【正文】 步驟所需的設(shè)備、人力、資金和其他其他資源?！　∫坏┠憬缍四繕?biāo)，制定了標(biāo)準(zhǔn)，并且確定了為取得目標(biāo)要采取哪些行動(dòng)，問(wèn)一下自己在實(shí)施中哪些問(wèn)題最有可能出現(xiàn)。　　計(jì)劃過(guò)程的最后一個(gè)步驟就是研究應(yīng)付偶然事件的行動(dòng)，來(lái)解決任何你努力預(yù)防但還是出現(xiàn)的那些問(wèn)題。? 建立一系列應(yīng)付偶然事件的行動(dòng)(即，如果這個(gè)問(wèn)題一定會(huì)出現(xiàn)的話，你會(huì)怎樣做)。我們的委托人客戶已采用了一種現(xiàn)有的實(shí)施計(jì)劃軟件包，輔以電子郵件，局域網(wǎng)和網(wǎng)上申請(qǐng)，把這項(xiàng)任務(wù)進(jìn)行了簡(jiǎn)化。在理想的情況下，你會(huì)試圖把處在考慮中的角色和職位上的每一個(gè)人都包括進(jìn)來(lái)?！　∫恍﹦偃文芰δＰ偷难芯吭诓稍L人群中也包括了解情況的觀察者。這種形式對(duì)收集關(guān)于工作環(huán)境方面的信息(做這件工作的人面對(duì)的日常問(wèn)題和挑戰(zhàn))以及員工完成工作的時(shí)候表現(xiàn)出來(lái)的勝任能力是很有效的。我們建議你選取那些對(duì)所選工作或者角色最適合的問(wèn)題，或者，你把這個(gè)列表作為依據(jù)來(lái)開(kāi)發(fā)你自己的一套方法。你做了些什么？為什么這么做？　　描述你沒(méi)能成功地解決或者處理得很糟糕的一個(gè)問(wèn)題。完整地獲取被采訪者的看法，以及用他或她自己的話來(lái)表述如何獲得高績(jī)效，是很關(guān)鍵的。翻錄磁帶倒是可行的，盡管這樣要花費(fèi)大量時(shí)間而且費(fèi)用很高?！　∮梢粋€(gè)采訪者記錄大量的筆記。第二步：收集數(shù)據(jù)　理想情況下，采訪應(yīng)該持續(xù)大約90分鐘?！　≡儐?wèn)經(jīng)歷和例證　　采訪者的目的是通過(guò)和被采訪者進(jìn)行深入的談話，讓被采訪者談?wù)撍麄兯龅氖虑椋鍪碌姆绞胶驮?。在采訪中必須抓住這些行為，目的是在不做任何假設(shè)或者自行判定動(dòng)機(jī)的情況下，確定相關(guān)的技能、知識(shí)或者個(gè)性特點(diǎn)?！　?chuàng)造舒服的開(kāi)放的環(huán)境　　如果在采訪的前幾分鐘里讓人們感覺(jué)自在，那他們就更可能會(huì)暢所欲言而且不加任何修飾。例如，如果被采訪者說(shuō)他或者她“認(rèn)為機(jī)會(huì)很明顯”或者“沒(méi)有采取立即的行動(dòng)是因?yàn)闀r(shí)間不合適，”采訪者應(yīng)該繼續(xù)問(wèn)一些問(wèn)題，來(lái)弄清楚這些結(jié)論背后的思考過(guò)程。封閉型的問(wèn)題(例如，“當(dāng)你的競(jìng)爭(zhēng)者推出了新產(chǎn)品，你作出的反映反應(yīng)快速嗎？”)，一種只能用是或否來(lái)回答的問(wèn)題，只允許被采訪者對(duì)采訪者的假設(shè)進(jìn)行證實(shí)或者反駁，因此最好將這種問(wèn)題用于確認(rèn)某個(gè)既定答案?！　o(wú)論選擇什么方法，我們建議采訪者之間應(yīng)該在記錄筆記和分享信息的格式上達(dá)成一致。這也使得記錄員在接收到信息的同時(shí)，可以開(kāi)始對(duì)信息進(jìn)行編碼，這促進(jìn)了分析階段的第一個(gè)步驟：確定主題和模式。)它的主要缺點(diǎn)是回顧錄音要花費(fèi)大量的時(shí)間。為什么沒(méi)有成功解決？　　在你的組織中，能夠把比較成功的和不成功的(職位的名稱)區(qū)別開(kāi)來(lái)的行為是什么？　　