【正文】 的管理層成員參與進去，因此，溝通就成了第一需要。例如，“為顧客創(chuàng)造價值”的能力被分為“問問題”、“積極的聆聽”和“利用顧客的反饋信息來確保他們的需求得到滿足。整個組織內的專家組成的小組得出了經(jīng)理們普遍適用的勝任能力模型。他們用到通過采訪、焦點團體訪談法和調查等手段得到了十種核心能力，這十種核心能力對企業(yè)內每一個管理階層的職員都很重要?！备呒壒芾黼A層就決定借助外部顧問來幫助開發(fā)一套勝任能力，這樣就可以用來衡量部門經(jīng)理，而且可以把模型引入評估工具來確定個人在工作中獲得成功的潛力。巴卡(Marc Baca)以前是——原布魯克林聯(lián)合石油公司的管理流程顧問，就像他提出——所說的，“我們采用一套專門用于我們行業(yè)和組織的測量工具，來評估具有高潛力的個人。她希望捷安最終具有用于每一個職能職位的模型(分公司經(jīng)理、行政助理和其他的人)，而且期望有一天企業(yè)的每一類特定工作都有一個特定的模型?！爱斘覀兊慕?jīng)理發(fā)現(xiàn)競爭者和顧客花時間和精力在這類項目上時，他們更覺得這個過程是必要。有些時候這是一件很困難的事兒。正如施密特所說的那樣，“在捷安內，如果三年前某人看到這種模型，他會說它僅僅是為經(jīng)理開發(fā)的勝任能力模型。　　化合物事業(yè)部現(xiàn)在已經(jīng)開始把勝任能力模型應用到績效計劃過程中，此外還將其用于培訓目的以確定及解決雇員在重要技能方面的缺陷。我們未來的競爭優(yōu)勢要依賴科技。最終完成這個模型后，他們把它上交給化合物事業(yè)部的職能領導，用來和他們的職員討論以及確定培訓和發(fā)展培訓與開發(fā)需求的優(yōu)先所在。例如，每個人都同意他們需要更多解決問題的能力和分析能力，以及更有效的地解決沖突的技能。施密特(Schmidt)認為勝任能力模型是幫助改善發(fā)展和學習的有用工具，因此她召集在建立勝任能力模型方面有經(jīng)驗的人組成了一個顧問團隊，計劃開始實行。施密特(Carol Schmidt)就被派去負責一項動議，來確保發(fā)展和學習成為公司文化的一個部分?，F(xiàn)在(在“杠桿收購”之后)它是一家獨立的制造公司，生產(chǎn)聚氯乙烯(PVC)樹脂和化合物。組織是如何利用勝任能力模型的　　不論企業(yè)面臨什么樣的商業(yè)問題——因為合并而引發(fā)的文化變化，或者商業(yè)戰(zhàn)略和價值觀的形成或轉移，或者企業(yè)應對競爭對手戰(zhàn)術變化的需要——解決方法的起點和終點都是員工。但是并不能保證永遠可以針對最相關的或者最有影響力的能力上。愛德華茲(Mark Edwards)說：“勝任能力模型是一種非常有效的工具，它讓雇員清楚地了解公司對他們的期望以及如何才能獲得成功。你也許還能記得，這個過程涉及到從大范圍中收集關于績效的觀察數(shù)據(jù)：同事、直接下屬、顧客、供應商和其他的人。然而，假如員工不在老板身邊工作，或者老板的直接下屬在不同的地方工作，或者他要負責的員工數(shù)量龐大，那績效評估的過程就不可能那么簡單或者準確。那些有助于成功的重要技能、知識和個性特點被清楚地描述出來，并提供關于行為表現(xiàn)的例子來說明有效地利用這些能力的時機。經(jīng)理們也會面臨一定的挑戰(zhàn)，他們需要用一種專注而且妥當?shù)姆绞絹碛懻撘粋€員工的行為表現(xiàn)，而不是讓員工覺得是在冒犯他們。這個標準是用來測量衡量那個職務中的效率和成功的。把勝任能力模型納入評估模式，確保了在完成事情和怎樣去完成之間的平衡。　　 