【正文】 不可以量化的個(gè)性特征——比方說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)——當(dāng)被轉(zhuǎn)化成行為術(shù)語(yǔ)時(shí)，也可以被測(cè)量以及評(píng)估。換句話說(shuō)，讓一個(gè)缺乏同情心的人變得去體諒別人是很難的一件事(一些人可能說(shuō)不可能)。請(qǐng)注意“核心勝任能力”這個(gè)術(shù)語(yǔ)用在這里指的是所有級(jí)別的員工表現(xiàn)出來(lái)的行為，而不是有時(shí)候我們理解的那種業(yè)務(wù)上的特有優(yōu)勢(shì)。在一同一家組織內(nèi)，有兩份管理類的工作可能會(huì)面臨不同的挑戰(zhàn)，因此也就需要不同的技能。麥克萊倫(David C. McClelland)是一位著名的心理學(xué)家，他對(duì)動(dòng)機(jī)和成就特別感興趣。戴雷(Charles Dailey)首先對(duì)名單上的每一個(gè)人進(jìn)行了集中的采訪。假如這些官員身處北非，他們清楚地知道如果他們放映這部電影，第二天他們住的地方就會(huì)被付之一炬。你必須要了解可以做什么以及做不了什么。他問(wèn)道：“讓一名準(zhǔn)警察能找出單詞‘辭典’的定義到底有多大必要？有沒有人相信，如果具備找出單詞間相似之處的天賦，就會(huì)使得一個(gè)人成為一名優(yōu)秀的消防員？然而考取公共服務(wù)職位的典型測(cè)試就包含這些內(nèi)容?！　「蠖嗪玫南敕ㄒ粯樱溈巳R倫(McClelland)的建議并不是什么全新的概念。但是，麥克萊倫(McClelland)用于美國(guó)新聞總署項(xiàng)目上的行為方法，后來(lái)成為開發(fā)勝任能力模型過(guò)程中的關(guān)鍵一步?，F(xiàn)在，我們來(lái)看一看它們?nèi)绾伪粦?yīng)用到員工甄選、培訓(xùn)與開發(fā)、評(píng)估和繼任計(jì)劃方面來(lái)支持這些商業(yè)目標(biāo)。這也會(huì)幫助你決定你的項(xiàng)目的范圍以及關(guān)鍵股東利害關(guān)系人，他們的支持對(duì)勝任能力模型有效地發(fā)揮作用是必需的。如我們?cè)谄渌肆Y源系統(tǒng)中看到的那樣，勝任能力模型使得老板和他或她的直接下屬可以共同了解：什么與高績(jī)效相關(guān)并且是非常重要的。在其他時(shí)候，可能大量需要討論的行為使得經(jīng)理頭暈?zāi)垦?。例如，如?“團(tuán)隊(duì)工作”能力被認(rèn)為是關(guān)鍵的，那么老板就可以尋找特定行為表現(xiàn)的證據(jù)，例如，通知他人關(guān)于需優(yōu)先處理的事情方面的變化、幫助他人解決爭(zhēng)端以及諸如此類的事情。’這種反饋確實(shí)是一件寶貴的禮物，它能夠認(rèn)可、開發(fā)和激勵(lì)員工去獲得成功”(個(gè)人交流，1999年1月18號(hào))。就正如你在以下的案例中會(huì)發(fā)現(xiàn)的一樣，勝任能力模型給出了一種方法，這種方法可用來(lái)確定為解決商業(yè)問(wèn)題，員工需要具備哪些能力，并且可以確保人力資源系統(tǒng)把重點(diǎn)放在有助于組織成功的關(guān)鍵行為表現(xiàn)上。這樣就使得員工時(shí)刻準(zhǔn)備好來(lái)迎接新的挑戰(zhàn)。在這當(dāng)中，他們讓被采訪者依據(jù)對(duì)有效工作績(jī)效的重要性來(lái)給勝任能力進(jìn)行排序。即使是在使用個(gè)人電腦最基礎(chǔ)的層面上，也有許多技能缺陷需要彌補(bǔ)。”　　如果其他人也想進(jìn)行一個(gè)類似的項(xiàng)目，施密特給他們的主要建議是要確定能夠得到高管層的堅(jiān)決支持。