【正文】 　　如果你在考慮開發(fā)勝任能力模型，請(qǐng)記住以下幾點(diǎn)。例如，成功的汽車銷售行為就和藥品銷售行為有很大的差別(盡管能力和個(gè)性特征可能是一樣的)。為了使勝任能力模型盡可能有效，在開發(fā)它的時(shí)候，腦海中就要明確地知道它所針對(duì)的具體職位。誰(shuí)發(fā)明了勝任能力模型　　在二十世紀(jì)七十年代早期，美國(guó)新聞總署的一名高級(jí)官員參加了由哈佛大學(xué)教授戴維麥克萊倫(David C. McClelland)主持的一個(gè)研討會(huì)。C 他研究出了一系列個(gè)性測(cè)試，來(lái)確定取得偉大成就的人所共同具有和展示的態(tài)度和與習(xí)慣。另外，這些淘汰測(cè)試和美國(guó)新聞總署的官員在工作中的表現(xiàn)并沒有多大的關(guān)系。接下來(lái)他開始向美國(guó)新聞總署的人事總監(jiān)和一些高層經(jīng)理尋求他們手中最杰出優(yōu)秀的雇員的名單。為找出這兩種人之間的差別，麥克萊倫(McClelland)和他的同事查里斯他們?cè)儐柫宋迨畟€(gè)人，讓他們描述三個(gè)表現(xiàn)出色的事例和另外三個(gè)他們覺得自己做得一團(tuán)糟的事例。這些詳細(xì)的描述使他們?cè)诜治鲞@些案例的時(shí)候，能夠發(fā)現(xiàn)一個(gè)模式：有哪些能力是優(yōu)秀員工表現(xiàn)出來(lái)而其他員工所不具有的。麥克萊倫(McClelland)對(duì)《紐約時(shí)報(bào)》的科學(xué)記者丹尼爾負(fù)責(zé)文化事務(wù)的官員在國(guó)外遇到的一個(gè)典型問題是：例如，華盛頓下命令說(shuō)你必須上映這樣或那樣的一部電影。華盛頓的政客覺得這部電影很棒，但當(dāng)?shù)厝嗣駮?huì)覺得這部電影是一種挑釁?！　?yōu)秀的官員會(huì)想到在沒有其他人在場(chǎng)的情況下先放映電影，并作適當(dāng)?shù)膭h節(jié)?！　∵@個(gè)例子也體現(xiàn)了我們所發(fā)現(xiàn)的另外一種勝任能力：政治判斷力。你必須能夠在一系列的政策和命令中能夠從容地駕馭，在本國(guó)機(jī)構(gòu)的具體要求和當(dāng)?shù)氐默F(xiàn)實(shí)所允許的范圍之間找到平衡點(diǎn)。(格雷曼(Goleman)，1981，)　　有趣的是，專家組所確定的許多對(duì)工作績(jī)效很重要的技能，跟麥克萊倫(McClelland) 和戴雷(Dailey)采訪的員工的日常職責(zé)是沒有任何關(guān)系的。利用專門測(cè)試個(gè)人的社會(huì)敏感性的心理測(cè)試，以及用于測(cè)量其他其他一些關(guān)鍵能力的測(cè)試，他和戴雷(Dailey)發(fā)現(xiàn)，表現(xiàn)出眾的那些官員在這些測(cè)試中表現(xiàn)得相當(dāng)好。因此，這很清楚表明他們所確定的社會(huì)敏感性和其他其他一些關(guān)鍵的勝任能力，與工作的績(jī)效確實(shí)有關(guān)聯(lián)。他指出，將諸如智商測(cè)試或明尼蘇達(dá)多項(xiàng)個(gè)性檢查表等標(biāo)準(zhǔn)化心理和智力測(cè)試用于某些特定工作是不合適的。麥克萊倫(McClelland)提出要用勝任能力測(cè)試來(lái)取代標(biāo)準(zhǔn)化測(cè)試。跟著他，列出他所做的事兒，然后用這些事情作為樣板來(lái)篩選應(yīng)聘者?！　‘?dāng)然，這同一條建議，也可被應(yīng)用于企業(yè)采用的標(biāo)準(zhǔn)化測(cè)試。實(shí)際上，麥克萊倫(McClelland)組織了一個(gè)社科研究委員會(huì)研討小組，該小組發(fā)現(xiàn)學(xué)業(yè)不太好的員工不一定在生活中的表現(xiàn)就差。