(職位的名稱)面臨的主要挑戰(zhàn)是什么？為了應(yīng)付這種挑戰(zhàn)需要發(fā)展哪些技能、知識(shí)和個(gè)性特點(diǎn)？ 　　選擇記錄數(shù)據(jù)的方式　　數(shù)據(jù)分析的質(zhì)量和勝任能力模型的整體成功，靠的是能夠準(zhǔn)確地記憶和回顧在職者的觀點(diǎn)。下面就是采訪中會(huì)問(wèn)到的問(wèn)題?！　　　∫粚?duì)一的采訪優(yōu)勢(shì) 　　鼓勵(lì)在職人員提出真誠(chéng)的意見(jiàn),允許采訪者尋求更多的細(xì)節(jié),減少人們對(duì)保密性問(wèn)題的擔(dān)憂,機(jī)智的觀察者可以提供角色和組織方面的情景 　　焦點(diǎn)團(tuán)體訪談優(yōu)勢(shì) 　　提供了一個(gè)機(jī)會(huì)來(lái)收集更多人的看法，而且效率很高,小組討論產(chǎn)生的活力可以幫助獲取一些豐富的甚至是意想不到的信息，說(shuō)明在工作中取得成功都需要哪些勝任能力 　　一對(duì)一的采訪劣勢(shì) 　　進(jìn)行足夠的采訪來(lái)收集充足的數(shù)據(jù)會(huì)浪費(fèi)大量的時(shí)間而且成本很高 　　焦點(diǎn)團(tuán)體訪談劣勢(shì) 　　需要一個(gè)經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的推動(dòng)者,在他們的同事面前，參加者可能不夠坦誠(chéng)布公,“小組思考”的心態(tài)可能降低數(shù)據(jù)的質(zhì)量,有很少的機(jī)會(huì)來(lái)尋求更詳細(xì)的信息,需要大量的努力來(lái)組織和安排 　　。如果小組少于五個(gè)人的話，小組成員間就不能充分地交換看法，而且不能充分地利用時(shí)間并節(jié)省成本?！　　　?詳見(jiàn)69頁(yè)圖表)　　注：N指整個(gè)人群，S指采樣人群大小　　來(lái)源：克里耶西(Krejcie)和摩根(Morgan)，1970　　第二個(gè)考慮也就是采訪人群的質(zhì)量，可能更困難一些，這是因?yàn)闆](méi)有現(xiàn)成的圖表可幫助你做出決策。第一步：確定收集數(shù)據(jù)的方法　收集數(shù)據(jù)的目的是為了了解，有哪些關(guān)鍵事件和故事能夠體現(xiàn)我們研究中的目標(biāo)工作或者職位的高績(jī)效。項(xiàng)目的贊助商和其他一些關(guān)鍵股東利害關(guān)系人應(yīng)該經(jīng)常收到項(xiàng)目狀況方面的報(bào)告，無(wú)論是正式或者非正式的。? 研究預(yù)防措施來(lái)使每個(gè)問(wèn)題出現(xiàn)的可能性最小化。有了這些信息，你就可以更好地計(jì)劃行動(dòng)來(lái)消除或者限制這個(gè)可能的原因。一些情況是能夠預(yù)測(cè)的，而另一些則不能。確定具體行動(dòng)、重要事件和整個(gè)項(xiàng)目的開(kāi)始日期和完成日期。憑一般的經(jīng)驗(yàn)來(lái)說(shuō)，大部分的研究可以在兩到三個(gè)月內(nèi)完成的。 　　。”　　建立實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)　　實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)闡明的是取得目標(biāo)所需要的質(zhì)量、數(shù)量和時(shí)間?！　?、職能或者事業(yè)部。? 對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)，這允許他們把項(xiàng)目和其他其他活動(dòng)合而為一。計(jì)劃的益處　　建立勝任能力模型涉及復(fù)雜的工作活動(dòng)。