依據(jù)他們得出的模型，企業(yè)便可以開始設(shè)計(jì)經(jīng)理的培訓(xùn)項(xiàng)目。我們面臨的困境是我們沒有評(píng)估他們的標(biāo)準(zhǔn)。在這個(gè)階段，人力資源部也和戰(zhàn)略企劃部與以及表現(xiàn)出眾的經(jīng)理交談，為的是了解他們對(duì)這同一問(wèn)題上的看法?！　∮捎谠诮⒌谝环N模型的時(shí)候考慮到的只是一小部分人，因此關(guān)于項(xiàng)目的前期溝通是非常有限的。最終，許多雇員都離開了公司，這使公司付出了巨大的代價(jià)，而且對(duì)雇員也造成了不好的影響?！霸谶^(guò)去，像大部分企業(yè)的文化一樣，布魯克林天然氣公司的文化也是內(nèi)向型的，無(wú)論是個(gè)人或者其他人，都很少?gòu)?qiáng)調(diào)像溝通或者自身以及他人發(fā)展這樣的事情。在過(guò)去的七十五年中，它一直生產(chǎn)動(dòng)物蛋白質(zhì)(家禽肉、牛肉、豬肉和雞肉)、谷物、丙烷和其他其他一些商品。人力資源副總裁德懷特在余下的時(shí)間里，他們進(jìn)行了一個(gè)大型的商業(yè)模擬和技能培養(yǎng)訓(xùn)練?？品贫?說(shuō)：“如果你是在問(wèn)一名給雞除骨頭的工人，你需要確定他們是否具有做重復(fù)性工作的能力，以及是否喜歡做這樣的工作。”我們放棄了專業(yè)術(shù)語(yǔ)，用員工自己的術(shù)語(yǔ)來(lái)呈現(xiàn)給他們?！　∮谑牵瑠W爾丁格就讓人力資源培訓(xùn)部負(fù)責(zé)確定在急速變化的企業(yè)文化中，哪些能力是重要的：他并沒有把決策過(guò)程交給一些高級(jí)管理人員，而是將新的重點(diǎn)放在創(chuàng)造“各個(gè)層次上的領(lǐng)導(dǎo)”上面?！　∵@個(gè)模型成了各層領(lǐng)導(dǎo)者培訓(xùn)課程的基礎(chǔ)。例如，當(dāng)我們討論經(jīng)理激勵(lì)員工時(shí)，我們討論的可能是一對(duì)一的互動(dòng)?！薄　≈С执蠓秶慕M織變革：(美國(guó))國(guó)家銀行　　在(美國(guó))國(guó)家銀行和另外一家大型的銀行機(jī)構(gòu)合并之后，新的(美國(guó))國(guó)家銀行金融部的許多員工發(fā)現(xiàn)，他們現(xiàn)在所接受的指令與以往完全不同，而且要面對(duì)一系列新的需要優(yōu)先考慮的事情?！爱?dāng)組織內(nèi)外的一切都急劇變化的時(shí)候，”尼科斯說(shuō)：“再也不能指望企業(yè)自然發(fā)展了”。這家公司的員工開始通過(guò)焦點(diǎn)團(tuán)體訪談法以及問(wèn)卷調(diào)查來(lái)采訪該部門的高級(jí)團(tuán)隊(duì)和經(jīng)理。在歷經(jīng)兩次合并之后，他們知道自己需要幫助，而且是非常迫切地需要。員工想采用勝任能力模型是因?yàn)樗鼘?duì)他們的工作和自我發(fā)展有幫助。 確保勝任能力模型中的行為表現(xiàn)與員工的工作有關(guān)聯(lián)，并且確保員工可以看到這種關(guān)聯(lián)。項(xiàng)目的預(yù)期結(jié)果是什么？我們?cè)鯓又牢覀円呀?jīng)取得了這些結(jié)果？　　。相反，一個(gè)堅(jiān)實(shí)周密的安排恰當(dāng)?shù)膶?shí)施計(jì)劃，會(huì)讓人知曉這個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行得很好。但首先，你需要熟悉開發(fā)勝任能力模型的步驟?！　