追溯到十九世紀(jì)二十年代，被譽(yù)為科學(xué)管理之父的弗萊德里克在第二次世界大戰(zhàn)期間，心理學(xué)家約翰這種方法通過收集關(guān)于行為表現(xiàn)的數(shù)據(jù)以及對(duì)人們?cè)诿媾R特定工作事件、危機(jī)、關(guān)鍵問題等等情景時(shí)的觀察，來(lái)確定成功的績(jī)效所需的重要特征和技能。它主要局限于觀察到的被訪問者的行為，以及其他其他一些被認(rèn)為非常重要的內(nèi)容。它擴(kuò)展了研究的焦點(diǎn)，把個(gè)人經(jīng)歷和對(duì)事件進(jìn)行的觀察都包含在內(nèi)。幾乎沒有一家組織對(duì)未來(lái)有充分的準(zhǔn)備，或者目前擁有所有的體系來(lái)對(duì)員工甄選、發(fā)展、培訓(xùn)和繼任計(jì)劃方面作出做出最佳決策。我們也會(huì)看一下勝任能力模型用于人力資源系統(tǒng)的一些具體方式。在上一章里，我們了解了勝任能力模型可以解決滿足的一些商業(yè)需要。本章第二部分所給出的一些案例，展示了許多家企業(yè)如何采用勝任能力模型來(lái)實(shí)現(xiàn)各種各樣的戰(zhàn)略目標(biāo)。通過確定有效完成工作所需的勝任能力，組織可把員工甄選、培訓(xùn)與發(fā)展、績(jī)效評(píng)估和繼任計(jì)劃系統(tǒng)的焦點(diǎn)放在那些與高績(jī)效最相關(guān)的行為上面。跟試圖把勝任能力模型應(yīng)用到評(píng)估和繼任計(jì)劃方面相比，依據(jù)勝任能力模型研究的成果來(lái)增強(qiáng)、改進(jìn)員工甄選或者培訓(xùn)和開發(fā)培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)會(huì)更容易地獲得管理層的支持?！　≡诹私饬藙偃文芰δＰ蛯?duì)各種不同的人力資源管理系統(tǒng)的價(jià)值以后，會(huì)有助于你判斷怎樣更好地把它應(yīng)用到你的組織中去。第六章將把重點(diǎn)放在各種不同的人力資源系統(tǒng)中實(shí)施勝任能力模型的具體步驟。盡管在一個(gè)局外人看來(lái)，績(jī)效評(píng)估體系已經(jīng)取得了很大的進(jìn)步，但是，這個(gè)過程兩方面所涉及的人中，很多會(huì)說(shuō)這其中還有很大的改善余地。　　讓人們對(duì)監(jiān)測(cè)以及衡量?jī)?nèi)容有一個(gè)共識(shí)　　在這種情況下，把勝任能力模型納入評(píng)估系統(tǒng)可以有針對(duì)性地解決上表中我們所列出的前兩個(gè)問題。勝任能力模型表明，一個(gè)組織關(guān)心的不僅是結(jié)果，而且還有取得這些結(jié)果的行為表現(xiàn)以及方式。這個(gè)模型同直接下屬的具體商業(yè)目標(biāo)一起，明確地列舉了用來(lái)衡量該下屬工作成功與否的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。因此，在評(píng)估中，雇員關(guān)于組織對(duì)他們的期望，就會(huì)有更少的主觀臆測(cè)和誤解。當(dāng)然，只有在有好消息的時(shí)候例外，但是，這種情形非常罕見。但是有些時(shí)候，要把個(gè)性特點(diǎn)和態(tài)度同技能和知識(shí)區(qū)分開來(lái)，從而發(fā)現(xiàn)有待改進(jìn)的地方，是一件很困難的事情?！　』趧偃文芰Φ脑u(píng)估系統(tǒng)降低了解決這類問題的難度。勝任能力模型讓經(jīng)理可以清楚地了解從何處展開討論，以及討論應(yīng)該著重于哪些方面?！　