建立勝任能力模型也不例外。這樣也可以確保勝任能力模型能夠取得它預(yù)期的目標(biāo)。員工需要的績(jī)效管理系統(tǒng)，要確實(shí)能幫助他們把焦點(diǎn)重點(diǎn)放在做好工作所需的技能方面?！　∠乱粋€(gè)步驟涉及把模型納入績(jī)效評(píng)估過(guò)程?！　〗鹑诓肯胍环N職能模型，這種模型可以清楚闡明在新合并的組織里，成功的關(guān)鍵因素是什么。因此，起初的時(shí)候，員工發(fā)現(xiàn)他們和不熟悉的人在一起工作，然后我們期望他們能改變工作的重點(diǎn)，甚至是他們已經(jīng)習(xí)慣的技術(shù)流程，例如一般的分帳過(guò)程，都要被改變。　　除了要開(kāi)發(fā)針對(duì)高層人員的勝任能力模型之外, 格魯納還計(jì)劃為助理級(jí)的帶薪工人或者非豁免性帶薪工人基層的正式或非正式帶薪員工也開(kāi)發(fā)一種勝任能力模型。　　當(dāng)勝任能力模型被廣泛地被采用，微調(diào)的需求就變得明顯就需要對(duì)它進(jìn)行細(xì)微調(diào)整。他們對(duì)此進(jìn)行了分析，試圖找出共同的主題?！　?shí)現(xiàn)商業(yè)策略： 家政國(guó)際　　比爾”　　在被問(wèn)到對(duì)于那些希望建立勝任能力模型來(lái)實(shí)現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)的組織，他的建議是什么時(shí)，科菲恩說(shuō)：“首先，要有耐心。項(xiàng)目一開(kāi)始，家禽部對(duì)小時(shí)工進(jìn)行詳細(xì)細(xì)致的采訪，然后為每項(xiàng)工作建立勝任能力模型。他們請(qǐng)來(lái)了一個(gè)顧問(wèn)來(lái)幫助他們界定這些高級(jí)管理者勝任能力的范圍，為每一種能力研究一套行為模式，并且把勝任能力模型轉(zhuǎn)變成為一個(gè)360度反饋信息的調(diào)查問(wèn)卷。公司的首席執(zhí)行官保羅你一定要了解勝任能力是什么。而事實(shí)是，經(jīng)理覺(jué)得利用勝任能力而不是通過(guò)價(jià)值觀來(lái)評(píng)價(jià)屬下，讓人感覺(jué)更舒服?！　‖F(xiàn)在，勝任能力模型已經(jīng)成為布魯克林聯(lián)合天然氣公司員工甄選和績(jī)效管理系統(tǒng)中一個(gè)不可或缺的部分。依據(jù)在第二輪的小組討論和采訪中得到的東西，對(duì)模型進(jìn)行了修改來(lái)盡可能準(zhǔn)確地反映現(xiàn)實(shí)。”　　這個(gè)過(guò)程一開(kāi)始，人們就普遍認(rèn)識(shí)到開(kāi)發(fā)用于各階層管理的勝任能力模型是非常有用的。在這個(gè)企業(yè)里，勝任能力模型起初是作為一種選出和發(fā)展挑選和開(kāi)發(fā)具有經(jīng)理潛質(zhì)的員工的方法。你所需要做的是給他們提供一個(gè)案例，證明這些東西能改善企業(yè)普遍的面貌，而且有助于確保服務(wù)的可靠性和產(chǎn)品的質(zhì)量。這種模型還將被用于從外部招募新人的甄選過(guò)程以及提升內(nèi)部員工擔(dān)任新的職務(wù)。實(shí)際上，這個(gè)方面的能力被絕大多數(shù)的被采訪者認(rèn)為是最重要的。他們提出了以下幾個(gè)問(wèn)題：? 2000年的目標(biāo)對(duì)你和你所負(fù)責(zé)的領(lǐng)域提出了什么樣的明確要求？? 哪些困難可能會(huì)阻止你取得這些目標(biāo)，什么因素能增強(qiáng)你的能力來(lái)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)？? 為獲得成功，目前在捷安應(yīng)用的哪些領(lǐng)導(dǎo)行為或者技能必須保持？