〉诙剑呵宄卣f(shuō)明實(shí)施的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)　　闡明實(shí)施目標(biāo)　　在開發(fā)的早期，明確實(shí)施的目標(biāo)可以為項(xiàng)目提供方向，可以作為基礎(chǔ)來(lái)決定個(gè)人的行動(dòng)步驟，并且?guī)椭愦_定什么時(shí)間項(xiàng)目算是完成了?！　?實(shí)施目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)表　　實(shí)施目標(biāo)：到第二季度末，為高級(jí)行政人員開發(fā)勝任能力模型，可用于個(gè)各個(gè)商業(yè)領(lǐng)域的培訓(xùn)與發(fā)展 　　標(biāo)準(zhǔn)： 　　。 　　第三步：建立一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃　　行動(dòng)計(jì)劃是控制工作量、回顧和評(píng)估項(xiàng)目進(jìn)展，以及與項(xiàng)目小組成員和關(guān)鍵股東利害關(guān)系人溝通的主要工具。劃分工作并把可交付的工作細(xì)分為各項(xiàng)任務(wù)和活動(dòng)?！　〗⑿袆?dòng)計(jì)劃的第一步，就是要組織一次快速的頭腦風(fēng)暴，列出為完成目標(biāo)和達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要做哪些工作。因此，用發(fā)生的概率和影響(如果出現(xiàn)的話)來(lái)評(píng)估每一個(gè)潛在的問(wèn)題。　　 列出了工作中的一些幫助措施?！　‘?dāng)你修改了原來(lái)的實(shí)施計(jì)劃，把潛在的問(wèn)題和預(yù)防的措施考慮進(jìn)去(如果應(yīng)付偶然事件的行動(dòng)有必要的話，也要進(jìn)行準(zhǔn)備)，你就有了一個(gè)行動(dòng)實(shí)施計(jì)劃?！　?潛在問(wèn)題分析表　　潛在問(wèn)題 概率/影響可能的原因 行動(dòng)　　(高中低) 預(yù)防偶發(fā) 　　.焦點(diǎn)團(tuán)體訪談的低出勤率 高中 由于其他其他更重要的事情檢查時(shí)間確保沒有沖突如有需要，及時(shí)安排額外的焦點(diǎn)團(tuán)體訪談 　　認(rèn)為該項(xiàng)目不重要 邀請(qǐng)最大數(shù)量的參加者 　　讓高級(jí)經(jīng)理發(fā)送確認(rèn)信函 　　.在有限的時(shí)間和資源條件下，太多的一對(duì)一的采訪 中高 項(xiàng)目組成員太少 增加成員 　　截止日期太緊把截止日期延長(zhǎng)兩個(gè)星期 　　.沒有及時(shí)完成過(guò)渡模型 中高 關(guān)于勝任能力不能達(dá)成一致的意見檢查采訪問(wèn)題　　收集來(lái)的數(shù)據(jù)質(zhì)量差 練習(xí)采訪 　　延長(zhǎng)截止日期 　　.人們沒有收到參加焦點(diǎn)團(tuán)體訪談或者一對(duì)一采訪的通知 中高 不正確的電子郵件地址讓高級(jí)經(jīng)理發(fā)送通知確定新的日期重新安排 　　沒有察看郵件用語(yǔ)音郵件跟蹤 　　當(dāng)作不重要的事情對(duì)待第四章 從零開始開發(fā)勝任能力模型　在這章中，我們討論從零開始開發(fā)勝任能力模型時(shí)數(shù)據(jù)收集和數(shù)據(jù)分析的四個(gè)步驟：　　　　　　　　　盡管關(guān)于這些步驟我們所建議的方法非常簡(jiǎn)單，但是要確保收集到的信息準(zhǔn)確有用就更具有挑戰(zhàn)性。 