人力資源系統(tǒng)中勝任能力模型的益處　　人力資源系統(tǒng)益處 　　員工甄選 給出全面的工作要求 　　更有可能雇傭到具有成功潛力的員工 　　盡可能減少在不能滿足達不到企業(yè)期望的員工身上的(時間和資金)投資 　　保證更系統(tǒng)化的面試過程 　　幫助把可培訓的勝任能力和那些難以開發(fā)的勝任能力區(qū)別開來 　　培訓和發(fā)展培訓與開發(fā) 使人們能夠把重點放在對效率有最大影響的技能、知識和個性特點方面 　　確保培訓和發(fā)展培訓與開發(fā)機會與組織的價值觀和策略牢牢掛鉤 　　最有效地利用用于培訓和發(fā)展培訓與開發(fā)的時間和資金 　　為持續(xù)輔導和反饋信息提供了一個框架 　　評估 讓人們對監(jiān)測以及衡量內容有一個共識 　　調整并促進了關于績效評估的討論 　　使有關員工在工作中行為的信息搜集工作能夠有的放矢 　　繼任計劃 清楚地說明某個角色或者某項工作所需的技能、知識和個性特點 　　提供了一種方法，來評估一個候選人是否已經(jīng)具備條件接受某個角色 　　使培訓和發(fā)展培訓與開發(fā)的重點放在解決所缺乏的勝任能力方面 　　允許組織來測量“中堅力量”(具有很大潛力員工)的數(shù)量采用基于勝任能力的績效評估系統(tǒng)的益處　　三十年來，許多經(jīng)理、人力資源專業(yè)人士、顧問和專業(yè)學者一直在努力改善績效評估系統(tǒng)。有一些因素，像組織文化、正在解決的商業(yè)需求以及關鍵決策者的支持，都有助于你確定從人力資源管理系統(tǒng)的哪一部分開始使用勝任能力模型?！　偃文芰δＰ驮谌肆Y源系統(tǒng)的每一個流程中都起著至關重要的作用(布里斯科(Briscoe)，1996)。勝任能力模型如何加強改善人力資源系統(tǒng)作為人力資源管理系統(tǒng)的基礎，勝任能力模型越來越多地被廣泛運用(麥克蘭根(McLagan)，1997)。小結　　為了確定勝任能力模型對你的組織實現(xiàn)目標是否有幫助，請問自己以下幾個問題：你是在招聘和雇傭具有你們企業(yè)現(xiàn)在和將來所需技能的員工嗎？ 當你雇傭到了你所能找到的最優(yōu)秀的、最合適的應聘者，他們真地能夠完成派給他們的工作嗎？你們有沒有開發(fā)計劃來幫助他們發(fā)揮最大的潛能？ 如果員工的行為有助于商業(yè)目標的實現(xiàn)，他們會不會獲得贊賞和獎勵？ 如果組織的文化或者戰(zhàn)略在發(fā)生變化，員工是否明白他們需要怎樣來支持這些變革？在確保組織的成功所需的行為方面，員工是否有共同的看法？如果要利用360度反饋流程，員工是否清楚他們在工作中應該表現(xiàn)出什么樣的行為才能有效地工作，是否清楚他們需要哪方面行為的反饋信息？他們是否很了解這些行為跟商業(yè)目標的實現(xiàn)之間有什么關系？　　如果對其中的任何一個問題你的回答是否定的，這也是很常見的情況。(弗拉那根(Flanagan))然而，跟麥克萊倫(McClelland)的方法不一樣的是，關鍵事件技巧沒有注意到被訪問者的思維模式和情感。泰勒(Frederick Taylor)，提出管理界科學家的任務就是要把主題分為幾個組成部分，換句話說，也就是分為幾項勝任能力(雷林，柯立芝，1973，pp114)。這些測試預測的是員工學習情況，而不是工作績效。就像他所說的：“如果你想測試誰是一名好警察，那就去看看警察到底做什么?！　≡?973年，麥克萊倫(McClelland)寫了一些關于公共服務工作中雇傭員工實踐方面的文章?！　榱俗C明他的有關哪些勝任能力必須具備的結論，麥克萊倫(McClelland)用這些勝任能力來測試另外一組被認為表現(xiàn)出眾的官員和一組表現(xiàn)一般的官員。它是在政府部門工作時需要具有的一種政治智慧。這些官員要解決的就是以何種方式來放映這部電影，既能告訴華盛頓的官員說他們確實執(zhí)行了命令，同時也沒有觸犯當?shù)氐娜嗣?。格雷?Daniel Goleman)解釋說：　　其中的一種能力是社會敏感性。