為什么？? 在捷安，哪些領(lǐng)導(dǎo)行為或者技能必須改變或者是所缺乏的？為什么？如何改善它們？?為了實(shí)現(xiàn)2000年的目標(biāo)，你個(gè)人認(rèn)為需要加強(qiáng)哪些方面的優(yōu)勢(shì)或者需要發(fā)展哪些方面？　　當(dāng)采訪者詢問(wèn)員工，在化合物事業(yè)當(dāng)中，為了取得商業(yè)的目標(biāo)，人們需要展示出哪類行為時(shí)，他們得到的回答很具有一致性。在采用更加扁平化的管理方式以后，由于更多的人變成了決策者和戰(zhàn)略制定者，因此，組織的成功就越來(lái)越依賴于每個(gè)員工績(jī)效的最大化，以及確保針對(duì)變化的顧客和市場(chǎng)需求做出快速而且有效的回答。如果培訓(xùn)和發(fā)展培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)系統(tǒng)把勝任能力模型作為基礎(chǔ)，會(huì)有助于避免將眼光局限于當(dāng)前或者盲目跟風(fēng)而且也可以確保培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)系統(tǒng)把重點(diǎn)放在正確的事情上，而不是最流行的事物上(戴維(David)，19961997)。在做出關(guān)于工資和提升方面的決定時(shí)，盡管利用360度反饋過(guò)程會(huì)有很多的問(wèn)題，但許多組織發(fā)現(xiàn)它能夠使組織對(duì)個(gè)人績(jī)效有準(zhǔn)確而全面的了解，因此還是會(huì)去考慮360度反饋。這可能不會(huì)使壞消息變成好消息，但是，它至少有助于確保討論的內(nèi)容明確而具體，并把重點(diǎn)放在行為表現(xiàn)上?！　∮兄攸c(diǎn)地進(jìn)行以及促進(jìn)績(jī)效評(píng)估討論　　我們還沒(méi)見(jiàn)到哪一位老板會(huì)期望績(jī)效評(píng)估討論(也許直接下屬也是如此)。依據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)和來(lái)自客戶的信息，我們確定了以下幾個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題：? 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)缺乏一致性? 在評(píng)估取得的成績(jī)和取得成績(jī)的方法之間缺乏平衡? 很難收集相關(guān)的充足的數(shù)據(jù)? 監(jiān)督者缺少機(jī)會(huì)去觀察行為表現(xiàn)? 不能夠處理關(guān)于一個(gè)人的大量的數(shù)據(jù)? 在討論績(jī)效方面的不足時(shí)，不夠明確具體　　我們并不把基于勝任能力的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)看成是萬(wàn)靈藥，但是我們相信把勝任能力模型納入這個(gè)系統(tǒng)會(huì)帶來(lái)以下幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)，能夠解決許多問(wèn)題。盡管勝任能力模型帶給人力資源管理系統(tǒng)的連續(xù)性就可以使組織獲益，但是許多組織還是選擇了以漸進(jìn)的方式把勝任能力模型引入到他們的系統(tǒng)中去。　　在下一章，我們會(huì)看一些企業(yè)的例子，它們采用了勝任能力模型來(lái)取得它們的商業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。弗拉那根(John Flanagan)研究出一種被他稱之為“關(guān)鍵事件”的訪談方法。”(麥克萊倫( McClelland)，1973，)。