中給出的指導(dǎo)原則會(huì)幫助你確定一個(gè)從統(tǒng)計(jì)學(xué)的觀點(diǎn)看有效的采樣數(shù)量?！　〈_定數(shù)據(jù)收集的方法　　收集數(shù)據(jù)的兩種方法分別是一對(duì)一的采訪和重點(diǎn)小組?！　?shù)據(jù)收集的這兩類方法，為建立支持和獲得對(duì)研究結(jié)果的熱情奠定了基礎(chǔ)?！　∵@個(gè)采訪的目的是為了更好地理解工作的性質(zhì)、日常所面臨的問(wèn)題，以及(組織中職位或者級(jí)別的名稱)所采取的行為。發(fā)生了什么事？你是如何解決的？　　提供你做過(guò)的事情的一個(gè)例子，能夠說(shuō)明你作為一個(gè)成功的(職位或者角色的名稱)所作出的正面的貢獻(xiàn)。它們是：錄音、使用兩個(gè)采訪者(其中一個(gè)進(jìn)行記錄)，以及由一個(gè)采訪者記錄大量的筆記。但是，如果你的目標(biāo)是要獲得很高的準(zhǔn)確性和完整性，錄音是最好的選擇。這種方法比其他其他的方法更具有成本效益，但是不能獲得同等程度的準(zhǔn)確性和完整性。為了最好地利用這些時(shí)間，就要提前給被采訪者提供一些關(guān)于項(xiàng)目和采訪者的背景資料進(jìn)行準(zhǔn)備。有一些問(wèn)題，像“取得你的商業(yè)目標(biāo)需要哪些技能？”或者“你會(huì)如何處理這種假設(shè)的情況？”，幾乎不可能獲取被采訪者依據(jù)個(gè)人經(jīng)歷做出的詳細(xì)回答。　　避免誘導(dǎo)或者指引被采訪者　　采訪者會(huì)不自覺地采用兩種方法引導(dǎo)被采訪者做出回答。第二，采訪者可能會(huì)無(wú)意地通過(guò)他們帶有感情色彩的或者判斷性的回答，指引被采訪者選擇一些特定的答案。它是怎樣發(fā)生的以及你在取得這種結(jié)果的過(guò)程中扮演了什么樣的角色？” 這些開放型問(wèn)題鼓勵(lì)被采訪者提供一些詳細(xì)的經(jīng)歷，從中可以得出一系列的勝任能力。采用以下指導(dǎo)原則，會(huì)更可能地有效利用采訪的時(shí)間并且保證收集到的數(shù)據(jù)具有高的質(zhì)量。如果采訪者具有采訪的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)特定的職位、角色有深刻的了解，懂得如何利用采訪獲得的信息，并且知道最終的產(chǎn)品應(yīng)該是什么樣子的話，會(huì)有助于提高收集到數(shù)據(jù)的質(zhì)量。在這種方式中，一個(gè)人負(fù)責(zé)引導(dǎo)采訪和提問(wèn)問(wèn)題，另外一個(gè)人準(zhǔn)確地地記錄被采訪者的看法。準(zhǔn)確性和完整性是這種方式的主要優(yōu)勢(shì)。提供這些產(chǎn)品或者服務(wù)所需的技能和/或者知識(shí)是什么？ 　　描述你近來(lái)成功地解決的一個(gè)和(客戶、顧客、同事、老板、供應(yīng)商)之間的問(wèn)題。這個(gè)采訪會(huì)占用你60分鐘的時(shí)間，而且我們會(huì)對(duì)你個(gè)人的回答保密。　　在這個(gè)起始階段，在時(shí)間或者預(yù)算方面有所限制的組織可放棄一對(duì)一的采訪，而采用重點(diǎn)小組的形式。理想的狀況下，重點(diǎn)小組應(yīng)該包括五到九個(gè)人，而且由一個(gè)接受過(guò)專門培訓(xùn)的推動(dòng)者來(lái)負(fù)責(zé)組織。盡管這種對(duì)于開發(fā)勝任能力的過(guò)渡模型已經(jīng)是足夠了，但我們還是強(qiáng)烈地建議在這個(gè)過(guò)程的修改和論證階段，要讓更多的人參與進(jìn)去。