麥克萊倫(McClelland) 和戴雷(Dailey)問了許多細節(jié)的問題，為的是能清楚地了解他們說了哪些話、做了哪些事、事情是什么時間在什么地點發(fā)生的、還有什么人參與等等諸如此類的問題。他也要了另外一些人的名單，這些人工作穩(wěn)定，但是卻一點都不出眾?！　∵@位新聞總署的官員想到，麥克萊倫(McClelland)的這種方法可能有助于解決新聞總署在選拔程序中遇到的一個頑固問題：盡管經(jīng)常有黑人和其他少數(shù)人種經(jīng)常申請美國新聞總署圖書館和的工作以及海外的文化事務，新聞總署最初的審查程序卻幾乎總是在選拔的初始階段就把他們給淘汰掉了。戴維由于這個原因，如果能夠基于高質量的研究，然后根據(jù)實際情況進行改造，即使不是專門定制的 “一般性”勝任能力模型，也會非常有效。盡管有些勝任能力模型，如專注于顧客或者解決問題的技能，在許多企業(yè)中是共同的，但是跟這些勝任能力相關的行為表現(xiàn)在不同企業(yè)之間卻有很大的差別，同樣這些行為表現(xiàn)在同一企業(yè)的不同職位、不同工作及不同層級上，也是千差萬別。其他的模型是用來準確描述，為了保證特定的單位、工作類型(例如經(jīng)理或者顧問人員)、職務(例如分公司經(jīng)理或者市場分析員)的效率所必需的都需要具備哪些勝任能力?！　「鶕?jù)他們不同的目標，我們的客戶依據(jù)他們的目標用不同的方法定義了勝任能力模型的范疇?！　∫虼?，在為建立勝任能力模型搜集信息的過程中——這其中包括訪談、問卷調查、專家小組焦點團體訪談或以上方式的結合——我們將重點放在了那些可以通過培訓、輔導以及其它其他開發(fā)手段來指導或者改變的具體的特定的行為上面。例如，在上面提到的那家抵押銀行的勝任能力模型中，對解決問題技巧的定義(預見問題、征詢別人的看法、區(qū)分現(xiàn)象和本質、修改提案并實施解決方案)給地區(qū)經(jīng)理提供了具體的標準，來評估一個銷售助理的績效。這種勝任能力模型基本上形成了一個金字塔( 所示)，這個金字塔以天賦為基礎，上面是通過后天學習、努力以及親身體驗所獲得的各種技能與知識。即使是這樣，仍然有著越來越多的人認為那些看起來是天生的特征同樣“可以被改造和開發(fā)” (齊姆克例如，自主能力這種品質暗示一個人在沒有他人監(jiān)督的情況下也能夠圓滿地完成工作。例如，數(shù)學方面的才智表明了能夠獲得會計技能的潛力。例如，要想設計一個測試來檢測一個人打字的速度和準確性，以此來決定他是否能成為一個合適的文字處理人員，是相對容易的一件事。它被用作一種人力資源工具，來解決關于員工甄選、培訓和發(fā)展培訓與開發(fā)、評估和繼任計劃方面的問題。　　　　能力　　思維敏捷　　具有處理多個問題和細節(jié)的能力；細心觀察；學習能力；　　定量推理　　具有根據(jù)數(shù)字進行推理、分析、得出結論的能力；能從容地處理定量的數(shù)據(jù)資料；　　發(fā)散思維　　具有透過事物表面來深入思考問題從而得出新穎的解決方案的能力； 　　品質　　強大的情感承受能力　　面對壓力和不利的情境，能夠集中注意力并保持工作效力；　　果敢　　在面對面的情況下能夠掌控局勢，并表現(xiàn)出機智和恰當?shù)耐饨皇侄?；　　自主　　在相當長的工作時間里，在具有少量支持情況下，能夠保持工作的動力并能獨立自主地工作；　　社交能力　　渴望與人交流；有熱情；交際范圍廣闊；　　競爭性　　渴望勝利，期望實現(xiàn)并能超越目標；面對困難，能持之以恒；　　旺盛的精力　　能夠進入并保持快節(jié)奏 　　技能　　基本的銷售技能　　建立和睦關系、確定顧客需求、將產(chǎn)品的特色同產(chǎn)品能給客戶帶來的好處聯(lián)系起來、處理目標和完成任務；　　解決問題的技能　　預見問題；征詢別人的看法；區(qū)別現(xiàn)象與本質；修改提案，并實施解決方案；　　表達能力　　和無論大小的群體都能有效溝通；建立和這些人的親善關系；向他們清晰地表達思想；捕捉人們的意見；明察秋毫；控制局面；　　