(rèn)為正是由于我們沒有采用人力資源的專門術(shù)語，使得我們的成果如此與眾不同?！　?shí)現(xiàn)商業(yè)策略： 家政國際　　比爾奧爾丁格(Bill Aldinger) 在1994年擔(dān)任家政國際(一家重要的金融服務(wù)公司)的首席執(zhí)行官。他傳達(dá)給雇員的信息是他需要他們以及公司“在同級別的員工和公司中表現(xiàn)是最好的?！?要想把他的觀點(diǎn)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)，就需要對“最好”下一個清楚的定義——家政國際的經(jīng)理為了自己的成功以及組織的成功，都需要懂哪些知識以及該做哪些工作?！　∮谑?，奧爾丁格就讓人力資源培訓(xùn)部負(fù)責(zé)確定在急速變化的企業(yè)文化中，哪些能力是重要的：他并沒有把決策過程交給一些高級管理人員，而是將新的重點(diǎn)放在創(chuàng)造“各個層次上的領(lǐng)導(dǎo)”上面。人力資源部的人員走出辦公室跟高級團(tuán)隊(duì)以及組織內(nèi)的經(jīng)理交談，讓他們說出要取得奧爾丁格提出的目標(biāo)，他們覺得最重要的素質(zhì)以及技能有哪些。最后，他們得出人力資源部行政副總裁蘇基南(Sue Keenan) 稱之為的“老婆娘裹腳般的細(xì)目清單”。他們對此進(jìn)行了分析，試圖找出共同的主題?！　〉贸龃蠹s二十種能力以后，他們就需要找尋一種反饋工具，用來評價經(jīng)理運(yùn)用這些能力的情況。他們從一家外部公司購得了一種反饋工具并進(jìn)行修改，把一些勝任能力，像冒險、輔導(dǎo)、發(fā)起變革以及鼓勵家政國際不斷取得進(jìn)步等，都包括了進(jìn)去。所有這些勝任能力被認(rèn)為是對家政國際取得戰(zhàn)略目標(biāo)至關(guān)重要的?！　∵@個模型成了各層領(lǐng)導(dǎo)者培訓(xùn)課程的基礎(chǔ)。這項(xiàng)課程的重點(diǎn)在于那些已經(jīng)被界定的關(guān)鍵勝任能力。當(dāng)在反饋計(jì)劃一開始，下面接下來一個步驟就是把勝任能力模型納入組織的績效管理系統(tǒng)。這樣做是為了確保經(jīng)理工作中的行為表現(xiàn)，與已被告知的價值觀和對他們的期望保持一致。　　當(dāng)勝任能力模型被廣泛地被采用，微調(diào)的需求就變得明顯就需要對它進(jìn)行細(xì)微調(diào)整。這是因?yàn)椋瑢Ω呒壗?jīng)理的行為期望，與對其他經(jīng)理的要求之間，沒有真正進(jìn)行很多的區(qū)分。　　培訓(xùn)和發(fā)展培訓(xùn)與開發(fā)副總裁珍妮格魯納(Jeanne Gruner) 說：“根據(jù)我們從組織內(nèi)部高級人員那里獲得的反饋信息，我們意識到，一些勝任能力更適合管理方面，而不是領(lǐng)導(dǎo)方面；或者可以說，至少我們所確定的那些顯示出那些這些勝任能力的行為更多是管理方面的。例如，當(dāng)我們討論經(jīng)理激勵員工時，我們討論的可能是一對一的互動。而對于領(lǐng)導(dǎo)人來講，我們討論的可能是領(lǐng)導(dǎo)一支龐大的團(tuán)隊(duì)或者指揮一大群人到達(dá)他們的目的地。那就需要對愿景進(jìn)行更廣泛意義上的描述。因此，我們把激勵