【正文】 高層管理人員對(duì)項(xiàng)目的支持會(huì)有助于員工對(duì)此項(xiàng)目的關(guān)注，而且鼓勵(lì)每個(gè)人對(duì)這個(gè)長(zhǎng)期過程的支持。同時(shí)，金融部要檢測(cè)兩家銀行使用的所有方法，并且需要確定新成立的銀行應(yīng)該采取哪家銀行的方法——或者它是否要尋找一種比原有兩種更好的第三種方法。尼科斯(Ellen Nichols)所說，“每一種決策，對(duì)于至少一半的人來說都意味著一個(gè)新的過程?！薄　《以诤喜⒅蟆@已經(jīng)是(美國(guó))國(guó)家銀行在兩年內(nèi)的第二次并購(gòu)了——(美國(guó))國(guó)家銀行大力地強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)工作、多樣化以及像以內(nèi)部顧客為中心等問題，而這些問題在原來的體制中從來沒有被重視過?！　∵€有一個(gè)適應(yīng)外部不斷變化的環(huán)境的問題，當(dāng)今環(huán)境下的競(jìng)爭(zhēng)要比以前遇到的任何環(huán)境下的都激烈。　　金融部面臨的需要是為該職能部門創(chuàng)造一個(gè)新的整體愿景并確定本部門的身份，告訴員工它的新價(jià)值觀所在，以及幫助他們了解公司對(duì)他們的日常要求和期望。它決定最初把勝任能力模型開發(fā)的重點(diǎn)放在總監(jiān)及以上層次，此后再進(jìn)行副總裁及以下層次的勝任能力模型建設(shè)。這樣一種模型的重點(diǎn)既不在領(lǐng)導(dǎo)者行為本身，也不在關(guān)于會(huì)計(jì)制度方面的知識(shí)。一家顧問公司被請(qǐng)了進(jìn)來。這些問卷向員工詢問員工：在他們看來，總監(jiān)要有效地履行其職能，應(yīng)該具備哪些重要技能。最后，組織的首席財(cái)務(wù)官和高級(jí)經(jīng)理組成的團(tuán)隊(duì)，幫助顧問一起確定了針對(duì)總監(jiān)及以上領(lǐng)導(dǎo)的模型的最后草圖。他們決定，每年當(dāng)一位總監(jiān)列出他或她的商業(yè)目標(biāo)時(shí)，他或她也要列出取得這些目標(biāo)所需的勝任能力。　　回顧開發(fā)階段的成功，尼科斯把內(nèi)在需求看做推進(jìn)和保證項(xiàng)目成功的關(guān)鍵，“我們的員工都渴望有一套能力提升系統(tǒng)。于是我們?cè)陂_發(fā)模型的時(shí)候，就盡可能地涉及到更多的人，因此好多人都能接受。尼科斯又一次把成功歸因于她所謂的“對(duì)能力提升系統(tǒng)的渴求。他們想要了解造成平庸與真正的成功之間的差別是什么。而現(xiàn)在的挑戰(zhàn)是幫助他們與渴望利用績(jī)效管理過程的全體員工保持一致?！毙〗Y(jié)　　盡管剛才描述過的勝任能力模型有許多不同的使用目的，但是，參與其中的經(jīng)理們所給出的建議中有幾個(gè)共同點(diǎn)。為了獲得企業(yè)各階層的支持，高管層的支持是必須的。 對(duì)于項(xiàng)目的目的以及在整個(gè)過程中取得的進(jìn)展，一定要經(jīng)常而且清楚地進(jìn)行溝通。盡早地參與是避免抵制與懷疑生根的最好辦法。愿意把必要的時(shí)間和精力投入到正式計(jì)劃模型的開發(fā)和實(shí)施方面，分配適當(dāng)?shù)馁Y源并且監(jiān)控進(jìn)展情況，以確保你沒有偏離正確的方向。勝任能力模型：奠定基礎(chǔ)　　就像任何建筑師會(huì)告訴你的那樣，打好地基是建造任何具有持久性的建筑物的第一步。為了確保勝任能力模型項(xiàng)目能有一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，在這一章里，我們討論一下你需要考慮的四個(gè)方面。我們?yōu)槭裁匆鲞@個(gè)項(xiàng)目？我們的目標(biāo)是哪些工作、職能或者事業(yè)部？我們用什么方法來建立這種模型？誰(shuí)來做這些工作？　。涉及什么任務(wù)？