在你收集數(shù)據(jù)的時(shí)候，就會(huì)對(duì)某個(gè)角色或組織獲得成功所需要的關(guān)鍵因素形成一些假設(shè)或者想法，并對(duì)這些假設(shè)和想法進(jìn)行驗(yàn)證。它也可以為項(xiàng)目小組之外的員工提供每一步的開發(fā)進(jìn)展信息。? 逐條記錄計(jì)劃實(shí)施過(guò)程當(dāng)中最有可能出現(xiàn)的問(wèn)題。如果時(shí)間允許的話，你可以研究另一些行動(dòng)來(lái)解決那些不太關(guān)鍵的問(wèn)題。最后，對(duì)照你的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)檢查所采取的行動(dòng)。確定負(fù)責(zé)實(shí)施每個(gè)行動(dòng)步驟的個(gè)人和小組。根據(jù)你項(xiàng)目的范圍，根據(jù)你是在內(nèi)部進(jìn)行研究還是借助有開發(fā)勝任能力模型經(jīng)驗(yàn)的顧問(wèn)，另外根據(jù)項(xiàng)目小組成員的數(shù)量，這些要求是不同的。 　　。一個(gè)好的實(shí)施目標(biāo)應(yīng)具有以下所有的特點(diǎn)：? 明確具體? 有挑戰(zhàn)性，但非?，F(xiàn)實(shí)并且可以實(shí)現(xiàn)? 與現(xiàn)有資源保持一致? 與組織的政策和運(yùn)作程序保持一致? 可衡量的? 包括預(yù)期的完成日期?！　〉谝徊剑捍_定目標(biāo)和范圍　　要打好基礎(chǔ)，首先要確定項(xiàng)目的目標(biāo)和范圍。一個(gè)好的實(shí)施計(jì)劃也使未曾預(yù)見的問(wèn)題或者情況對(duì)項(xiàng)目的時(shí)間和預(yù)算方面的影響最小化了。工作中成功的績(jī)效是什么樣的？要對(duì)哪些工作產(chǎn)出或者結(jié)果進(jìn)行檢查?依據(jù)誰(shuí)的績(jī)效來(lái)檢驗(yàn)我們的發(fā)現(xiàn)?(博亞提斯(Boyatzis)在他1982年的著作《有能力的經(jīng)理》中對(duì)這些問(wèn)題作了評(píng)論?！　‘?dāng)你進(jìn)行自己的勝任能力模型項(xiàng)目時(shí)，記住這些指導(dǎo)原則將有助于獲得成功。轉(zhuǎn)換成具體的指導(dǎo)原則，他們的建議如下所述： 總是要確保勝任能力模型項(xiàng)目要針對(duì)某個(gè)特定的商業(yè)業(yè)務(wù)需求，并且要確保組織中的員工了解實(shí)施它的戰(zhàn)略原因?！蹦Ｐ偷膶?shí)施也被證明是非常成功的。依據(jù)第一輪數(shù)據(jù)收集方法得到的答案，他們又設(shè)計(jì)了第二個(gè)調(diào)查問(wèn)卷來(lái)驗(yàn)證關(guān)于關(guān)鍵技能的假設(shè)。于是，它決定把勝任能力模型作為解決問(wèn)題的出路。就如人力資源部副總裁埃倫那就需要對(duì)愿景進(jìn)行更廣泛意義上的描述。當(dāng)在反饋計(jì)劃一開始，下面接下來(lái)一個(gè)步驟就是把勝任能力模型納入組織的績(jī)效管理系統(tǒng)。最后，他們得出人力資源部行政副總裁蘇相反，我們討論如何幫助他們來(lái)雇傭員工以及如何決定提拔哪個(gè)人。因此，我們想出一系列問(wèn)題，目的就是為了獲取類似的信息。)　　在事業(yè)業(yè)務(wù)層面上，也在開發(fā)勝任能力模型?！　≡诩瘓F(tuán)層面上，重點(diǎn)放在開發(fā)管理勝任能力的模型。在它的例子中，開發(fā)勝任能力模型是努力確保公司在未來(lái)的七十五年中繼續(xù)獲得成功的措施之一?！薄　‘?dāng)被問(wèn)到對(duì)其他人實(shí)行這樣的項(xiàng)目他有何建議時(shí)，巴卡說(shuō)：“你這樣做一定要有做的理由?！