然而，那些被認(rèn)為表現(xiàn)一般的官員在測(cè)試中的表現(xiàn)相當(dāng)差。換句話說(shuō)，他們具有社會(huì)敏感性，因此他們知道當(dāng)?shù)氐娜嗣駮?huì)如何反應(yīng)，也知道他們提前應(yīng)該怎樣處理這種問(wèn)題?！　∮行﹥?yōu)秀的能力遠(yuǎn)不是我們所能想象到的那些簡(jiǎn)單的管理技能。接下來(lái)這位官員就走上前來(lái)，給麥克萊倫(McClelland)教授提出了一項(xiàng)挑戰(zhàn)：他能否確定一位杰出的美國(guó)新聞總署官員的態(tài)度和習(xí)慣，以便新聞總署可以依據(jù)比淘汰測(cè)試更合適的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)選拔雇員？ 　　麥克萊倫(McClelland)的回答是肯定的。C這些因素都需要特殊的勝任能力才能有效地完成工作。這種方法也有助于勝任能力模型研究中測(cè)量因素的確定?！　?勝任能力金字塔　　用行為術(shù)語(yǔ)來(lái)表示這些能力是很重要的，這有兩方面的原因。你不能像教某一種死記硬背的技能那樣來(lái)教人具備機(jī)械方面的才智?！　⊥瑯樱R(shí)既可以是可感知、可測(cè)量的東西：你知道產(chǎn)品生產(chǎn)混合階段的合理壓力是多少嗎？知識(shí)也可以是更復(fù)雜的東西：你理解巴西金融市場(chǎng)的運(yùn)作嗎？全球金融市場(chǎng)的發(fā)展對(duì)它會(huì)有怎樣的影響？　　但在勝任能力的所有組成成分中，一個(gè)人的性格特征可能是最復(fù)雜，也最不好測(cè)量的?！　≡谄髽I(yè)中，一個(gè)廣泛被人力資源專家接受的定義則更加貼切，即“一個(gè)人能夠有效地或者出色地完成工作，他所具有的內(nèi)在的基本特點(diǎn)”(克萊姆普(Klemp)，1980，)。通常情況下，用于雇傭決策的標(biāo)準(zhǔn)——經(jīng)理直覺(jué)認(rèn)為一名應(yīng)聘者的原有經(jīng)驗(yàn)符合職位需要——并不能代表崗位要求。最后我們?cè)僭O(shè)想，你所確定以及開(kāi)發(fā)的行為模式及技巧就是成功之道能。勝任能力模型的概念、原理和實(shí)施方法　　在當(dāng)今充滿激烈競(jìng)爭(zhēng)的全球化商業(yè)世界里，擁有先進(jìn)的技術(shù)、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品以及穩(wěn)定的資金來(lái)源成為企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)角逐的前提條件。想象你能夠把工作重點(diǎn)放在員工所需要的技能、知識(shí)以及特性上面，并且能夠確保他們了解職位升遷或變動(dòng)對(duì)他們的會(huì)有什么要求是什么。仔細(xì)看來(lái)公司發(fā)現(xiàn)，負(fù)責(zé)日常員工招聘以及銷售人員管理的區(qū)域經(jīng)理，對(duì)于工作的具體要求沒(méi)有一個(gè)清晰的概念。這是一個(gè)很好的一般定義，但是它并沒(méi)有清楚地說(shuō)明現(xiàn)在熱衷于評(píng)估員工勝任能力的企業(yè)要測(cè)量和評(píng)價(jià)的是什么。而要確定一個(gè)人是否善于戰(zhàn)略性地思考問(wèn)題以及是否具有影響他人的能力，從而能有效地勝任經(jīng)理的職位，卻不是一件那么容易的事情?！　★@然，在一定程度上，個(gè)人的聰明才智和基本個(gè)性特征是天生的。而位于在金字塔頂端的則是一些具體的行為表現(xiàn)，它們是前面講到的所有內(nèi)在以及后天獲得的能力的外在體現(xiàn)。類似地，這個(gè)模型本身也用行為術(shù)語(yǔ)來(lái)表示。