誰(shuí)負(fù)責(zé)實(shí)施？什么時(shí)候必須完成？需要什么資源？　　、超過或者低于已確定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的員工。)在處理這些問題之前，讓我們來粗略地看一下為什么認(rèn)真計(jì)劃如此重要。例如，安排大量一對(duì)一的采訪和焦點(diǎn)團(tuán)體訪談的會(huì)議、協(xié)調(diào)項(xiàng)目小組的時(shí)間來安排數(shù)據(jù)分析和回顧會(huì)議內(nèi)容，而且要確定草稿完成的時(shí)間，以便在進(jìn)入到下一步以前讓主要的股東利害關(guān)系人有時(shí)間來瀏覽已經(jīng)形成的文件。依據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)一個(gè)勝任能力模型項(xiàng)目進(jìn)行的得很糟糕，或者被別人認(rèn)為采用的方法草率，而且不專業(yè)，那它就會(huì)缺乏可靠性，甚至是失去最可靠的贊成者的支持。這也有助于獲得支持和確保人們對(duì)它的關(guān)注，并且有助于獲取資源方面的支持?！　∮?jì)劃的益處在三個(gè)層次上得到實(shí)現(xiàn)：個(gè)人、項(xiàng)目小組和組織。? 在項(xiàng)目小組的層次上，在項(xiàng)目開始的時(shí)候，計(jì)劃能促進(jìn)小組成員達(dá)成一致目的?！　￡P(guān)于那些對(duì)項(xiàng)目的成功和廣泛應(yīng)用很關(guān)鍵的人，項(xiàng)目的贊助者或者經(jīng)理也必須確定引入他們的時(shí)間和方式什么時(shí)間以及用什么方式讓他們參與進(jìn)來。在后一章中，我們會(huì)討論關(guān)鍵的股東利害關(guān)系人的確認(rèn)和以及如何獲得他們支持的問題。在這個(gè)過程中有四個(gè)步驟：　　?！　?。　　讓我們進(jìn)一步看看具體步驟。目標(biāo)應(yīng)該明確具體并且用績(jī)效或者結(jié)果來表達(dá)。　　以下是一個(gè)表述勝任能力模型實(shí)施目標(biāo)的范例：“到第二季度末，為高級(jí)管理人員建立勝任能力模型，可用于各個(gè)事業(yè)領(lǐng)域的培訓(xùn)與發(fā)展。建立的標(biāo)準(zhǔn)將創(chuàng)建一個(gè)“優(yōu)秀模型”，該模型描述了如何來完成以及評(píng)估工作。列出上一段所提到的實(shí)施目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。 　　，都能看到這些勝任能力對(duì)于他們領(lǐng)域中高級(jí)管理人員在工作中獲得成功，是非常相關(guān)且重要的。 　　。 　　。 　　(勝任能力和行為表現(xiàn)例子的數(shù)量要有所控制)和完整　　性(完整地描述獲得成功的要求)之間的平衡。這個(gè)工具也有助于確定完成項(xiàng)目的資源要求(人力、時(shí)間、資金和技術(shù)工具)，這些信息對(duì)尋求決策者和股東利害關(guān)系人的支持十分有用。我們見過的研究花費(fèi)的時(shí)間從六周到兩年的不等?！　∮?jì)劃階段另一個(gè)不可缺少的部分是確定可能存在的問題，并且研究預(yù)防性的措施來解決它們。　　列出項(xiàng)目的行動(dòng)步驟　　一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃最少應(yīng)該包括以下幾點(diǎn)：? 行動(dòng)步驟。? 負(fù)責(zé)。? 時(shí)間安排。? 資源要求?！　?是一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃的例子。其次，按時(shí)間順序安排各個(gè)步驟，有缺口出現(xiàn)時(shí)增加一些步驟，并且分派員工來負(fù)責(zé)每個(gè)行動(dòng)。