∈褂嘘P(guān)員工在工作中行為的信息搜集工作能夠有的放矢　　理想化的評(píng)估過程應(yīng)該包括一種簡(jiǎn)單且準(zhǔn)確的方法讓老板評(píng)估工作績(jī)效。如果，這個(gè)老板是剛到一個(gè)商業(yè)單位新的事業(yè)部或一家新企業(yè)的，那情況又是怎樣呢？他或她從哪里可以獲取有關(guān)直接下屬績(jī)效的可靠信息呢？　　勝任能力模型可以確定哪些行為對(duì)提高績(jī)效重要，因此就為老板提供了一個(gè)出發(fā)點(diǎn)?！　∫恍┢髽I(yè)開始采用360度反饋過程來(lái)幫助實(shí)現(xiàn)這類數(shù)據(jù)的收集。在這個(gè)例子中，老板不僅可以依據(jù)他或她自己的觀察來(lái)進(jìn)行評(píng)估反饋，也可以參考那些擁有更好的視角來(lái)評(píng)價(jià)該員工的那些人的反饋。一家管理顧問有限公司， TEAMS International 的創(chuàng)立者和首席執(zhí)行官馬克[一個(gè)客戶的雇員](一家大型的公共事業(yè)單位)在看了第一次對(duì)他的反饋信息后，說(shuō)：‘我最終理解了這個(gè)組織是干什么的。采用基于勝任能力的培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)的益處培訓(xùn)和開發(fā)培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)一直在努力關(guān)注良好的工作績(jī)效所需的技能和知識(shí)。經(jīng)常的情形是，培訓(xùn)與開發(fā)要受當(dāng)前的商業(yè)需要或者問題所驅(qū)使(時(shí)間管理、在沒有管制的環(huán)境內(nèi)工作、洽談)，或者有時(shí)候影響來(lái)自最新的趨勢(shì)或者最受歡迎的書(全面質(zhì)量管理、授權(quán)問題、壓力管理、在工作單位的自我實(shí)現(xiàn))。以下就是基于勝任能力的培訓(xùn)和開發(fā)培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)的四個(gè)主要優(yōu)點(diǎn)。企業(yè)的員工必須適應(yīng)任何變化、隨著新的商業(yè)重點(diǎn)調(diào)整他們的行為，或者準(zhǔn)備好迎接明天的挑戰(zhàn)(霍奈(Horney) 和庫(kù)恩斯( Koonce)，1995)?！　±霉緫?zhàn)略來(lái)確定培訓(xùn)需求：捷安公司　　 Company旗下的一個(gè)運(yùn)營(yíng)分部？。自從獨(dú)立運(yùn)營(yíng)以來(lái)，企業(yè)一直經(jīng)歷著翻天覆地的變化。　　由于高層管理者意識(shí)到組織內(nèi)發(fā)展各個(gè)層次的員工的重要性，因此原來(lái)任顧客管理總監(jiān)的卡羅爾作為組織學(xué)習(xí)的領(lǐng)導(dǎo)，她的任務(wù)是把學(xué)習(xí)變成每項(xiàng)工作的組成部分?！　∵@個(gè)時(shí)機(jī)對(duì)于捷安的化合物產(chǎn)業(yè)也相當(dāng)不錯(cuò)：捷安的化合物產(chǎn)業(yè)剛剛明確了2000年的愿景，而且希望確定要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，員工都需要掌握哪些技能。　　這些顧問對(duì)高層經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)和其他其他級(jí)別的25名員工做了采訪。從這些列出的行為當(dāng)中，很容易就可以確定關(guān)鍵的技能?！　