在最復(fù)雜的層次上，這些勝任能力模型還要考慮到員工所處的內(nèi)外部環(huán)境的特殊性、要打交道的客戶或者顧客類型，以及影響某一項(xiàng)工作的具體因素。誰(shuí)發(fā)明了勝任能力模型　　在二十世紀(jì)七十年代早期，美國(guó)新聞總署的一名高級(jí)官員參加了由哈佛大學(xué)教授戴維另外，這些淘汰測(cè)試和美國(guó)新聞總署的官員在工作中的表現(xiàn)并沒(méi)有多大的關(guān)系。這些詳細(xì)的描述使他們?cè)诜治鲞@些案例的時(shí)候，能夠發(fā)現(xiàn)一個(gè)模式：有哪些能力是優(yōu)秀員工表現(xiàn)出來(lái)而其他員工所不具有的?！　?yōu)秀的官員會(huì)想到在沒(méi)有其他人在場(chǎng)的情況下先放映電影，并作適當(dāng)?shù)膭h節(jié)。利用專門測(cè)試個(gè)人的社會(huì)敏感性的心理測(cè)試，以及用于測(cè)量其他其他一些關(guān)鍵能力的測(cè)試，他和戴雷(Dailey)發(fā)現(xiàn)，表現(xiàn)出眾的那些官員在這些測(cè)試中表現(xiàn)得相當(dāng)好。跟著他，列出他所做的事兒，然后用這些事情作為樣板來(lái)篩選應(yīng)聘者。在第二次世界大戰(zhàn)期間，心理學(xué)家約翰幾乎沒(méi)有一家組織對(duì)未來(lái)有充分的準(zhǔn)備，或者目前擁有所有的體系來(lái)對(duì)員工甄選、發(fā)展、培訓(xùn)和繼任計(jì)劃方面作出做出最佳決策。通過(guò)確定有效完成工作所需的勝任能力，組織可把員工甄選、培訓(xùn)與發(fā)展、績(jī)效評(píng)估和繼任計(jì)劃系統(tǒng)的焦點(diǎn)放在那些與高績(jī)效最相關(guān)的行為上面。盡管在一個(gè)局外人看來(lái)，績(jī)效評(píng)估體系已經(jīng)取得了很大的進(jìn)步，但是，這個(gè)過(guò)程兩方面所涉及的人中，很多會(huì)說(shuō)這其中還有很大的改善余地。因此，在評(píng)估中，雇員關(guān)于組織對(duì)他們的期望，就會(huì)有更少的主觀臆測(cè)和誤解。勝任能力模型讓經(jīng)理可以清楚地了解從何處展開(kāi)討論，以及討論應(yīng)該著重于哪些方面。在這個(gè)例子中，老板不僅可以依據(jù)他或她自己的觀察來(lái)進(jìn)行評(píng)估反饋，也可以參考那些擁有更好的視角來(lái)評(píng)價(jià)該員工的那些人的反饋。經(jīng)常的情形是，培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)要受當(dāng)前的商業(yè)需要或者問(wèn)題所驅(qū)使(時(shí)間管理、在沒(méi)有管制的環(huán)境內(nèi)工作、洽談)，或者有時(shí)候影響來(lái)自最新的趨勢(shì)或者最受歡迎的書(shū)(全面質(zhì)量管理、授權(quán)問(wèn)題、壓力管理、在工作單位的自我實(shí)現(xiàn))。自從獨(dú)立運(yùn)營(yíng)以來(lái)，企業(yè)一直經(jīng)歷著翻天覆地的變化?！　∵@些顧問(wèn)對(duì)高層經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)和其他其他級(jí)別的25名員工做了采訪?！　≡谶@個(gè)采訪過(guò)程當(dāng)中,施密特還發(fā)現(xiàn)各級(jí)別的員工都需要改善他們使用信息技術(shù)的能力。該事業(yè)部的總經(jīng)理已經(jīng)在使用它來(lái)評(píng)估他的直接下屬，并且鼓勵(lì)他們對(duì)手下的員工們也采取同樣的做法。因?yàn)榕嘤?xùn)的收益很難衡量，因此，并不總是能