輔導/培訓技能　　衡量學習需求，填補知識漏洞；簡化信息；確保理解；強化理想行為并激勵學習者； 　　知識　　財務分析　　理解決策對于顧客、顧客的顧客及公司的財務方面有何影響；　　懂電腦　　能利用基本的電腦技能來做銷售計劃，其中包括預定目標、顧客聯(lián)系方式以及相關的經(jīng)濟數(shù)據(jù)；　　產(chǎn)品知識　　熟悉企業(yè)的產(chǎn)品、服務以及其他其他一些業(yè)務方面的重要知識；　　競爭的環(huán)境明白競爭的壓力，以及企業(yè)如何與競爭對手及他們的產(chǎn)品進行競爭； 進一步理解勝任能力模型　　《美國詞源》大辭典對勝任能力的定義是“具有或者完全具有某種資格的狀態(tài)或者品質”?！　偃文芰δＰ陀袃煞N應用方式。與此同時，該公司還需要處理各銷售平臺的高離職率，以及各銷售平臺之間銷售效果存在的巨大差異?！　∽屛覀儊砜匆幌乱患夜臼侨绾问褂脛偃文芰δＰ蛠頋M足它的商業(yè)需求的?！　榱烁玫乩斫庖阅芰榛A的人力資源管理體系(HRM)所能帶來的好處，請想象這一情景：你能夠雇傭到有巨大成功潛質的員工，能夠保證他們得到培訓與開發(fā)來發(fā)揮出他們的潛力，并且能夠提供一個評估體系，以使他們獲得必要的反饋和指導來實現(xiàn)良好的業(yè)績。簡單地說，只有當公司員工有能力運用公司的技術時，其技術本身才有價值；一件產(chǎn)品的可見價值有多大，部分地取決于該產(chǎn)品的好處有沒有被有效地表達出來(麥克蘭根(McLagan)，1989)。許多公司發(fā)現(xiàn)，要想獲得競爭優(yōu)勢，關鍵就在于它們的員工能夠實現(xiàn)這些優(yōu)勢的最大化。因此，許多家公司已經(jīng)開始使用勝任能力模型來幫助他們識別，要在一個職位上實現(xiàn)良好的業(yè)績所必須需要具備的哪些技巧、知識以及個性，并且使用勝任能力模型來保證人力資源體系能夠把精力集中在這些技巧、知識以及個性的開發(fā)上。怎么樣才能做到這些？通過確定究竟是哪些特點使公司最杰出的員工取得了成功就可以實現(xiàn)這一點。它需要迅速增加實地銷售人員，但由于該公司產(chǎn)品獨特，并且該領域中對優(yōu)秀銷售人員的競爭也比較激烈，因此該公司也面臨相當大的挑戰(zhàn)。公司的解決方案就是要建立一個銷售勝任能力模型()，來清楚界定勝任工作所需要的個性特點。結果是，新雇傭的銷售人員能夠更快地實現(xiàn)最大生產(chǎn)力，并且離職率也會相應降低。還有一個更詳細的定義，則是根據(jù)參加1995年在約翰內斯堡舉行的關于勝任能力會議的幾百位人力資源開發(fā)專家的建議得來的，即 “影響一個人大部分工作(角色或者職責)的一些相關的知識、技能和態(tài)度，它們與工作的績效緊密相連，并可用一些被廣泛接受的標準對它們進行測量，而且可以通過培訓與發(fā)展加以改善和提高”(帕里(Parry)，1996，)　　勝任能力模型描述的是在組織中有效地扮好一個角色所需的知識、技能和性格特點的特殊結合。顯而易見，任何工作都需要很多技能，這些技能依據(jù)它們的具體化程度或多或少可以進行衡量。一個人的性格特征可以是聰明才智，內在天賦，也可以是性格傾向，這種性格特征暗示了一種獲取或使用某種特定技能或知識的潛力。如自信心、自主能力和情緒穩(wěn)定性等品質特征，說明一個人能夠應付某種情形、扮演某種角色和發(fā)揮一定的作用。當然，一個具有機械方面才智的人更容易去掌握機械工序，就如一個具有語言天賦的人能夠更快地掌握葡萄牙語。　　在我們的顧問公司Manus(一家管理顧問企業(yè))，我們認為勝任能力模型應該包括天生的能力及后天獲得的能力。第一，勝任能力模型要成為人力資源的有用工具，它不僅要定義良好的績效所必需的勝任能力，而且還要提供范例來表明在工作中所表現(xiàn)出來的某一特定的勝任