≡谧畛醯牟稍L之后，施密特和顧問們研究了一個(gè)草擬的模型并進(jìn)行了論證研究。這樣，組織就可以確定它已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了哪些被認(rèn)為相關(guān)的且重要的勝任能力?！　≡谶@個(gè)采訪過程當(dāng)中,施密特還發(fā)現(xiàn)各級(jí)別的員工都需要改善他們使用信息技術(shù)的能力。施密特自己也說(shuō)，她認(rèn)為技術(shù)培訓(xùn)“是我被授予這項(xiàng)工作的首要原因”。我們需要建立一種更正式的結(jié)構(gòu)來(lái)開發(fā)員工在這方面的技能，尤其是現(xiàn)在我們使用互聯(lián)的企業(yè)軟件，這是每個(gè)人都必須了解和會(huì)使用的。因此，我們也在為個(gè)人電腦用戶開發(fā)一種勝任能力模型，目標(biāo)是使每一個(gè)個(gè)人電腦用戶到2000年達(dá)到初級(jí)水平。該事業(yè)部的總經(jīng)理已經(jīng)在使用它來(lái)評(píng)估他的直接下屬，并且鼓勵(lì)他們對(duì)手下的員工們也采取同樣的做法。它也幫助員工弄清楚關(guān)于文化變革的問題?，F(xiàn)在我們期望組織中的每一個(gè)人都具有主人翁的觀念、具有主觀能動(dòng)性，來(lái)幫助他人進(jìn)行發(fā)展；那樣的話，每個(gè)人就都扮演了管理者的角色。“另外一件極其重要的事情是，要向員工展示這個(gè)項(xiàng)目是如何與人力資源的各種活動(dòng)聯(lián)系在一起，因此也就同競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)密切聯(lián)系在一起，以此讓他們了解這個(gè)項(xiàng)目的價(jià)值所在。因?yàn)榕嘤?xùn)的收益很難衡量，因此，并不總是能夠給他們一些可靠的數(shù)據(jù)?！薄　∈┟芴匕l(fā)現(xiàn)向捷安的職員講述其他組織采用勝任能力模型的情況，有助于她證明她的理由?！薄　∈┟芴氐南乱粋€(gè)項(xiàng)目是開始與總經(jīng)理組成的團(tuán)隊(duì)合作，來(lái)開發(fā)經(jīng)理的勝任能力模型。以原來(lái)的模型作基礎(chǔ)，根據(jù)部門經(jīng)理對(duì)他們的員工需要哪些技能的看法，她也在開發(fā)一種職能性的勝任能力模型?！　≌{(diào)整人力資源管理系統(tǒng)：布魯克林聯(lián)合天然氣公司　　布魯克林聯(lián)合天然氣公司，是一家向紐約的私人住宅、商業(yè)、布魯克林政府機(jī)構(gòu)、斯塔騰島、昆斯的部分地區(qū)提供天然氣的企業(yè)。正如馬克我們尋求的不是現(xiàn)有現(xiàn)成的工具。我們沒有標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)以及提供反饋。巴卡(Baca)說(shuō)：“依據(jù)這些勝任能力，高級(jí)管理階層開始獲得關(guān)于具有高潛力員工的反饋信息，并且在以后把他們發(fā)展成為成功的部門經(jīng)理。人力資源部決定修改最初的一套勝任能力模型(僅僅針對(duì)部門經(jīng)理)，為的是減少它們的數(shù)量，而且使模型更具有一般性而且易于管理?！　∽畛蹰_發(fā)勝任能力模型的時(shí)候，采訪的對(duì)象是管理者和部門的領(lǐng)導(dǎo)，為的是了解他們期望公司在未來(lái)的五年和十年中應(yīng)該是什么樣子?！　≡陂_發(fā)勝任能力模型的第二個(gè)階段，他們隨機(jī)選取了大量的管理類工作；對(duì)工作說(shuō)明進(jìn)行了研究，并且進(jìn)行了工作分析。之后，這個(gè)模型經(jīng)過更深入的焦點(diǎn)團(tuán)體訪談法研究討論和更進(jìn)一步的采訪得到了證明驗(yàn)證?！　