例如，如果將所有事業(yè)部囊括在內(nèi)是一條標(biāo)準(zhǔn)的話，行動(dòng)步驟是否能確保達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)？　　 行動(dòng)計(jì)劃表　　行動(dòng)步驟資源要求責(zé)任者開始日期完成日期 　　 焦點(diǎn)團(tuán)體訪談的成員名單 利用數(shù)據(jù)庫(kù)，能夠接觸到在職人員受派者1/11/3 　　(“A”組) Manus 1/11/3 　　 1/21/3 　　 Manus 1/21/3 　　 行政支持Manus/委托人1/41/8 　　　　 可利用數(shù)據(jù)委托人1/51/9 　　　　 　　私人會(huì)議室和　　活動(dòng)掛圖Manus1/202/5 　　 私人會(huì)議室Manus1/202/10 　　 Manus1/122/14 　　 會(huì)議室，　　高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)Manus2/17 　　 　　軟件(如有需要)Manus2/182/20 　　 內(nèi)部郵件委托人 3/223/24 　　15. 擬定勝任能力模型 Manus 3/153/18 　　 Manus 3/203/27 　　 Manus 4/5 　　 4/74/20 　　找出潛在問題和可能的原因　　任何事件、情況和情景都有可能打亂計(jì)劃。如果預(yù)先做了計(jì)劃，在障礙出現(xiàn)的時(shí)候可以削弱它們的影響，而且也有助于使那些未預(yù)見到的事件對(duì)項(xiàng)目造成的影響最小化。以下是六個(gè)最常見的問題：　　(其他其他要做的事情，不斷變化的需優(yōu)先考慮的事情)　　(關(guān)鍵股東利害關(guān)系人的影響，其它其他一些與此相沖突的目標(biāo)以及不同個(gè)人員的期望)　　(正式和非正式組織的影響，組織的政策和程序，感興趣的團(tuán)體)　　(人力和資金是否到位)　　(來源于目標(biāo)沖突，滿足現(xiàn)狀)　　(人們完成高標(biāo)準(zhǔn)工作的能力)　　要分析你將遇到的潛在問題，檢查每一個(gè)行動(dòng)步驟并從整體上來衡量計(jì)劃，問一下“這里會(huì)出現(xiàn)哪些問題？”因?yàn)闈撛诘膯栴}可能會(huì)很多，因此最好能有一些重點(diǎn)。優(yōu)先考慮具有最大概率和影響的潛在問題，研究預(yù)防和應(yīng)付偶然事件的行動(dòng)來解決它們。　　研究預(yù)防性和應(yīng)付偶然事件的行動(dòng)　　在決定采取哪些行動(dòng)來消除這些障礙之前，你必須首先確定那些有哪些原因會(huì)導(dǎo)致最可能發(fā)生的潛在問題的原因。你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，通過對(duì)原來的計(jì)劃進(jìn)行修改——增加或者改變行動(dòng)步驟，重新評(píng)估責(zé)任人，或者更改完成日期——會(huì)減少問題出現(xiàn)的可能性。這個(gè)步驟會(huì)幫助你快速而有效地應(yīng)對(duì)這些情況，而不僅僅是隨意地來應(yīng)對(duì)它們。它有助于你做到以下這些事情。? 確定每一個(gè)問題發(fā)生的概率(可能性)和它的嚴(yán)重性(影響)。? 分派員工來負(fù)責(zé)預(yù)防行動(dòng)。? 分派員工來負(fù)責(zé)應(yīng)付偶然事件的行動(dòng)。這種基于現(xiàn)實(shí)的資料使你能夠處理每一個(gè)可能會(huì)出現(xiàn)的偶發(fā)事件?！　〗贤ǖ那馈　?duì)項(xiàng)目的進(jìn)展情況進(jìn)行持續(xù)不斷的溝通對(duì)它的成功是至關(guān)重要的。除此之外，確定例會(huì)的時(shí)間次數(shù)，讓項(xiàng)目經(jīng)理從負(fù)責(zé)完成每一個(gè)行動(dòng)步驟的個(gè)人那里獲取最新的信息，將有助于在截止日期前確定和解決任何問題。