痹谠u(píng)估過(guò)程中，采用勝任能力模型幫助經(jīng)理把重點(diǎn)放在具體的內(nèi)容(取得預(yù)定的目標(biāo))以及方法上(取得目標(biāo)的方式)。第二輪的時(shí)候，這個(gè)項(xiàng)目通過(guò)訪談、焦點(diǎn)團(tuán)體訪談法和調(diào)查的方式，使更多的管理層成員參與進(jìn)去，因此，溝通就成了第一需要。整個(gè)組織內(nèi)的專家組成的小組得出了經(jīng)理們普遍適用的勝任能力模型?！备呒?jí)管理階層就決定借助外部顧問(wèn)來(lái)幫助開發(fā)一套勝任能力，這樣就可以用來(lái)衡量部門經(jīng)理，而且可以把模型引入評(píng)估工具來(lái)確定個(gè)人在工作中獲得成功的潛力。她希望捷安最終具有用于每一個(gè)職能職位的模型(分公司經(jīng)理、行政助理和其他的人)，而且期望有一天企業(yè)的每一類特定工作都有一個(gè)特定的模型。有些時(shí)候這是一件很困難的事兒。　　化合物事業(yè)部現(xiàn)在已經(jīng)開始把勝任能力模型應(yīng)用到績(jī)效計(jì)劃過(guò)程中，此外還將其用于培訓(xùn)目的以確定及解決雇員在重要技能方面的缺陷。最終完成這個(gè)模型后，他們把它上交給化合物事業(yè)部的職能領(lǐng)導(dǎo)，用來(lái)和他們的職員討論以及確定培訓(xùn)和發(fā)展培訓(xùn)與開發(fā)需求的優(yōu)先所在。施密特(Schmidt)認(rèn)為勝任能力模型是幫助改善發(fā)展和學(xué)習(xí)的有用工具，因此她召集在建立勝任能力模型方面有經(jīng)驗(yàn)的人組成了一個(gè)顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)，計(jì)劃開始實(shí)行?，F(xiàn)在(在“杠桿收購(gòu)”之后)它是一家獨(dú)立的制造公司，生產(chǎn)聚氯乙烯(PVC)樹脂和化合物。但是并不能保證永遠(yuǎn)可以針對(duì)最相關(guān)的或者最有影響力的能力上。你也許還能記得，這個(gè)過(guò)程涉及到從大范圍中收集關(guān)于績(jī)效的觀察數(shù)據(jù)：同事、直接下屬、顧客、供應(yīng)商和其他的人。那些有助于成功的重要技能、知識(shí)和個(gè)性特點(diǎn)被清楚地描述出來(lái)，并提供關(guān)于行為表現(xiàn)的例子來(lái)說(shuō)明有效地利用這些能力的時(shí)機(jī)。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是用來(lái)測(cè)量衡量那個(gè)職務(wù)中的效率和成功的?！　?人力資源系統(tǒng)中勝任能力模型的益處　　人力資源系統(tǒng)益處 　　員工甄選 給出全面的工作要求 　　更有可能雇傭到具有成功潛力的員工 　　盡可能減少在不能滿足達(dá)不到企業(yè)期望的員工身上的(時(shí)間和資金)投資 　　保證更系統(tǒng)化的面試過(guò)程 　　幫助把可培訓(xùn)的勝任能力和那些難以開發(fā)的勝任能力區(qū)別開來(lái) 　　培訓(xùn)和發(fā)展培訓(xùn)與開發(fā) 使人們能夠把重點(diǎn)放在對(duì)效率有最大影響的技能、知識(shí)和個(gè)性特點(diǎn)方面 　　確保培訓(xùn)和發(fā)展培訓(xùn)與開發(fā)機(jī)會(huì)與組織的價(jià)值觀和策略牢牢掛鉤 　　最有效地利用用于培訓(xùn)和發(fā)展培訓(xùn)與開發(fā)的時(shí)間和資金 　　為持續(xù)輔導(dǎo)和反饋信