≡谧詈蟮碾A段，每一種已經(jīng)確定的勝任能力被分成兩類或三類可觀察的行為?！?重點(diǎn)是放在了那些由價(jià)值驅(qū)動(dòng)的具體的行為上面，從而使得勝任能力模型不僅可以幫助經(jīng)理完成日常的工作，而且還幫助他們實(shí)現(xiàn)與企業(yè)的戰(zhàn)略方向一致的目標(biāo)。盡管對(duì)這個(gè)項(xiàng)目有高層的支持，但是員工對(duì)此的感覺是這個(gè)模型的應(yīng)用范圍很小，結(jié)果，勝任能力模型并沒有像起初計(jì)劃的那樣得到利用。這種努力再加上明顯的高層支持(項(xiàng)目的擁護(hù)者是公司的總裁和人力資源部資深副總裁)，確保了勝任能力模型被用于實(shí)踐當(dāng)中。勝任能力已經(jīng)被納入雇傭標(biāo)準(zhǔn)之中。巴卡(Baca)說(shuō)：“候選人被雇傭經(jīng)常是因?yàn)樗麄兙哂械募寄?，而根本就沒注意他是否能夠融入公司的文化。我相信我們的方法不僅能幫助我們找到合格的員工，而且可以保證他們能夠適應(yīng)我們的文化?！　　耙郧?，”巴卡說(shuō)，“績(jī)效評(píng)估依據(jù)的是公司的價(jià)值觀。因?yàn)閯偃文芰δＰ鸵罁?jù)的是行為，因此評(píng)估過程就沒有那么中的主觀成分就沒那么多?！薄　“涂ㄒ哺杏X到，這個(gè)模型幫助布魯克林聯(lián)合天然氣公司改變了公司的文化上，尤其是使員工在戰(zhàn)略上更與公司保持了一致。現(xiàn)在，員工了解到，我們不僅僅期望他們善于溝通，而且要對(duì)自己以及他人的發(fā)展負(fù)責(zé)；對(duì)于他們的評(píng)估也要依據(jù)這些勝任能力進(jìn)行。不要因?yàn)槠渌钠髽I(yè)都在開發(fā)勝任能力模型，就跟著學(xué)。在我看來(lái)，它們是一個(gè)人在工作中表現(xiàn)出的一系列技能、知識(shí)和個(gè)人特質(zhì)或價(jià)值，這些全部融合在一起。”　　改善培訓(xùn)、發(fā)展和甄選系統(tǒng)：歐洲谷物公司　　歐洲谷物公司是一家私營(yíng)企業(yè)。近來(lái)，它還推出了金融服務(wù)。在決定涉足哪些行業(yè)，以及在下一個(gè)世紀(jì)公司需要哪些價(jià)值觀的同時(shí)，歐洲谷物公司一直經(jīng)歷著巨大的變革。弗里伯格(Paul Fribourg) 希望發(fā)展一種沒有邊界的組織。弗里伯格同樣也了解要實(shí)現(xiàn)這種前景，歐洲谷物公司未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是什么樣的。科菲恩(Dwight Coffin)負(fù)責(zé)把對(duì)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)的構(gòu)想轉(zhuǎn)化成為一套清楚的可衡量的勝任能力，從而可用于培訓(xùn)和發(fā)展培訓(xùn)與開發(fā)以及最終可用于評(píng)估。利用它來(lái)和全世界工作的高級(jí)經(jīng)理溝通企業(yè)對(duì)他們的期望，并幫助他們確定發(fā)展的目標(biāo)。(這個(gè)調(diào)查問卷被用作企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目的一部分，而這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目是所有中級(jí)和高級(jí)的經(jīng)理都必須參加的。在為期四天的研討班里，半天的時(shí)間用來(lái)分析和解釋反饋信息。