無論你采用哪種方法，經(jīng)常的交流溝通有助于減少項(xiàng)目陷入困境或者被打亂的可能性。就像你將會(huì)看到的那樣，數(shù)據(jù)收集和數(shù)據(jù)分析的過程是連在一起的。難點(diǎn)就在于保持這兩種活動(dòng)的平衡，而且允許它們之間在相同程度上相互促進(jìn)?！　〈_定采訪的對(duì)象　　為保證所收集到的信息有用且具有代表性，在早期階段，采訪人群的規(guī)模和質(zhì)量是非常重要的考慮因素。如果基于實(shí)際的考慮，例如，在職者數(shù)量龐大或者是時(shí)間和預(yù)算方面的限制，理想的方法不可行的話，你可以用采樣來替代，這種采樣，從統(tǒng)計(jì)學(xué)上看，要能夠代表考慮中的人群。對(duì)一些組織來說，這些指導(dǎo)原則可能對(duì)它們會(huì)有限制。相關(guān)技巧會(huì)在第五章中具體地談到。這里，你的目標(biāo)是要確保采樣真實(shí)地代表了整個(gè)人群，包括不同的地理位置、工作的任期、性別、年齡、級(jí)別(如果合適的話)和績(jī)效(超過、達(dá)到和低于績(jī)效期望標(biāo)準(zhǔn))。這些人通過觀察在職者(老板、直接下屬、同事，如果合適的話還包括顧客在內(nèi))的工作情況，可以提供一些新的觀點(diǎn)和視角。一對(duì)一的采訪可通過電話進(jìn)行，也可以通過面對(duì)面的方式來進(jìn)行。如果一個(gè)小組超過九個(gè)人的話，讓每個(gè)人都能夠有時(shí)間“表達(dá)自己的想法”是一件很困難的事。　　我們建議在開始勝任能力模型研究的時(shí)候采用一對(duì)一的采訪。這些數(shù)據(jù)也可以提供一種情景，采訪者在研究的后期階段可用它來從更多的人那里獲取一些信息。在過程的初期讓人們參與進(jìn)來，你可以使他們更容易接受研究成果以及關(guān)于這些結(jié)果將被如何使用的決策。但是，他們也應(yīng)該清楚采取這種方法的一些不利之處。這個(gè)列表反映了我們采訪中所用問題的范圍?！　?用于一對(duì)一的采訪和重點(diǎn)小組的信函樣本和問題列表　　通過和(某經(jīng)理的姓名或者人力資源部經(jīng)理的姓名)的討論，你知道Manus現(xiàn)在正和(組織的名稱)合作來為(組織中職位或者級(jí)別的名稱)開發(fā)勝任能力模型?！　?采訪者的姓名)，Manus的一名高級(jí)顧問，會(huì)通過電話或者面對(duì)面和你單獨(dú)交談。你提供的信息將會(huì)被同采訪中其他參與者的信息綜合在一起進(jìn)行考慮?！　?面試者會(huì)根據(jù)自己的目的從中挑選一些問題來進(jìn)行提問) 　　工作的性質(zhì)　　你的職位是什么？你的主要職責(zé)是什么？　　通常，你的時(shí)間是怎樣度過的？　　在未來的六到十二個(gè)月內(nèi)，你會(huì)面臨的主要挑戰(zhàn)是什么？迎接這些挑戰(zhàn)時(shí)的障礙有哪些？　　你日常面臨的問題和挑戰(zhàn)有哪些？　　為了完成工作，你需要涉及那些職能或者部門并和它們密切合作？ 　　與工作相關(guān)的勝任能力　　描述你成功地解決或者處理的一個(gè)問題。你做了些什么？為什么這么做？　　描述你碰到過的一個(gè)非常棘手的問題或者情景?！　∮心男┮蛩貢?huì)限制處在你的職位上的人獲得成功？　　處在這個(gè)職位(或者角色)上的員工現(xiàn)在采用的行為或者技能中，哪些必須保持才能獲得成功？為什么？　　哪些行為或技能是必須改變的以及/或者是目前比較弱的？怎樣來改善它們？ 　　如果在數(shù)據(jù)收集的早期階段中采用了重點(diǎn)小組這種形式，問題可以包括：　　在你的組織中(職位的名稱)專業(yè)人士的主要職責(zé)是什么？　　描述你的組織向顧客提供的能夠體現(xiàn)“世界級(jí)別”(就是說，被認(rèn)為能夠?yàn)轭櫩驮黾觾r(jià)值、具有創(chuàng)新性等等)的產(chǎn)品或者服務(wù)。為什么能成功解決？　　描述你近來未能成功解決的一個(gè)和(客戶、顧客、同事、老板、供應(yīng)商)之間的問題。