這為經(jīng)理們提供了與他們想進(jìn)一步發(fā)展的勝任能力相關(guān)的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。例如，在家禽部，另一種勝任能力模型把焦點(diǎn)放在改善員工甄選和招募系統(tǒng)上，它的目的是為了降低小時(shí)工的人員流動(dòng)率。通過提出采訪內(nèi)容方面的指導(dǎo)方針，來(lái)確定這些小時(shí)工是否具有長(zhǎng)期工作所需的勝任能力，這個(gè)計(jì)劃明顯地降低了人事變動(dòng)率?！皬谋举|(zhì)上說(shuō)講，”德懷特這就是降低人員流動(dòng)率的方法。用這種方法，采訪者就能很快發(fā)現(xiàn)具有做這項(xiàng)工作潛力的員工。第二，盡可能用無(wú)邊界的眼光來(lái)看待組織，不要像看不同物種的動(dòng)物那樣看不同的部門。我們跳出了人力資源模式的圈子，而采用的是事業(yè)業(yè)務(wù)模式。事實(shí)上，我們從沒有使用過 ‘‘勝任能力模型’ ’ 這個(gè)術(shù)語(yǔ)。我認(rèn)為正是由于我們沒有采用人力資源的專門術(shù)語(yǔ)，使得我們的成果如此與眾不同。奧爾丁格(Bill Aldinger) 在1994年擔(dān)任家政國(guó)際(一家重要的金融服務(wù)公司)的首席執(zhí)行官?！?要想把他的觀點(diǎn)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)，就需要對(duì)“最好”下一個(gè)清楚的定義——家政國(guó)際的經(jīng)理為了自己的成功以及組織的成功，都需要懂哪些知識(shí)以及該做哪些工作。人力資源部的人員走出辦公室跟高級(jí)團(tuán)隊(duì)以及組織內(nèi)的經(jīng)理交談，讓他們說(shuō)出要取得奧爾丁格提出的目標(biāo)，他們覺得最重要的素質(zhì)以及技能有哪些?；?Sue Keenan) 稱之為的“老婆娘裹腳般的細(xì)目清單”?！　〉贸龃蠹s二十種能力以后，他們就需要找尋一種反饋工具，用來(lái)評(píng)價(jià)經(jīng)理運(yùn)用這些能力的情況。所有這些勝任能力被認(rèn)為是對(duì)家政國(guó)際取得戰(zhàn)略目標(biāo)至關(guān)重要的。這項(xiàng)課程的重點(diǎn)在于那些已經(jīng)被界定的關(guān)鍵勝任能力。這樣做是為了確保經(jīng)理工作中的行為表現(xiàn)，與已被告知的價(jià)值觀和對(duì)他們的期望保持一致。這是因?yàn)椋瑢?duì)高級(jí)經(jīng)理的行為期望，與對(duì)其他經(jīng)理的要求之間，沒有真正進(jìn)行很多的區(qū)分。格魯納(Jeanne Gruner) 說(shuō)：“根據(jù)我們從組織內(nèi)部高級(jí)人員那里獲得的反饋信息，我們意識(shí)到，一些勝任能力更適合管理方面，而不是領(lǐng)導(dǎo)方面；或者可以說(shuō)，至少我們所確定的那些顯示出那些這些勝任能力的行為更多是管理方面的。而對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)講，我們討論的可能是領(lǐng)導(dǎo)一支龐大的團(tuán)隊(duì)或者指揮一大群人到達(dá)他們的目的地。因此，我們把激勵(lì)作為一種管理勝任能力，而我們將高級(jí)經(jīng)理的勝任能力我們稱之為激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)力?！霸诂F(xiàn)在的這個(gè)模型在成功地用于高層管理人員以及基層人員以前，還需要對(duì)其進(jìn)行一些小的改動(dòng)。”　　基南也給其他其他進(jìn)行開發(fā)勝任能力模型的企業(yè)提出了建議：“