像我們所看到的那樣，勝任能力模型要確定的不僅是成功的績(jī)效所需的技能、知識(shí)，還有高效率的員工完成他們工作所采取的方式及具有的個(gè)性特點(diǎn)。記錄這些信息有三種方法，可以更加準(zhǔn)確地獲取被采訪者的看法、主旨和意圖?！　′浺簟Ｋ粌H能準(zhǔn)確地記錄人們所說的話，而且你還可以聽見他們說話的語(yǔ)氣(如果他評(píng)論的語(yǔ)氣中帶有諷刺和嘲弄，這種方法就尤其有用。從一個(gè)長(zhǎng)達(dá)一小時(shí)的采訪中，回顧和記錄發(fā)現(xiàn)結(jié)果需要兩到三個(gè)小時(shí)。被采訪者是否愿意被錄音還是另外一個(gè)需要考慮的問題。　　使用兩個(gè)采訪者。這種方法使采訪者和被采訪者之間能夠建立一種友好關(guān)系、采訪者可以有效地聆聽，并且可以尋求具體的細(xì)節(jié)信息，而不需要去費(fèi)心進(jìn)行記錄。盡管這種方法能增加記錄被采訪者看法的準(zhǔn)確性和完整性，但是它需要大量人力。在我們的經(jīng)驗(yàn)中，由一個(gè)采訪者記錄大量的筆記是最常見的方法。要完全地發(fā)揮出它的有效性，需要采訪者在把采訪順利地進(jìn)行下去的同時(shí)，仔細(xì)聆聽被采訪者，而且還要做完整的筆記。因?yàn)槠渌渌姆椒ㄑa(bǔ)償了采訪經(jīng)驗(yàn)方面的不足，當(dāng)使用新手進(jìn)行采訪時(shí)，它們是更好的選擇。在一個(gè)一致的框架下，可以為數(shù)據(jù)的搜集提出要求，從而最終加快數(shù)據(jù)分析的進(jìn)程。然而在現(xiàn)實(shí)中，人們一般不愿意從工作日中抽出多于45到60分鐘的時(shí)間。除此之外，提供一些準(zhǔn)備問題能鼓勵(lì)被采訪者進(jìn)行準(zhǔn)備，從而有助于確保討論有重點(diǎn)且簡(jiǎn)潔?！〔捎瞄_放型的問題　　開放型的問題(例如，“當(dāng)你的競(jìng)爭(zhēng)者推出新產(chǎn)品，你是怎樣做的？”)允許被采訪者采用一種完全自主的方式進(jìn)行回答。開放型的問題，更可能使回答者用他自己的話來說明他對(duì)一個(gè)角色或者職位的看法。這個(gè)開放型的問題，應(yīng)該鼓勵(lì)被采訪者講述一個(gè)涉及多種行為、技能、知識(shí)和個(gè)性特點(diǎn)的經(jīng)歷或者例子。相反，讓被采訪者描述他們?cè)?jīng)是如何處理具體的、真實(shí)的、跟工作相關(guān)的情況：“描述你碰到的一個(gè)難題以及你是如何解決的”或者“請(qǐng)告訴我上一次你所在的部門贏得(輸?shù)?競(jìng)爭(zhēng)的情況?！　∽穯柤?xì)節(jié)信息　　當(dāng)被采訪者的回答很概括或者不清楚，采訪者應(yīng)該毫不猶豫地追問更多的信息資料?！　〔稍L者的任務(wù)就是要了解被采訪者在解決一種情況，或者利用一個(gè)機(jī)會(huì)時(shí)所采取的特定行為，以及為什么采取這些行為。不依據(jù)回答者的看法而隨便地進(jìn)行判斷解釋，一定會(huì)使發(fā)現(xiàn)的結(jié)果不清楚甚至?xí)茐慕Y(jié)果。第一，有誘導(dǎo)性的問題或者表述(“在解決那個(gè)問題的過程中，你的毅力起了什么作用？告訴我和不同的人相互合作的能力是如何幫助你獲得成功的？”)或者一個(gè)不得不回答的或有多重選擇的問題(“你是如何處理那個(gè)問題的？你是召集整個(gè)團(tuán)隊(duì)開會(huì)還是一個(gè)個(gè)地會(huì)見團(tuán)隊(duì)的成員？”)會(huì)引導(dǎo)被采訪者選取一個(gè)特定的答案，如果不是參訪者的提示，他們是不會(huì)考慮到這個(gè)答案的。有一些評(píng)論像“那對(duì)你一定很糟糕”或者“你為什么那樣做？”等，表明了采訪者的偏見，而且向敏感的被采訪者暗示，哪些答案是采訪者期待的或者是偏愛的?？赏ㄟ^以下這些簡(jiǎn)單的步驟來創(chuàng)造一個(gè)舒服的開放的環(huán)境：先說幾句歡迎的話；對(duì)人們?cè)敢鈴姆泵Φ墓ぷ魅粘?